CHUYỂN GIAO CÁC GIÁ TRỊ Y KHOA TRONG BỆNH VIỆN VÀ KỸ NĂNG TƯ VẤN CỦA BÁC SĨ

>>> Quá trình chuyển giao các giá trị y tế (Healthcare value delivery)

Quá trình chuyển giao các giá trị y tế là một quá trình bất đối xứng thông tin, tri thức. Bệnh nhân - người nhận, không có nhiều thông tin và hiểu biết bằng người chuyển giao – bác sĩ (điều dưỡng). Nhưng người nhận lại có quyền đánh giá và phán xét!

Người chuyển giao không có đủ thời gian để trang bị kiến thức thông tin để người nhận hiểu đúng và hiểu đủ các giá trị muốn chuyển giao.

Một bác sĩ luôn nghĩ tốt và luôn muốn làm điều tốt cho bệnh nhân. Nhưng tiếc rằng bệnh nhân không đủ kiến thức để hiểu điều đó. Họ chỉ đánh giá và phán xét dựa trên những gì họ quan sát được, và thường là thái độ, hoặc những thứ khác mà người ta có thể quan sát được.

Những than phiền thường nghe trong bệnh viện: “Đóng mấy trăm ngàn khám có chút xíu”; “đi khám cả buổi sáng tốn mấy triệu, không có gì hết, bị lừa hay sao ấy”; “mổ có chút xíu, mấy phút, tốn cả chục triệu, ăn cướp hay sao ấy”; “ông/bà bác sĩ chả khám gì, chả hỏi gì, không biết có khám hay không” … Những phán xét theo kiểu bất đối xứng thông tin này, đôi khi, mang đến nhiều phiền toái, ảnh hưởng đến uy tín của cá nhân bác sĩ và bệnh viện.

Nhưng, ở một thái cực ngược lại. Có những bệnh nhân khen bác sĩ nức nở. Nhưng không chừng lại bị “luộc chín” mà không hay, tiền mất tật mang mà không hay. Bởi, với một trình độ hiểu biết và đẳng cấp xã hội cao hơn, việc luộc một bệnh nhân chẳng khó khăn gì với một bác sĩ có chủ đích làm tiền. Những lời nói nhẹ nhàng có cánh, những lý giải làm tiền không thể hợp lý hơn, những cạnh khóe lắc léo đe dọa không thể không xuống tiền. Thật sự là không quá khó với trình độ, tư duy, và cả sự tinh khôn của một người có đẳng cấp như bác sĩ. Nên nhớ rằng, để có được tấm bằng bác sĩ, trí tuệ của những con người này luôn thuộc nhóm 1/1000 trong xã hội. Nên, nếu nói về thủ pháp lừa tiền thì không ai bằng được bác sĩ, nếu họ muốn.

Vấn đề là, nếu những việc này xảy ra, thái cực nào cũng gây nên sự phá hủy các giá trị mà một bệnh viện muốn chuyển giao đến cho người bệnh. Mức độ nhiều hơn có thể ảnh hưởng đến uy tín của bệnh viện hay tạo nên những xì-căng-đa gây phiền phức cho nhiều người.

Với thực trạng quản lý các quá trình chuyển giao giá trị hiện nay. Một bệnh viện có thể rơi vào trạng thái gần với một trong hai thái cực cực đoan sau:

- Bệnh viện hoạt động như một trung tâm thương mại. Như là nơi cho thuê mặt bằng, mỗi người vào đó ngự trị một vùng trời và hồn ai nấy giữ, ai làm gì tự chịu trách nhiệm, uy tín cá nhân chả liên quan gì uy tín tổ chức, gần như bỏ lún mọi thứ, cho đến khi “bùng lên sự cố gì đó” mới gào thét chửi bới la ó đập bàn đập ghế cho hả giận.

- Bệnh viện hoạt động như một trại súc vật. Bác sĩ làm gì cũng có người rình mò ghi chép, trừ điểm trừ thi đua, bêu xấu, nhục mạ nhau, xét nét từng li từng tí, và vô cùng độc tài độc đoán. Tạo nên một bầu không khí ngột ngạt, đấu tố.

Thiên lệch về phía nào cũng gây hậu quả lên uy tín, hình ảnh, môi trường văn hóa của một bệnh viện. Do đó, bệnh viện cần chú trọng vào việc quản lý các quá trình chuyển giao giá trị như một năng lực lõi bên cạnh năng lực về chuyên môn.

>>> Làm gì để trở thành một bệnh viện xuất sắc trong việc chuyển giao các giá trị y tế (Excellence healthcare value delivery).

1. Clinical Governance - Quản trị các quá trình chuyên môn. Kiểm định lâm sàng.

Cần làm một cách tế nhị và có phương pháp, có kỹ năng. Nhiều bệnh viện cử vài bác sĩ trẻ đọc và bắt bẻ các hồ sơ bệnh án một cách rất cảm tính, lặt vặt, dựa trên suy diễn cá nhân. Và đặc biệt là không có kỹ năng trao đổi và phản hồi thông tin, gây nên rất nhiều bức xúc cho các bác sĩ khác. (làm cho quản lý chất lượng bệnh viện hay bị chúng chửi là vậy).

Nguyên tắc của việc giám sát kiểm định: (1) xây dựng một framework cho việc giám sát; (2) xác định, định nghĩa các điểm khác thường trọng yếu cần giám sát, các biên độ bình thường và khác thường; (3) thống kế tần suất của sự khác thường vượt ra ngoài biên độ, hay hơn có thể sự đoán được xu hướng; (4) trách nhiệm của người giám sát là thống kê và báo cáo cho người có thẩm quyền, người giám sát không có quyền phê phán người khác (trong tương lai EMR và AI phát triển thì việc này không cần người làm nữa); (5) Khi phát hiện những tín hiệu bất thường thì người có thẩm quyền mời người có liên quan giải trình, trong trường hợp cần thiết phải có sự tham gia của bác sĩ cố vấn cho bệnh viện. Việc phản hồi thông tin chuyên môn với bác sĩ cần làm một cách tế nhị, tôn trọng và thận trọng.

Quy trình chuyên môn y khoa không thể cứng nhắc, nhưng cũng không phải là tùy tiện. Mục tiêu của giám sát là phát hiện sớm những bất thường do tiêu cực gây ra, hay những sai lầm do hiểu không đúng. Nhưng quá trình giám sát cũng đồng thời là quá trình tạo sinh tri thức cực kỳ quan trọng trong y tế, vì nó phát hiện và sớm chuyển tri thức ẩn thành tri thức tường mình. Và đây chính là điểm mà AI, trong tương lai, sẽ tuyệt vời hơn con người, bởi AI không có bị định kiến cá nhân chi phối.

Một số bệnh viện hiện nay bỏ qua các quá trình kiểm định lâm sàng, hay làm không chuyên nghiệp, làm cho có, là một sai lầm rất lớn về mặt quản trị chuyên môn. Cốt lõi của một bệnh viện chỉ có bao nhiêu đây! Hậu quả của nó là làm cho tri thức tổ chức mất dần đi theo năm tháng và theo sự ra đi của nhân sự.

2. Clinical experience design - Thiết kế trải nghiệm lâm sàng. Để bệnh nhân có thể chạm được sâu sắc hơn các giá trị y khoa mà bệnh viện muốn chuyển giao.

Thiết kế trải nghiệm trong bệnh viện không chỉ dừng lại ở không gian nội thất theo tiêu chuẩn sang trọng đẳng cấp, nhân viên mặc đồng phục, bảng hiệu thiết kế đẹp … (đó chỉ là một phần nhỏ thuộc về dịch vụ tiện ích nhằm lý giải cho việc tại sao anh phải trả tiền nhiều hơn), mà quan trọng là ở mỗi điểm chạm (touch point) bệnh nhân và người nhà phải thấy được các quy trình y khoa, sự tư vấn chuyên nghiệp, các biểu mẫu ghi chép cẩn trọng, các thông tin khai thác tiền sử bệnh tật, các quá trình nhận diện không thể nhầm lẫn được, các thao tác số hóa tin cậy được, các nhắc nhở lưu ý được cá nhân hóa…

Ví dụ một bà bầu đi sinh, ký ức động lại sau quá trình trải nghiệm là vào cấp cứu, nằm chờ theo dõi sinh, lên phòng sinh, ra phòng chờ con, khám nhi, chính ngừa, ra về…nếu chỉ có vậy thì bà bầu sẽ không có một trải nghiệm nào về giá trị y khoa hết. Và “thấy chả có gì” là chuyện thường gặp.

Nhưng nếu ta làm cho bà bầu hiểu một quá trình chuyển dạ qua những giai đoạn này, bác sĩ , nữ hộ sinh phải theo dõi cái gì, khám trước sinh làm khám cái gì, và những dự phòng cho những tai biến ra sao, những dặn dò lưu ý quan trọng như thế nào…có khoảng 100 quy trình chuyên môn đi xuyên qua một bà bầu từ lúc vào cấp cứu đến lúc xuất viện, và cả một hệ thống chạy rần rần để làm những quy trình đó. Vấn đề là ta không làm cho bà ấy cảm nhận được và chạm được đến nó. Nếu quá trình thiết kế trải nghiệm lâm sàng, ta tạo những điểm chạm để bà bầu cảm nhận được nhiều hơn thì GIÁ TRỊ Y KHOA sẽ được chuyển giao và thẩm thấu nhiều hơn vào ký ức của bệnh nhân và gia đình.

3. Physician Consulting: tư vấn một cách chuyên nghiệp, tư vấn như một chuyên gia.

Xin nhắc lại, bệnh nhân không phải đến bệnh viện để được nhìn thấy bác sĩ chào hỏi với nụ cười dễ thương. Điều bệnh nhân mong đợi là sự chuyên nghiệp của một bác sĩ thể hiện qua quá trình trao đổi tư vấn.

Một quá trình tư vấn chuyên nghiệp của một chuyên gia. Trước hết, nó không phụ thuộc vào trạng thái cảm xúc hay tính cách, khí chất, vẻ bề ngoài…của chuyên gia đó. Mà nó phụ thuộc vào chuyên gia đó có thực hiện một quá trình trao đổi thông tin một cách khoa học hay không.

Khoa học ở đây thể hiện qua việc: hỏi đúng, hỏi đủ, lắng nghe hiệu quả, phản hồi thông tin hiệu quả, giải thích hiệu quả. Tiên lượng viễn cảnh hình dung được với một người thậm chí không biết chữ.

Bất cứ thứ gì tác động đến bệnh nhân cũng phải được giải thích rõ ràng và bệnh nhân hiểu được. Tất cả chi phí phải minh bạch và thuyết phục. Những đề xuất lựa chọn và quyết định có sự tham gia của bệnh nhân hoặc người nhà.

Bệnh nhân đến bệnh viện điều kỳ vọng hàng đầu là tiếp nhận được sự chuyên nghiệp của bác sĩ, kế đến là sự thấu hiểu đồng cảm. Cười cũng được, không cười cũng được, quan trọng là một chút biểu hiện của sự đồng cảm thấu hiểu. Nó có thể là một ánh mắt cảm thông, nó có thể là một câu nói giải tỏa sự căng thẳng, nó có thể là một câu nói tạo thêm niềm tin vượt qua bệnh tật.

Vấn đề phức tạp trong quản trị ở quá trình tư vấn của bác sĩ là sự sai lệch (variation) giữa bác sĩ này với bác sĩ khác và yếu tố thời gian. Bởi nó phụ thuộc vào nhận thức, kỹ năng của từng người. Do đó, chuẩn hóa (standardization) các điểm chạm tiếp xúc tư vấn là việc cần làm. Ở đâu có sự sai biệt giữa người này với người kia, ở đó cần sự chuẩn hóa để các giá trị y khoa được chuyển giao một cách ổn định, không thất thường, hên xui.

Xin lưu ý, chuẩn hóa không có nghĩa là bắt bác sĩ học một số mẫu câu nào đó, thực hiện một số động tác nào đó như robot mà chuẩn hóa những thông tin cần thiết trong quá trình trao đổi thông tin, chuẩn hóa sự giải thích những thông tin bắt buộc ở những khâu đặc biệt quan trọng như khám tiền phẫu, hậu phẫu…

Điều chỉnh hành vi bác sĩ: phải hết sức tế nhị, phản hồi chuyên nghiệp, tôn trọng, để không làm người ta khó chịu hay phản bác. Có nhiều cách.

Cách 1: để bệnh nhân phản hồi thông tin về chất lượng tư vấn cho bác sĩ biết. Xin nhấn mạnh là CHẤT LƯỢNG TƯ VẤN HAY HIỆU QUẢ TƯ VẤN, không phải làm chất lượng khám chữa bệnh, vì bệnh nhân không có đánh giá được cái này. Và việc phản hồi của bệnh nhân phải theo cấu trúc, không nói lung tung, và tốt nhất là câu hỏi dạng yes/no.

Ví dụ:

- Bác sĩ giải thích dễ hiểu không?

- Bác sĩ có hỏi tiền sử bệnh tật không?

- Bác sĩ có giải thích về các xét nghiệm và chi phí xét nghiệm không?

- Anh/chị đến với bác sĩ lần sau để tái khám ?

- Bác sĩ có dặn dò những triệu chứng có thể co khi uống thuốc không?

- Hoặc một số câu hỏi đặt biệt với những chuyên khoa đặc biệt nào đó mà nó bắt buộc trong các quy trình chuyên môn. Ví dụ: trước khi chụp Xquang, kỹ thuật viên có hỏi chị có mang thai không hay không?

Cách 2: để ở phòng giao ban khoa những infographic những câu trúc thông tin khuyến khích hay những lưu ý kiểm soát trong quá trình tư vấn.

Ví dụ:

- Luôn hỏi bệnh nhân đã ăn uống, uống thuốc gì không trước khi cho chỉ định xét nghiệm

- Luôn hỏi lại để đảm bảo bệnh nhân đã hiểu đã nhớ những gì dặn dò trước phẫu thuật.

- Luôn hướng dẫn bệnh nhân về những triệu chứng của dị ứng thuốc và cách thức sử trí.

Tư vấn là một kỹ năng thuộc về nghề nghiệp. Không phải, phải có tuổi mới học được vài bài học gì đó cho cuộc đời. Và một bệnh viện cũng không đủ sức để trả những cái giá để đợi ai đó có tuổi. Không nơi nào làm được việc đó.

Huấn viện kỹ năng tư vấn chuyên nghiệp cho bác sĩ ngay khi bước vào bệnh viện và tiếp xúc bệnh nhân để đảm bảo quá trình chuyển giao giá trị y khoa không bị tổn thất và sai lệch. Sự chuyên nghiệp của một bệnh viện thể hiện qua: bất kỳ ai, già hay trẻ, ngồi vào cái ghế bác sĩ đều không quá cách biệt về kỹ năng tư vấn.

4. Service – orientation mind: Tư duy định hướng dịch vụ

Y tế không phải là một dịch vụ. Y tế là y tế, không việc gì phải nhóm y tế vào cái gì đó. Việc nhóm y tế vào lĩnh vực dịch vụ là chuyện của mấy ông kinh tế học và mấy ông thuế, để mấy ổng phân tích cái chi đó kệ mấy ổng. Đó là chuyện dư hơi không cần thiết trong quản trị.

Đặc điểm quan trọng của y tế mà nhà quản trị cần lưu ý là người ta cần chứ không muốn (need but not want). Vì sức khỏe là thiết yếu, khi bị bệnh ai cũng cần bệnh viện hết. Nhưng hỏi tôi có muốn bệnh viện hay không, thì xin thưa là không.

Người bệnh KHI CẦN đến với bệnh viện được ĐẢM BẢO CÁC ĐIỀU KIỆN CẦN ở một tiêu chuẩn thiết yếu nào đó do quốc gia quy định. Ví dụ bảo hiểm y tế cho số đông, 83 tiêu chí về chất lượng an toàn người bệnh. Có thể sau này người ta quy định bệnh viện phải trên 3.0 mới có thể tiếp nhận BHYT.

Tuy nhiên, ngoài nguồn lực phục vụ cho yếu tố CẦN, bệnh viện có thể tạo điều kiện (facilitator) để khai thác thêm yếu tố MUỐN của con người.

Đặc điểm của yếu tố muốn là “đáng đồng tiền bát gạo” (value for money). Bệnh viện có thể thiết kế thêm các giá trị đề nghị (value proposition) để gia tăng thêm giá trị, từ đó gia tăng thêm khả năng chỉ trả, và gia tăng lợi nhuận từ việc khai thác triệt để hiệu suất sử dụng trang thiết bị cơ sở vật chất.

Tư duy định hướng dịch vụ cần được trang bị cho tất cả mọi người trong bệnh viện. Cá nhân tôi từng giật mình khi lấy xe gắn máy ở một bệnh viện, vì được nhân viên gửi xe thông báo, bệnh viện con có khám ngoài giờ đó chú, tới 9h tối lận, chú bận ban ngày, ban đêm ghé khám cũng được. Hay ở một bệnh viện, trong lúc chờ siêu âm, cô nhân viên chăm sóc khách hàng hỏi tôi có con chưa, con trai hay gái, bao nhiêu tuổi, và cô ấy khuyên tôi nên đưa cô con gái 10 tuổi đi chích ngừa ung thư cổ tử cung…!

Nếu mỗi cá nhân trong bệnh viện đều hiểu rõ và giới thiệu một cách tự hào về những dịch vụ gia tăng trong bệnh viện của mình thì sự phát triển của bệnh viện là không đỡ nổi. Để làm được việc đó, xây dựng văn hóa định hướng dịch vụ trong bệnh viện là một việc cần làm. Tuy nhiên, bệnh viện rất cần vạch một ranh giới rõ ràng trong chuyện Y TẾ THIẾT YẾU (CẦN) – DỊCH VỤ GIA TĂNG (MUỐN). Vì nó rất dễ gây nên những bức xúc cho xã hội khi người ta làm dụng những nguồn lực thiết yếu (vốn được sự tài trợ của nhà nước) để phục vụ cho dịch vụ gia tăng. Nó đồng nghĩa với việc, muốn có tính mạng là phải biết mặc cả. Các bệnh viện đang rất nhập nhèm trong chuyện này.

>>> Vài lời cuối

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình chuyển giao các giá trị y tế. Tuy nhiên, trọng yếu, quyết định lớn nhất vẫn là quá trình tư vấn chuyên nghiệp của bác sĩ. Quá trình trao đổi thông tin như một chuyên gia, vừa khẳng định hình ảnh uy tín vai trò của bác sĩ với bệnh nhân. Vừa thể hiện đúng vai trò của bác sĩ trong xã hội. Dù gì đi nữa, mối quan hệ này cũng không thể là mối quan hệ ngang hàng, người này phục vụ người kia.

Y tế khác với dịch vụ ở chổ, y tế không thể thỏa mãn mọi nhu cầu bệnh nhân và người nhà theo cách “có tiền là được hết” được. Ví dụ, chúng ta có tiền thuê một phòng khách sạn và nếu thích ta mua đồ về phòng bày ra nhậu. Nhưng phòng bệnh trong bệnh viện, không thể thích là mua đồ về bày ra nhậu được, cho dù ta có tiền thuê phòng VIP đi nữa. Khách sạn, nếu ta có tiền ta bỏ ra bao hết nguyên cái khách sạn ở cho đã. Bệnh viện có những nội quy, quy định mà không thể nào bỏ tiền ra bao hết bệnh viện làm gì thì làm được, kể cả bệnh viện tư.

Hình ảnh của bác sĩ cần có một địa vị tôn trọng trong xã hội. Vì y khoa cần niềm tin. Chỉ có sự tôn trọng mới có được niềm tin.Vào bệnh viện mà không có niềm tin vào bác sĩ (vì không tôn trọng ai) thì nhiều rắc rối sẽ tới cho cả hai. Và phần thiệt cho bệnh nhân sẽ nhiều hơn.

Ngược lại, để tăng cường niềm tin của xã hội. Thì sự chuyên nghiệp của bác sĩ phải được cải thiện, cho dù đó là một bác sĩ mới ra trường hay một GS TS.

Cuối cùng, quá trình xã hội hóa y tế đang tạo nên những cách hiểu sai lệch của về y tế và sự định hướng dịch vụ của y tế. Nếu chúng ta không chấn chỉnh. Người ta sẽ xem y tế như là một dịch vụ được bỏ tiền ra mua để thỏa mãn, hài lòng (tui có tiền, tui phải được hài lòng). Và tệ hơn, bác sĩ là người phải phục vụ theo yêu cầu đúng ý người trả tiền thì mới có được tiền để sống (“tao không trả tiền thì chúng bây sống bằng gì”). Đây là việc cần phải được ngăn chặn và chấn chỉnh càng sớm càng tốt.

Chúc Giáng sinh vui vẻ!

25/12/2019

QUYỀN LỰC, BUÔNG BỎ VÀ CHUYỂN GIAO TRONG DOANH NGHIỆP.

Tham quyền cố vị, lũng đoạn quyền lực, nghiện quyền lực, quyền lực là thứ khó buông bỏ nhất, quyền lực làm con người ta tha hóa nhất…là câu chuyện không chỉ trong chính trị, mà hiện diện hàng ngày trong doanh nghiệp, ngay cả doanh nghiệp gia đình.

Tuy nhiên, những câu chuyện xung quanh quyền lực thường là tiêu cực, thường là liên quan đến các cuộc tranh đấu (thế lực, phe cánh). Trong khi quyền lực là một thành tố hiển nhiên trong đời sống con người, và không phải lúc nào cũng chỉ là các vấn đề tiêu cực. Ở đâu có con người, thì ở đó có người muốn áp đặt và chi phối người khác. Đồng thời, ở đâu có con người thì cũng cần có người đứng ra để làm thủ lĩnh những người còn lại, phải có người ra quyết định, khắc chế. Nếu không, tất cả sẽ loạn nhanh hơn.

Vấn đề của doanh nghiệp là nhận diện các dạng thức (pattern) của quyền lực, nuôi dưỡng những dạng thức quyền lực có lợi cho sự phát triển chung, hạn chế những dạng thức tạo nên sự băng hoại, hủy diệt. Có những dạng thức quyền lực rất khó buông bỏ chuyển giao, có những dạng thức hết sức nhẹ nhàng thong thả. Tất cả là do chúng ta kiến tạo nên. Dựa trên hai nền tảng quan trọng: các thiết chế quản trị (coporate governance); và giáo dục triết lý tồn tại & phát triển của doanh nghiệp (corporate philosophy).

Nhận dạng những dạng thức quyền lực.

1. Quyền lực như một nhu cầu thỏa mãn cái tôi – Quyền lực lợi ích

Trải nghiệm của quyền lực là cái cảm giác trở thành trung tâm của vũ trụ. Đi đến đâu ai cũng săn đón, khúm núm cuối chào, luôn dành những lời sướng tai nhất để làm vừa lòng, ai cũng lo sợ làm mất lòng, luôn nhận được những sự ưu tiên so với người khác, trong bất cứ việc gì. Mỗi lời nói như là chân lý, được người khác ghi ghi chép chép như thánh kinh. Mỗi quyết định luôn được người khác thần phục răm rắp thực thi.

Khi chúng ta có quyền định đoạn lợi ích của người khác, thì đồng nghĩa chúng ta cũng có nhiều lợi ích cho mình. Ví dụ như các quyền bố trí, phân bổ, ban phát cái gì đó. Nó làm cho chúng ta ngất ngây với vô số lợi ích mà vị trí của quyền lực mang lại.

Mưu cầu quyền lực trong trường hợp này là một sự đi tìm lợi ích bản thân và thỏa mãn cái tôi, vốn là bản chất cốt lõi của con người. Bất cứ ai cũng tiềm ẩn trong tiềm thức nhu cầu quyền lực này, như là như cầu sinh lý cơ bản nhất của con người. Vấn đề là, cơn khát quyền lực này có thể dẫn dắt những hành vi bất chấp đến lợi ích người khác, và đặc biệt là lợi ích chung. Thiết chế của một tổ chức được sinh ra chính là để kiểm soát loại hình mưu cầu quyền lực này. Nếu không, chắc chắn sẽ loạn.

Điểm yếu nhất của doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp gia đình khi phát triển chính là chổ này. Quản trị gia đình vốn lệ thuộc và tôn sùng vai trò vị trí cá nhân, nên nếu không đi kèm với GIÁO DỤC SỰ BUÔNG BỎ, nó sẽ nuông chiều con người ta hướng tới thỏa mãn tối đa phần “con” trong “con người”. Với lý lẽ cuộc sống ngắn ngủi, ngu gì không hưởng, chết không mang theo được gì, có chơi thì cứ chơi cho đã. Giả sử khi bạn có trong tay vài trăm triệu USD, và bạn đã là U50, thì “chơi cho đã, trước khi chết” là lựa chọn của không ít người. Và để có vài trăm triệu USD chơi cho đã trước khi chết, chuyện gì bạn cũng dám làm, kể cả giết người, chứ đừng nói gì đến tranh quyền đoạt lợi.

Lạm dụng cây gậy và củ cà rốt (cho nó nhanh), lạm dụng “rượu – thịt” (cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng, để sai khiến u mê con người cho nó nhanh), là cách tốt nhất để nuôi dưỡng quyền lực lợi ích. Khiến con người ta khát khao thỏa mãn nhục dục và nghiện nó như nghiệp ma túy, nghiện tình dục, nghiện rượu,…và đương nhiên loại nghiện quyền lực này rất là khó cai, vì nó sẳn sàng đánh đổi ngay cả với chuyện sống chết, bất chấp mọi thủ đoạn để lưu giữ loại quyền lực này. Càng không bao giờ có chuyện tự nguyện chuyển giao. Chỉ chuyển giao khi bị trấn áp.

2. Quyền lực như một sự ảnh hưởng để dẫn dắt – Quyền lực định hướng.

Nếu có một nhóm người đang đi trong rừng. Người nào có khả năng dẫn dắt mọi người tìm được hướng ra,… người đó sẽ được mọi người còn lại “gán” cho một quyền được tạo nên bởi sự tôn trọng, nó hoàn toàn tự nguyện và trung thành. Đó gọi là quyền lực định hướng.

Năng lực định hướng của một con người muốn có được. Trước hết là người đó phải dành toàn tâm toàn ý cho sự phát triển cái chung. Khi anh trăn trở về cái chung, nó thôi thúc anh tìm kiếm, thôi thúc anh không ngừng học hỏi, và chỉ có học hỏi mới tăng cường sự hiểu biết, từ đó tăng cường năng lực. Thế gian này không có chuyện bỗng dưng sáng thức dậy thần thông quảng đại như Tề Thiên hay Thánh Gióng.

Với những doanh nghiệp khởi nghiệp, quyền lực định hướng rất quan trọng. Bởi, tương lai là ăn cơm hay ăn cháo, phụ thuộc vào việc chúng ta có được những người lãnh đạo dấn thân dẫn dắt chúng ta đi hay không. Cái “vốn” quan trọng nhất với doanh nghiệp khởi nghiệp là cái “vốn dấn thân vào sứ mệnh”. Có được cái vốn này chúng ta mới có thể gọi những cái vốn khác để trở thành nhà sáng nghiệp.

Quyền lực định hướng dễ buông bỏ và chuyển giao hơn quyền lực lợi ích, bởi còn người đã tìm được cái sướng khác với cái sướng được mang đến từ sự thỏa mãn cái tôi. Tuy nhiên, quá trình chuyển giao có hiệu quả hay không phụ thuộc vào việc chúng ta có truyền lửa và đào tạo được những con người “dấn thân vào sứ mệnh hay không”, việc này đòi hỏi một quá trình giáo dục triết lý phát triển của một doanh nghiệp từ lúc bắt đầu đến lúc trưởng thành.

Với doanh nghiệp trưởng thành, nếu không may đang bị chi phối bởi những nhóm quyền lực lợi ích, thì quyền lực dẫn dắt thường là bị tìm diệt từ trong trứng. Cho nên, việc chúng ta cần làm là ẩn mình, và bảo toàn lực lượng. Tránh phô diễn cái tầm nhìn của mình không đúng lúc đúng chổ đúng thời điểm (nôn nóng thể hiện). Mà quan trọng là phải tập trung góp phần kiến tạo thể chế để hạn chế dần tầm ảnh hưởng của quyền lực lợi ích.

Với những người thiếu khả năng kiểm soát cảm xúc. Hoặc là tìm cách thoát ra cho nhanh, hoặc tự mang bệnh uất ức vào người, hoặc bị diệt từ trong trứng. Cho nên, rèn luyện năng lực trí tuệ cảm xúc, biết ẩn mình chờ cơ hội mới là người có thể làm việc lớn.

3. Quyền lực như một trung tâm duy trì sự ổn định – Quyền lực gắn kết

Trong tiến trình phát triển của mọi tổ chức, không tránh khỏi xung đột, không tránh khỏi va chạm sứt mẻ. Có những người có khả năng dàn xếp xung đột, làm cho mọi người chịu ngồi lại và lắng nghe nhau, và luôn có giải pháp cho mọi vấn đế - người đó trở thành một trung tâm hòa giải và tham vấn cho mọi người mọi vấn đề - người đó được mọi người gán cho một thứ quyền lực gọi là quyền lực gắn kết.

Để rèn luyện quyền lực gắn kết, ta cần rèn luyện kỹ năng đàm phán, tham vấn, giải quyết vấn đề. Nên nhớ, nhiệm vụ của chúng ta không phải là đi tìm xem ai đúng ai sai, ai thắng ai thua. Mà trước hết, là người phải có khả năng đồng cảm, thấu hiểu tất cả mọi người là tìm kiếm những giải pháp mà các bên có thể chấp nhận.

Khi chúng ta là một địa chỉ tin cậy để mọi người dễ dàng thổ lộ, chia sẻ những gút mắc, xung đột, và luôn nhận từ chúng ta những ý tưởng tham vấn tốt cho mọi vấn đề. Chúng ta sẽ trở thành một trung tâm duy trì sự ổn định.

Trong mọi tổ chức, đều cần loại quyền lực này. Và việc buông bỏ hay chuyển giao cũng không quá khó. Vấn đề là huấn luyện kỹ năng và lựa chọn những con người có cá tính phù hợp.

4. Quyền lực trong văn hóa Á Đông – Quyền lực địa vị xã hội

Người Việt rất tôn kính những người có học hàm học vị, hay có thành tựu lẫy lừng trong quá khứ, hoặc xuất thân từ danh gia vọng tộc. Bởi muốn có học hàm học vị hay thành tựu lẫy lừng, bản thân người đó phải nỗ lực vượt bậc. Người nỗ lực vượt bậc thường là người giỏi, người có hiểu biết, có tầm nhìn, có khả năng dẫn dắt người khác vượt qua những khó khăn, tiến về phía trước. Chúng ta cũng xem trọng danh gia vọng tộc vì chúng ta hy vọng “con nhà tông không giống lông cũng giống cánh” và có quan hệ rộng trong xã hội. Cho nên, ta nghiểm nhiên gán cho họ một thứ quyền (có thể ta chưa bao giờ làm việc với họ), gọi là quyền lực địa vị xã hội.

Tuy nhiên, những tiêu cực trong xã hội liên quan đế bằng cấp, chức vụ, một thời gian dài không được chấn chỉnh hiệu quả, đã gây sói mòn lòng tin lên địa vị. Xã hội ngày càng hoài nghi mối tương quan giữa học hàm học vị và năng lực. Dẫn đến vàng thau lẫn lộn rất khó phân biệt. Nó tích tụ dần định kiến trong xã hội, và cũng sói mòn khả năng ảnh hưởng của loại quyền lực này. Trong doanh nghiệp hiện này, gần như loại quyền lực này không còn chổ đứng.

Xã hội Á Đông vốn ăn sâu vào tiềm thức các tôn ti trật tự được Khổng giáo phát triển, và bị các triều đại phong kiến khuếch trương, lợi dùng như là một phương tiện để độc tài cai trị. Vấn đề là, mặc dù qua hàng ngàn năm, nhưng nó vẫn còn hiện diện trong doanh nghiệp. Và quyền lực lợi ích tận dụng triệt những giá trị đạo đức của Khổng giáo, nhưng không nhằm mục đích làm cho môi trường văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp, mà nhằm mục đích duy trì sự áp đặt tư tưởng chụp mũ, thuần phục cống nạp.

Doanh nghiệp Việt Nam một thời gian dài đắm chìm trong các loại quyền lực phong kiến này. Lãnh đạo trong doanh nghiệp như người cha, người mẹ, người ông, người chú, người bác. Phải phục tùng trong mọi tình huống, mọi không gian thời gian. Người trẻ tranh luận với người già bị xem là hỗn láo. Sự sắp xếp chức vụ không tuân theo nguyên lý về năng lực mà theo nguyên tắc lớn tuổi làm trước rồi tới người trẻ hơn (tuần tự kế thừa),…Thậm chí vào công ty người ta gọi nhau bằng Chú Hai, Bác Bảy, Anh Sáu, chị Ba…và Bác Tư giám đốc nói thì cứ như là cha mẹ nói (thậm chí có sức ảnh hưởng còn hơn cha mẹ).

Quyền lực địa vị xã hội, nếu không may được kiến thiết như một xã hội phong kiến bên trong một doanh nghiệp thì việc chuyển giao chỉ xảy ra khi ai đó chết, hoặc nằm liệt giường thở bằng máy. Còn tự thở được thì còn chi phối được.

>>> Kiểm soát và nuôi dưỡng quyền lực bằng Thể chế doanh nghiệp và Triết lý doanh nghiệp.

Với các doanh nghiệp đã cổ phần hay đã đại chúng hóa, việc này là bắt buộc. Nhưng doanh nghiệp tư nhân hay doanh nghiệp gia đình càng chú trọng những việc này càng sớm càng tốt.

1. Corporate philosophy & education

Các nhà sáng lập cơ nghiệp khi đến độ tuổi “không còn kịp để chuyển giao”, thường tiếc nuối “nếu như trước đây quan tâm hơn tới việc giáo dục Triết lý tồn tại & phát triển, thì ngày nay không quá khổ tâm cho chuyện người đâu để kế thừa”.

Về cơ bản Triết lý tồn tại & phát triển là trả lời câu hỏi cốt lõi, chúng ta cùng nhau ở đây để làm gì, ngoài việc kiếm tiền, chúng ta có còn có cái gì đáng hơn để gắn bó với nhau không. Nếu con người gắn với nhau bằng lợi ích thì việc buông bỏ và chuyển giao sẽ vô cùng khó khăn. Chỉ có thể buông ra cho người khác khi có biện pháp trấn áp mạnh. Nhưng nếu chúng ta gắn với nhau bằng những ý nghĩa trong cuộc sống thì việc buông bỏ và chuyển giao khi cần thiết sẽ thuận lợi và nhẹ nhành hơn. Bất cứ doanh nghiệp nào trong tiến trình phát triển cũng phải diễn ra những cuộc chuyển giao. Là nhẹ nhàng êm ái, hay sóng gió đau đớn là do chúng ta có chú trong sự giáo dục nội bộ hay không.

Tệ hơn, nếu doanh nghiệp nổi tiếng là gắn với nhau bằng lợi ích, thì sẽ khuyến khích con người từ nhiều nơi khác đến để đào bớt lợi ích, có thì vui vẻ cùng nhau, không có thì đường ai nấy đi, dễ đào thì rần rần kéo tới, khó đào thì kiếm chổ khác mà đào. Con người lũ lượt đến và cũng lũ lượt ra đi, bởi không có một doanh nghiệp nào mà như cái mỏ đào hoài không hết. Đây cũng là tử huyệt của doanh nghiệp công, với quy chế nhiệm kỳ, kẻ đến xây thì ít, đến đào thì nhiều hơn. Nên để duy trì cho nó sống, buộc nhà nước phải bơm nhiều hơn, và thế là lại càng hấp dẫn kẻ đến đào. Nhìn qua nhìn lại, thấy ai cũng đào, ngu sao mình không đào, trước giờ không có ý định đào, mà thấy người ta đào rần rần, thôi kệ đào luôn. Nhà nước bơm thì cứ bơm, chúng ta cùng đào. Mọi thứ rất bấp bênh, hên xui, phụ thuộc vào người lãnh đạo được ở đâu đó bổ nhiệm có quyết tâm xây hay quyết tâm đào.

Giáo dục triết lý tồn tại và phát triển để răn con người chúng ta cần dành nhiều tâm sức để xây trước. Có xây mới có đào, muốn đào phải xây. Lợi ích là sẽ có, nhưng phải trong khuôn khổ, chừng mực, và phải làm thường xuyên. Phàm, con người, bất kể trình độ tuổi tác, luôn đối diện với cám dỗ. Có những lúc mất phương hướng, xây thì hết nỗi, nhưng cái tham thì nó cứ rủ rê, nên giành quyền là để đào và bắt đứa khác đào cho mình, chứ chẳng phải giành quyền là để làm cho doanh nghiệp của mình tốt đẹp hơn gì hết.

2. Corporate governance

THIẾT CHẾ CÔNG TY, nhấn mạnh đến một kiến trúc luật pháp thể chế được xây dựng bên trong một doanh nghiệp như một sự thượng tôn lợi ích chung và phát triển bền vững.

Lợi ích là động lực để làm việc. Con người làm việc trước hết là vì lợi ích. Các thiết chế công ty được thiết kế như là những công cụ để hướng lợi ích cá nhân đồng hành cùng lợi ích tổ chức. Khắc chế được sự đeo đuổi lợi ích riêng một cách quá mức phá hoại lợi ích chung.

Ví dụ như chuyện tham nhũng, nó không chỉ có trong chính trị. Một tập đoàn đa quốc gia, tổng giám đốc tự thuê và tự trả 25000 USD/tháng cho chiếc Lexus đưa đón mình đi làm, cái đó không tham nhũng thì là cái gì. Trong doanh nghiệp tư nhân gia đình, lợi dụng quan hệ bạn bè thân thích, trưởng phòng vật tư nhập quá mức dự trữ nguyên vật liệu không cần thiết khoảng 30%, kê giá 20%, tráo nguồn gốc xuất xứ nguyên liệu, cái đó không tham nhũng vậy là cái gì. Hậu quả của nó đến lợi ích chung thì không phải bàn. Nếu không có những thiết chế để ngăn chặn, dần dần thấy những lợi ích này dễ ăn quá, làm chi cho nó mệt, chiếm một cái vị trí gì đó có quyền trong tay là cứ thế mà kiếm thôi. Nghĩa là ta nuôi dưỡng sự lười biếng, không muốn làm chỉ muốn kiếm thật nhiều.

Thể chế nội bộ cần xác định đâu là những nút chặn siết chặt kỷ luật, đâu là xây dựng một khoảng mở tự do để khuyến khích sự linh hoạt, sáng tạo, ứng biến. Thường bắt đầu từ lĩnh vực kế toán và tài chính (nơi cọ xát với đồng tiền). Kỷ luật trong chi tiêu, kỹ luật ngân sách, kỹ luật về chi phí. Không có nhiều kẻ hở cho sự tùy tiện, thao túng, lấp liếm.

Thực tế, ngoại trừ các doanh nghiệp đại chúng là bắt buộc, các doanh nghiệp tư nhân gia đình rất là lười làm những việc này, đặc biệt là ngại va chạm, ngại mích lòng. Sự thuận tiện, tùy tiện, thường phá vỡ hết các kiến trúc thể chế đã xây dựng. Dần dần tạo một môi trường thuận lợi sinh sôi nảy nở cho quyền lực lợi ích phát triển. Đến khi giật mình nhìn lại, thì sự cải tổ là trần ai và rất dễ đổ vỡ.

>>> Vài lời cuối

“Mã tầm mã, ngưu tầm ngưu”, trong tổ chức, quyền lực lợi ích lên ngôi sẽ chiêu dụ đám đệ tử bằng lợi ích, và sự gắn kết cũng trên nền tảng lợi ích cũng từ đó lan tỏa. Như nguyên lý của hệ sinh thái, cái gì đông quá sẽ chèn ép cái khác và tự nó cũng hủy duyệt cái hệ sinh thái đó. Tất cả cần một sự suy trì một cách cân bằng. Chúng ta không thể triệt tiêu hoàn quyền lực lợi ích, nhưng để nó phát triển quá mức thì sẽ dẫn đến đổ vỡ.

Năng lực của người lãnh đạo nằm ở chổ nhận diện, phân loại, đánh giá mức độ, cường độ của các loại hình quyền lực bên trong tổ chức, và thiết kế những tác động nhầm cân bằng hệ sinh thái. Đó là sự phát triển bền vững. Và coporate governance & philosophy là hai phương tiện quan trọng để chúng ta kiến tạo nên hệ sinh thái cho tổ chức của mình. Cần dành thời gian cho nó một cách nghiêm túc, bất cứ ở giai đoạn phát triển nào, nếu muốn gây dựng một cơ đồ đáng giá.

Chúc thành công.

THỰC HÀNH SỰ TỈNH THỨC TRONG CHĂM SÓC VÀ TƯ VẤN CHO BỆNH NHÂN. (mindful caring & mindful counseling)

Mindful - Tỉnh thức (dịch theo Tâm lý học Nhận thức) hay Chánh niệm (dịch theo Phật giáo), là sự tập trung vào từng khoảnh khắc ở hiện tại, nhận thức mọi thứ xung quanh một cách toàn diện, và KHÔNG PHÁN XÉT.

>>> Tại sao Mindful là quan trọng cho tâm trí con người thời nay.

Xã hội càng phát triển thì con người càng đối diện với nhiều vấn đề phức tạp. Công nghệ càng phát triển, đem đến nhiều tiện ích cho con người, nhưng lại gia tăng Sự quấy nhiễu tâm trí (mind wandering).

Khi tâm trí bị quấy nhiễu thường xuyên, thì khả năng tập trung bị giảm sút nghiêm trọng.

Sự quấy nhiễu tâm trí gây ra bởi các vấn đề thường gặp của con người & xã hội:

-          Rumination: cảm xúc tiêu cực lan tỏa, gặm nhấm và khuếch đại không ngừng, làm não bộ phóng thích rất nhiều hóc môn giúp duy trì trạng thái cân bằng cho hệ thần kinh, nhưng đồng thời cũng tiêu diệt tế bào não, gây quên và gây mất tập trung.

-          Judgement: phán xét bất cứ thứ gì tiếp nhận được là một thói quen rất có hại cho trí não. Từ phán xét nó kích hoạt cho cảm xúc tiêu cực (ghét, thù, buồn, giận,…), từ đó nó dẫn đến rumination nếu thói quen này vẫn duy trì liên tục.

-          Mạng xã hội làm cho thông tin nhiều và nhanh hơn. Đồng thời cũng lan tỏa thông tin tiêu cực nhiều hơn (cường độ thông tin tiêu cực lan tỏa mạnh gấp 4 lần thông tin tích cực). Làm gia tăng tần suất phán xét, và là một nguyên nhân quan trọng ảnh hưởng đến sự quấy nhiễu tâm trí của con người ngày nay. Nói như vậy không có nghĩa là đổ tội cho mạng xã hội. Mà cái phương tiện công nghệ gì cũng có mặt trái. Và mặt trái đó là do con người gây ra chứ không phải công nghệ. Nhiệm vụ của chúng ta là thích nghi chứ không phải là cấm đoán. Dùng mạng xã hội nhưng không để nó quấy nhiễu tâm trí (gia tăng cảm xúc tiêu cực, và phán xét, rumination) là một kỹ năng sống quan trọng trong thời hiện đại.

-          Môi trường tương tác đặc thù: tương tác trực tiếp giữa người với người không thể tránh khỏi phán xét và kích hoạt cảm xúc. Nếu người nào đó làm việc trong môi trường tương tác cảm xúc tiêu cực cường độ cao và liên tục, mà không thể kiểm soát được sự phán xét. Thì tự bản thân người đó tự đày đọa mình trong bể khổ. Ví dụ: mỗi ngày bạn giao tiếp với 200 người, và mang 50 cái bực tức vào người mình, thì tự bạn sẽ tự hủy diệt mình trước chứ không ai khác.

Thói quen phán xét, trước hết là ảnh hưởng đến Khả năng tập trung vào công việc, học tập…(sau đó là bệnh lý), cho nên nó trở nên là vấn đề nghiêm trọng trong quản trị ngày nay khi sự gia tăng của không gian tương tác ảo (mỗi người tham gia trên 20 groups Zalo, FB, …). Nó gây nên sai lỗi, quên, nhầm lẫn, giảm năng suất, xung đột (do cảm xúc), kém sáng tạo… cho doanh nghiệp. Do đó, rất nhiều doanh nghiệp đã đưa Mindfulness Meditation vào huấn luyện nhân viên như là một chương trình huấn luyện nhân sự thường niên. Và test các trạng thái tâm lý, cảm xúc mỗi khi nhân viên có dấu hiệu khác thường về hành vi.

>>> Tại sao Mindful là vấn đề thực hành quan trọng trong y tế.

Thực hành y khoa đòi hỏi sự tập trung cao độ. Bởi nhận định – phán đoán – kiểm chứng – ra quyết định xử trí và thao tác chuẩn, là một quá trình phối hợp tổng thể thông tin – kiến thức – kỹ năng, giữa nhiều con người với nhau. Với y khoa, nó đòi hỏi sự CHÍNH XÁC và KỊP THỜI. Trong tích tắc quyết định mạng người, trong tích tắc có thể lấy đi sự nghiệp của một người mà mất vài chục năm khổ luyện mới có được.

Nên nếu nhân viên y tế không tập trung, bị quấy nhiễu tâm trí nhiều. Đặc biệt là bị quấy nhiễu tâm trí bởi thói quen phán xét và bị cảm xúc tiêu cực ngự trị thường trực (rumination), thì hậu quả rất là nghiệm trọng cho cả bệnh nhân và cả nhân viên y tế.

Ngoài ra, sự thiếu kiểm soát cảm xúc còn dẫn đến những lời phán xét như xé tim người khác:

-          Bệnh nhân bị phát hiện ung thư, phán “sao để muộn thế, giai đoạn cuối rồi”.

-          Thấy đứa nhỏ đưa vào viện với tình trạng tím tái vì hóc dị vật, phán “cha mẹ kiểu gì mà để con như thế”.

-          Thấy cụ già được đưa vào viện với trạng thái không còn khả năng sinh tồn vì đột quỵ. Phán “con cái kiểu gì mà đưa cha mẹ cấp cứu chậm trễ thế, có biết thời gian vàng là gì không”.

-          Thấy bệnh nhân bụng phệ đi khám, phán “nhậu lắm à, bụng vượt mặt là mệt rồi nghe”…

-          Trong phòng ICU, thấy bệnh nhân bị viêm tủy cấp nguy kịch, phán “nói người nhà đem về đi, không cứu được đâu” (không ngờ người nhà đứng gần đó nghe thấy).

-          …

Rất hy vọng, những lời phán kiểu này, chỉ là những cá biệt trong một phút thiếu kềm chế nào đó.

>>> Thực hành Mindful trong y tế - vài góp ý.

1. Việc đầu tiên và quan trọng nhất là NGỪNG PHÁN XÉT. Nhiệm vụ của nhân viên y tế là cải thiện SỨC KHỎE, không phải là cải thiện ĐẠO ĐỨC XÃ HỘI. Nhưng ngừng phán xét không phải là MACKENO, vô cảm, bỏ mặc sự đau đớn, bất hạnh.

Cốt lõi của Tỉnh thức (hay Chánh niệm) là phải cảm nhận mọi thứ xung quanh, cái gì đang diễn ra, một cách kỹ lưỡng, nhưng không kích hoạt cảm xúc tiêu cực trong tâm trí, vì :

-          hành vi bị dẫn dắt bởi cảm xúc cực đoan thường gây hậu quả nghiêm trọng;

-          cản trở các tín hiệu kích hoạt trực giác, làm nhiễu sự phán đoán dẫn đến xử trí sai hoặc không kịp thời. Và thường là bỏ qua những dấu hiệu bệnh lý nghiêm trọng dẫn đến không kịp trở tay.

Thực hành Tỉnh thức sẽ cho chúng ta sự chú ý tập trung vào những gì cần chú ý, cho dù đang ở trong bất cứ tình huống rối loạn, với rất nhiều yếu tố gây nhiễu nào. Đó là một trạng thái đỉnh cao của trí tuệ (wisdoms).

2. Hoạch định các kịch bản, ứng phó 80% các loại tình huống thường xảy ra trong chăm sóc và tư vấn.

Cũng giống như phân tích mô hình bệnh tật. Nguyên tắc 80-20 cần được áp dụng.

80% bệnh nhân đến bệnh viện thường lặp đi lặp lại với 20% mặc bệnh cho một chuyên khoa nào đó. Nên ta chỉ cần xây dựng 10-20 phát đồ/chuyên khoa là đủ giải quyết 70-80% các vấn đề bệnh tật thường gặp nhất.

 80% các vấn đề rắc rối, rối ren, gây sự trong quá trình chăm sóc và tư vấn, thường liên quan đến 20% trường hợp bất thường nào đó, tại một khu vực nào đó. Việc chúng ta cần làm là hệ thống hóa 20% trường hợp này, xây dựng một kịch bản ứng phó chuẩn, đụng chuyện cứ thế mà làm, không phải rối ren bấn loạn. Làm được chuyện này là ta đã mang đến sự an lành nhiều lắm cho bệnh viện rồi.

Ví dụ các trường hợp bất thường cần xây dựng kịch bản:

-          Khoa cấp cứu: đánh nhau, án mạng, không có thân nhân, yêu cầu cấp cứu không cần thiết, không chịu trả tiền – đòi BHYT chi trả, cấp cứu hàng loạt, thông báo tin xấu…

-          Nội trú: quấy rối tình dục, bỏ trốn, nhảy lầu, thông báo tin xấu…

-          Ngoại trú: chửi bác sĩ, không chịu trả tiền, không hài lòng khi tư vấn…

-          Chuẩn đoán hình ảnh: không tuân thủ quy định, chờ đợi lâu bức xúc, sai người, …

-          Xét nghiệm: sợ rút máu, trẻ con không rút được máu,…

-            ….

Mỗi khoa phòng liệt kê các tình huống, chuẩn hóa quy trình ứng phó và huấn luyện. Không để việc xử trí tình huống một cách tùy tiện, lúng túng, dựa trên sự phán xét của cá nhân, dựa trên cảm xúc nội tại của một ai đó. Từ rối ren này nó dẫn đến rối ren khác. Hậu quả nhân viên y tế hoặc xà quầng với rối ren, không còn thời gian, tâm trí cho những việc khác, hoặc sống vô cảm bỏ mặc, né cho yên chuyện. Dần dần bệnh viện trở nên, và trở thành nơi “oán thù chồng chất”, chứ không còn là nơi của tình người, nơi của sự sẻ chia đồng cảm, nơi của niềm tin và “cho dù có ra đi cũng thanh thản”.

3. Cần hình thành những bộ phận ngoài y khoa hỗ trợ một cách chuyên nghiệp.

Một bệnh viện chuyên nghiệp là bệnh viện không để cho bác sĩ, điều dưỡng đi lo cái chuyện trốn viện, đòi tiền, cải lộn vì BHYT, đánh bác sĩ ở khoa cấp cứu…

Một bệnh viện chuyên nghiệp là không để bác sĩ , điều dưỡng chửi tay đôi với thân nhân bệnh nhân, thậm chí là đánh nhau, lôi nhau nhục mạ nhau trên mạng xã hội.

Một bệnh viện chuyên nghiệp là bệnh viện mà người làm chuyên môn chỉ chuyên tâm vào chuyên môn, chỉ tiếp nhận thông tin, dữ kiện để phục vụ cho các đánh giá về chuyên môn. Không thu nhập dữ liệu dữ kiện của bệnh nhân nhằm phục vụ sự phán xét, trục lợi cá nhân.

Một bệnh viện chuyên nghiệp là bác sĩ và điều dưỡng khi tiếp xúc với người bệnh, thực hành các cấu trúc thăm hỏi, tư vấn một cách chuyên nghiệp, được chuẩn hóa và huấn luyện trước. Với đầy đủ nội dung, thông tin, thấu cảm, và lấy bệnh nhân làm trung tâm, bệnh nhân là người quyết định dựa trên khả năng của họ, bác sĩ là người tham vấn, không áp đặt.

Một bệnh viện chuyên nghiệp là nơi không để cho sự vui buồn thất thường của nhân viên y tế ảnh hưởng đến quá trình chăm sóc hay tư vấn. Thích thì tư vấn nhiều, không thích thì chả nói gì. Thích thì giải thích vài câu, ghét thì chả nói gì. Giận cá chém thớt, đem bực mình chổ này nện vào chổ khác. Làm việc mà như cả thế giới này mắc nợ mình. Bệnh nhân như là một gánh nặng đáng ghét. Thường xuyên phán xét bệnh nhân tào lao kém hiểu biết, giàu làm phách, nghèo liều mạng,….bla bla..

Một bệnh viện chuyên nghiệp là khi bác sĩ, điều dưỡng thấy có những dấu hiện bất thường lộn xộn ngoài chuyên môn là ấn nút và có bộ phận chuyên nghiệp hỗ trợ ngay lập tức:

-          Bệnh nhân không có tiền. Ấn nút, bộ phận công tác xã hội đến xử lý. Với những quy định, hướng dẫn đã được tiên liệu các kịch bản.

-          Bệnh nhân chửi bới tại sao không được thanh toán bảo hiểm. Ấn nút, bộ phận bảo hiểm mời lên phòng nói chuyện, giải thích.

-          Bệnh nhân mổ không có người thân. Ấn nút, bộ phận chăm sóc khách hàng đến đưa ra các phương án hỗ trợ.

-          Bệnh nhân bức xúc đòi đánh bác sĩ. Ấn nút, bộ phận an ninh đến mời đến phòng riêng để trao đổi.

-          Bệnh nhân tai biến khiếu nại, đòi kiện. Ấn nút, bộ phận giải quyết khiếu nại, sự cố y khoa đến thực hiện tuần tự trình tự đã được phê duyệt.

-           

-          ….

>>> Vài lời cuối

Để xây dựng một môi trường bệnh viện có trải nghiệm chánh niệm (mindful experience). Trước hết chúng ta phải nhận ra đó là vấn đề của cảm xúc và sự kiểm soát cảm xúc, thói quen phán xét và sự phức tạp ngày càng tăng của xã hội. Đòi hỏi những bản lĩnh và kỹ năng mới.

Những năm gần đây các phương pháp tập luyện của Phật giáo trở nên phổ biến hơn. Nó cho thấy con người đang tìm kiếm các cách thức giải quyết cho các vấn đề về tâm trí nhiều hơn, đặc biệt là từ khi mạng xã hội trở nên phổ biến hơn. Doanh nghiệp được cấu thành bởi con người và xã hội, nên khoa học quản trị cũng mang nhiều khái niệm của Phật giáo vào để giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp. Mindful Leadership, Mindful Organizing, Mindful Experience, Mindful Consumption…

Sứ mệnh của Phật giáo là giải thoát con người khỏi khổ đau. Mà khổ đau là do chính tâm trí của mỗi chúng ta tạo nên cho chính mình chứ không ai khác. Nên con đường giải thoát là con đường đi tìm sự bình yên trong tâm trí của chính mỗi người. Và tự mỗi người phải tìm ra nó. Đó là tu luyện. Niết bàn là sự an yên trong cuộc sống mà không bị quấy nhiễu bởi bất cứ thứ gì. Niết bàn không phải là cõi xa xôi đâu cả, chính là ở trong thực tại mỗi người chúng ta. Có được Niết bàn thì mới có được trí tuệ.

Chúc thành công.

HIỆN ĐẠI HÓA, QUỐC TẾ HÓA MÓN ĂN TRUYỀN THỐNG. VÀI LỜI TRAO ĐỔI CÙNG STARTUPS.

Học kinh doanh không có thi rớt, nhưng đôi khi phải trốn nợ để học được cái gì đó thì đời người không có nhiều lần như vậy. Kinh doanh không phải đi đánh bài, được ăn cả ngã trốn nợ. Kinh doanh ngày càng đòi hỏi ở năng lực trí tuệ rất nhiều. Thất bại là mẹ của thành công, nhưng không thất bại vẫn tốt hơn.

 

Kinh doanh ẩm thực, ai cũng biết, nhu cầu là kinh khủng, 1/4 tiền bạc làm ra là để ăn, đủ loại hình ăn, bất kể không gian và thời gian. Nhưng TS. Alan Phan khi còn sống từng nói vui, ghét thằng nào thì xúi nó đi kinh doanh nhà hàng. Bởi ẩn sâu trong chuyện ăn là cả trời văn hóa bao la nhưng sâu thẳm – thế nên người ta mới gọi là văn hóa ẩm thực. Cho nên cái gốc của kinh doanh ẩm thực là phải nghiên cứu sâu và am tường về văn hóa.

Món ăn truyền thống của một quốc gia, tồn tại hàng trăm năm, bên trong nó là sự kết tinh thâm thúy các giá trị văn hóa của một dân tộc, của một vùng miền. Món ăn truyền thống bán đầy trên đường phố, ngõ hẻm đâu cũng có. Nhưng cũng những món đó, khi bán cho các nhu cầu không phải ăn hàng ngày thì nó khác rất nhiều. Phức tạp nhất là bán nó như những điểm đến thưởng thức cho người nước khác.

Nhiều ấp ủ hiện đại hóa món ăn truyền thống, đưa nó vào nhà hàng khách sạn cao cấp, đưa nó thành chuỗi như một phong cách sống, và đặc biệt là quốc tế hóa nó, đưa nó ra thế giới, như là sứ giả văn hóa cho một quốc gia, như: Phở 24, Wrap & Roll, Bánh xèo Mười Xiềm; Quán Ngon, Món Huế… Nhưng đến nay chỉ mới có Wrap & Roll, Quán Ngon là mở rộng được, và cũng mất hơn 10 năm để làm việc đó.

Bài viết này gợi ra vài vấn đề để chúng ta cùng suy ngẫm. Suy nghĩ không có mất tiền. Nhưng làm điều thiếu suy nghĩ thì mất rất nhiều tiền.

>>> 1. Vấn đề của concept.

Khi nói đến từ concept, câu hỏi cốt lõi của một mô hình kinh doanh luôn là bán cho ai và bán cái gì. Nghe thật đơn giản. Nhưng không trả lời rạch ròi câu hỏi này, thì bạn sẽ bán cái thứ gì đó rất hời hợt, và KHÔNG - MỘT - AI - CẢM - THẤY - BẠN - BÁN - CÁI - ĐÓ - LÀ - CHO - HỌ. Con đường trốn nợ của bạn chỉ là vấn đề thời gian (nếu không kịp thời thay đổi).

Cốt lõi của hiện đại hóa và quốc tế hóa món ăn truyền thống không chỉ là bán một món ăn, mà bán một trải nghiệm thuộc về ký ức các giá trị văn hóa, bán một nỗi nhớ, bán một hoài niệm tuổi thơ, bán một ký ức, bán một tình yêu quê hương cho những người con xa xứ, và bán một niềm hãnh diện khi giới thiệu với bạn bè “món ăn xứ tao nó thế, hồi nhỏ tao ăn nó tối ngày…”.

Với người nước ngoài, người khác xứ, ai cũng có cái háo hức trải nghiệm cái mới, những nền văn hóa khác lạ. Cho nên, đừng có hỏi “bạn thấy sao về món ăn của chúng tôi?”. Những câu khen xã giao luôn làm cho chúng ta nứt mũi, rồi sau đó kiếm đường trốn nợ. Điều quan trọng là món ăn chúng ta có được người ta ghi chú, để thỉnh thoảng có dịp là ghé qua, hoặc có đến chổ đó phải tới quán đó hay không? Nó có được người ta review, recomment, rating hay không? Nó có được người ta khuyên đến hay không?...

Ngoại trừ trường hợp người ta dựng nên một concept để lừa đảo nhà đầu tư, những lời khuyên sau đây là chân thành với các bạn startup:

Triển khai pilot một concept và test nó một cách thực chất, để biết được liệu có thể nhân rộng được hay không (scale up), liệu có đủ độ lớn thị trường, liệu có phải điều chỉnh concept, liệu có targeting nhầm không, …là một giai đoạn prototype quan trọng của một service concept. Đặc biệt là các kỹ thuật obvervation và data mining cho các dữ liệu định tính. Trong nhiều trường hợp đích thân nhà sáng lập phải dùng chính trực giác của mình để nhận biết và phán đoán.

Đắm chìm trong cơn say của sự nổi tiếng, đắm chìm trong những lời có cánh của truyền thông, đắm chìm trong những cơn mơ háo danh (thiên tài, trẻ thành đạt, top này top kia…), rất dễ làm một con người trở nên hoang tưởng, từ đó bỏ qua rất nhiều tín hiệu cảnh báo “có vấn đề”.

Những cảm xúc hưng phấn bốc đồng sẽ che đậy sự khôn ngoan của trực giác. Một lời khuyên chân thành với các bạn, hãy tránh xa ánh hào quang, tránh xa truyền thông, hãy thôi ảo tưởng và mộng mơ. Hãy tập trung vào thực tại, tỉnh lặng, đọc vào trực giác và trực giác của mình cho giai đoạn này. Duy nhất chỉ có trực giác của bạn mới cứu được bạn trong gian đoạn này.

>>> 2. Vấn đề của design.

Một món ăn truyền thống tồn tại hàng trăm năm, kết tinh trong nó là những giá trị văn hóa sâu thẳm. Thường là rất trừu tượng. Và nhiệm vụ của design là hiện thực hóa những thứ trừu tượng để con người dùng các giác quan của mình cảm nhận được những thứ trừu tượng đó. Nghe rất mơ mồ đúng không.

Xung quanh cái bánh xèo, bánh cuốn là cả một rừng văn hóa. Bánh xèo, bánh cuốn miền Nam có đặc trưng văn hóa của người miền Nam, miền Trung, miền Bắc cũng vậy. Dân gian VN, có trên 100 loại hình món cuốn cho khắp các vùng miền, đâu cũng có món cuốn.

Nước Ý có hơn 1300 loại mì sợi (pasta), Trung Hoa có hơn 850 loại mì sợi (noodle) và có trên 650 loại cháo… Bạn nghĩ, mất  bao lâu để am hiểu những giá trị văn hóa ẩn dấu bên trong các món ăn này để mở một nhà hàng chuyên bán mì, hay bán cháo. Một nhà hàng lẩu nhưng không hiểu gì về văn hóa lẩu, và không chuyển tải nổi những giá trị văn hóa xung quanh cái lẩu thì chỉ là một dạng mốt thời thượng ghé một lần cho biết rồi cũng chán. Không để lại ấn tượng gì, không để lại một trải nghiệm ký ức gì để kể bạn bè hết (có thể chỉ là những trải nghiệm tiêu cực.)

Thông thường người làm design thường làm tốt những gì thuộc về vật thể, còn những gì phi vật thể: câu chuyện, giai thoại, bầu không khí, “cảm xúc ùa về”…thì phải thật thấu cảm mới chuyển tải nổi những thông điệp sâu sắc từ văn hóa.

Ở cấp độ quốc tế hóa món ăn truyền thống. Không chỉ hiểu thật sâu về văn hóa của món ăn nước mình mà còn phải hiểu thật sâu văn hóa nước sở tại để tạo “những khớp nối” văn hóa trơn tru, khi thậm nhập vào một quốc gia nào đó. Phải hiểu được cách thức cảm nhận và dung nạp về văn hóa của người dân (khách hàng mục tiêu) nước nào đó thì mới thiết kế để chuyển tải những gì mà người nước đó có thể cảm nhận được văn hóa nước mình. Ví dụ, một nhà hàng sushi ở VN, là sự giao thoa giữa văn hóa Nhật – Việt; trong khi ở Thái Lan là Nhật – Thái. Sáng tạo những khớp nối chuyển tiếp văn hóa cộng với đặc điểm nhận dạng thương hiệu là một bí quyết quan trọng cần phải đăng ký quyềnsở hữu trí tuệ và là tài sản trọng yếu của một chuỗi dịch vụ.

Design là điểm nghẽn lớn nhất về nhân lực khi làm kinh doanh tại VN. Chúng ta có thể tìm được khá nhiều thợ đồ họa vi tính. Rất khó tìm được những designer có thể chuyển tải nổi những ý tưởng hay thông điệp, càng gần như không thể tìm ra những designer có thể chuyển tải nổi các thông điệp sâu sắc của văn hóa, hay sáng tạo nên những khớp nối chuyển tiếp văn hóa.

Chuyện thường gặp nhất là bắt chước. Đi đâu thấy cái gì hay hay, cũng muốn bắt chước, chế chế, cóp cóp. Cuối cùng trở thành một đóng hổ lốn những cái gì rất không biết nó là gì. Và tất nhiên là không tạo nên bản sắc gì để nhận diện. Chính vì bắt chước nên cũng chóng chán, hôm nay thích cái này hay muốn làm cái này, mai thấy cái kia hay muốn đổi sang cái kia.

Một bản thiết kế kém chuyên nghiệp thể hiện qua, không xác định các điểm nhấn bản sắc, không xác định đâu là những đặc điểm tỉnh, cố định, đặc điểm nhận dạng chính yếu. Đâu là động, thay đổi để làm mới, tránh cảm giác nhàm chán. Luôn duy trì sự tươi mới, nhưng không làm thay đổi bản sắc, những nhấn khác biệt là thách thức của service design và experience design.

Phàm, cái gì khó nghĩ quá hay bỏ qua hay làm đại cho xong. Suy nghĩ không có mất tiền, chỉ có mệt cái đầu thôi. Nhưng “bút xa thì tiền một đóng”. Muốn không mất tiền thì phải mất thời gian và tâm sức. Nôn nóng, làm đi làm lại, đập phá, chỉnh sửa, làm cho chi phí chìm nó tăng lên và tan biến vào hư không, chính là ở giai đoạn design này.

Tips cho các startups, thường là không có nhiều tiền để thuê mướn (nên phải tự làm để tiết kiệm chi phí), là hãy dành thời gian đi đến những nơi đã rất thành công. Dùng hết tất cả các giác quan mà cảm nhận, quan sát, học tập trong tĩnh lặng, nhìn sâu, nhìn thấu, lắng đọng những sâu sắc kết tinh từ những thứ họ đã làm. Luôn luôn đặt câu hỏi “họ làm điều đó để làm gì?”, “điều gì đã gắn kết khách hàng với không gian dịch vụ của họ, một cách như hơi thở tự nhiên?”, và luôn luôn để ý đến những thứ thuộc về PHI VẬT THỂ.

Đừng nhìn lớt phớt rồi phán “ui, thấy nó cũng có gì đặc biệt đâu mà nó thành công nhỉ, mình dư sức làm được thế này, họ có thời thôi, mình sẽ làm còn tốt hơn”. Suy nghĩ như vậy là đồng nghĩa với con đường trốn nợ đang mở ra phía trước. Bất cứ thứ gì tồn tại và phát triển được, điều ẩn chứa những thứ “thuận tự nhiên” trong đó. Chỉ có điều là bạn nhìn không ra mà thôi.

Giống như thiết kế một cái nhà nuôi yến. Có người thiết kế, yến vào làm tổ đầy nhà, giàu to. Có người thiết kế, không có con nào đến, trốn nợ. Nếu bạn chỉ dành khoảng 1 ngày để quan sát cái nhà yến của người ta làm thành công mà phán là tui cũng làm được, thì vợ con bạn khổ tới nơi rồi đó.

Thứ bạn cần quan sát, không chỉ là cái nhà, mà là cách thiết kế nên một hệ sinh thái, mà con chim yến nó cảm thấy hạnh phúc khi đến đó ở, có những bí quyết rất nhỏ trong ngóc ngách nào đó mà bạn không thấy được, có những thứ bạn không cảm nhận được nếu không thật sự chú tâm và không có sẵn câu hỏi trong đầu.

>>> 3. Vấn đề của Operations.

Bài toán operations sẽ bắt đầu xuất hiện khi chúng ta nhân rộng. Tính đồng nhất, nhất quán, ổn định, tin cậy là vấn đề trọng yếu.

Việt Nam cũng có những thương hiệu ăn uống truyền thống có lịch sử trăm năm. Nhưng hầu như không thể nhân rộng: Phở Bát Đàn là một ví dụ (người chủ quán này từng phát biểu trên báo rằng muốn nhân rộng nhưng không thể). Ngay như các chuỗi sushi vốn rất chuyên nghiệp, vẫn không giải quyết nổi sự đồng nhất về phẩm chất của các món ăn. Rất khác biệt nơi này nơi kia trong cùng hệ thống, và rất thất thường lúc vầy lúc khác.

Một món ăn sẽ rất khác biệt khi được thưởng thức nguyên gốc thủ công và thưởng thức với sự can thiệt của các quy trình công nghiệp. Một món ăn sẽ rất khác biệt khi địa điểm món ăn gần hay xa nguồn cung cấp nguyên liệu. Mấu chốt của nó nằm ở năng lực chuẩn hóa các công đoạn xử lý trên toàn chuỗi cung ứng.  Máy móc và robot vẫn chưa thay được cái tinh tế, sự cảm nhận, sự khóe léo của đôi tay con người.

Ẩm thực chứa rất nhiều tri thức ẩn (tacit knowledge), người làm dấu nghề cũng có, không thể nói ra cũng có, không thể huấn luyện cũng có,…rất nhiều các rào cản, rất nhiều cái phễu lọc sai biệt tri thức. Để mở thêm một nhà hàng sushi cho chuỗi, thời gian chuẩn bị tối thiểu là 5 năm (cá biệt ở Nhật, có chuỗi sushi, ra cái thứ 2 mất 20 năm để chuẩn bị). Vấn đề không phải là tiền, vấn đề là không nhân bản được con người.

Cho nên, mô hình chuỗi vẫn phải chấp nhận sự đánh đổi ở một ngưỡng phẩm chất nào đó của món ăn mà khác hàng mục tiêu chấp nhận được. Hay nói cách khác, chỉ những loại hình món ăn mang tính “Fast Moving”, đơn giản, không quá phức tạp như gà rán, pizza, bánh mì, gỏi cuốn….là không quá thách thức với bài toán chuỗi.

Các món ăn truyền thống VN hầu hết là dùng nguyên liệu tươi, và chế biến tại chổ (phở, bún bò, bánh cuốn, bánh xèo…), cá biệt có loại phải dùng nguyên liệu bản địa (chả rươi, nem cua bể, bánh xèo)…, là rất thách thức cho mô hình chuỗi.

Đánh giá tính khả thi cho bài toán vận hành, trong đó có những câu hỏi mấu chốt là: có khả năng đồng nhất phẩm chất món ăn hay không?, các điều kiện về chuỗi cung ứng có đủ để đảm bảo tốt nhất cho phẩm chất món ăn hay không?, và để có được sự đồng nhất đó thì chi phí là như thế nào? Và khả năng nhân bản con người có nhanh chóng và tránh được nguy cơ lệ thuộc hay không?.

Ngày nào chưa trả lời được những câu hỏi trên, thì đừng có mà vội làm cái chi hết. Đừng có nôn nóng thấy người ta làm rồi mà mình chưa làm sẽ “trâu chậm uống nước đục”. Quan trọng là phải bình tĩnh tìm hiểu, họ đã làm, nhưng họ đã có giải pháp khả thi hiệu quả cho bài toán operations không? Nếu không, thì thầm chúc phúc cho họ, vì con đường trốn nợ của họ đang mở ra.

>>> 4. Vấn đề chiến lược quốc gia về văn hóa.

Bản sắc văn hóa Việt là gì? Cốt lõi tinh túy của món ăn thuần Việt ở các vùng miền là gì? Những tinh túy nào là giao thoa được, và kết nối được với các nền văn hóa khác?

Những câu hỏi cơ bản này, mỗi doanh nghiệp sẽ có những câu trả lời khác nhau, vô tình tạo nên sự phân tán, rời rạc, lẻ tẻ, lổm chổm. Mà với văn hóa, rất cần một trọng tâm tổng thể, tổng lực thì mới có thể lan tỏa được, thẩm thấu hiệu quả được. Cho nên, nó rất cần vai trò đầu tàu của nhà nước, bao gồm: nguyên cứu, thiết kế, và truyền thông.

Nhật Bản và Hàn Quốc là hai quốc gia đầu tư cho văn hóa như là một chiến lược cấp quốc gia về kinh tế. Nhật Bản có hơn 1000 viện nghiên cứu về văn hóa; và có khoảng 100 trung tâm nghiên cứu về Sushi; Hàn Quốc có hơn 3500 viện nghiên cứu về thiết kế; và người Hàn đầu tư, tài trợ cho điện ảnh như là một công cụ đi trước một bước lót nền, xâm lấn, cải hóa, tạo thiện cảm ăn sâu vào tiềm thức dân chúng, từ đó hàng hóa và dịch vụ của cả họ hưởng lợi một cách tổng thể từ những gì mà điện ảnh đã bành trướng trước đó. Người dân trên khắp thể giới biết đến Kim Chi, mì Chogyetang qua phim ảnh và tìm đến các nhà hàng để mà thưởng thức thử xem nó như thế nào. Từ từ tạo nên, một điểm đến giải trí, từ từ trở thành một lối sống hay phong cách sống.

Riêng TQ, thì chính phủ chỉ lo xâm lấn về chính trị và địa chính trị. Họ cũng cài cắm các viện khổng tử khắp nơi nhưng mà với mục đích chính trị là chính. Tuy nhiên, văn hóa ẩm thực Trung Hoa, được hơn 1 tỷ người Hoa di dân trên toàn cầu lan tỏa và xân nhập vào các quốc gia khác. Cho nên, với thế mạnh số đông, nó ăn sâu vào tiềm thức của gần 5 tỷ dân còn lại trên toàn thế giới một cách dễ dàng. Và trở thành một lĩnh vực kinh doanh trọng yếu của người Hoa.

>>> Vài lời kết.

Là một con người, ai cũng có quê hương, ai cũng có tuổi thơ, ai cũng có những ký ức đầy cảm xúc với những ăn truyền thống nào đó. Sẽ thật vui khi chợt thấy những món ăn ký ức tuổi thơ của chúng ta ở một nơi xa xôi nào đó.

Cho nên, là một doanh nhân, kinh doanh trong lĩnh vực này, sứ mệnh của bạn là mang đến những giây phút thắm đượm tình quê trong biết bao con người Việt đang ở đâu đó trên khắp thế giới. Hay chia sẻ với thế giới những tinh túy mà dân tộc mình có được.

Phàm, khi nói về kinh doanh, ai cũng đến tiền là đầu tiên. Tiền là quan trọng. Nhưng trước khi nghĩ đến tiền, và ở đâu có tiền để làm, thì có nhiều thứ khác quan trọng hơn rất nhiều phải nghĩ. Nghĩ cho thật kỹ, tiền nó sẽ tới, và khi đó nó tới bền vững hơn. Một trong những nguồn vốn bền vững nhất là nguồn vốn từ khách hàng. Nên, phải dành rất nhiều thời gian để nghĩ về khách hàng, thay vì suốt ngày đi tìm “những cái hàm cá mập”.

Hãy tận tâm mà làm từ việc nhỏ. Đừng nghĩ không ai biết mình đang làm gì. Có rất nhiều người âm thầm quan sát bạn. Và khi bạn là tiềm năng, thì người ta sẽ chủ động tìm đến bạn, và bạn sẽ thật sự bất ngờ khi ai đó biết về bạn nhiều hơn chính bạn biết về bạn!. Đó là những nhà đầu tư chân chính. Nên nhớ rằng, một trong những nghiệp vụ quan trọng trong đầu tư là “săn tìm” thứ gì đó tiềm năng “từ trong trứng”. Chứ không phải ngồi làm thánh phán, sáng tác “tiểu thuyết ngôn tình”, tất cả chỉ là chiêu trò truyền thông, vừa mất thời gian, vừa chẳng học được điều gì hay ho.

Chúc thành công.