PHỐI HỢP HÀNG NGANG, THÁCH THỨC CƠ BẢN CHO NĂNG LỰC CỦA NGƯỜI LÀM QUẢN LÝ.

Việc triển khai các công việc trong tổ chức ngày càng ì ạch. Tình trạng đánh trống bỏ dùi ngày càng nhiều. Chúng ta có thể bàn 10 việc nhưng triển khai được 2-3 việc đã là đáng mừng. Rất nhiều việc được bàn xong rồi bị để đó, vài hôm sau lại bàn chuyện khác, lại tiếp tục điệp khúc: bàn … bàn … và bàn… Phần đông thấy việc gì hay, hứng thú cũng muốn làm, nhưng được vài bữa hết hứng lại dẹp bàn chuyện khác. Quay đi quẩn lại một vài năm trôi qua, rất ít việc  được hoàn thành!

 

Sức ì ngày càng lớn, dần dần mọi người sẽ rơi vào trạng thái trơ. Dẫn đến tình trạng: khi một chuyện mới được đem ra bàn bạc, sự đáp trả là thái độ mỉa mai ngày càng nhiều “hổng biết bàn được mấy ngày”. Sau đó sẽ là: cười cười, gật gà gật gù cho có biểu hiện tích cực, sếp dí quá làm được một ít “động tác giả” cho kịp đét-lai để không bị nói nặng nói nhẹ là được. Kỹ năng “sinh tồn” chốn công sở ngày càng được nâng cao, sự già dặn lão luyện của một người thể hiện qua việc đánh giá được chuyện gì nên làm và chuyện gì “chẳng đi đến đâu đâu mà làm chi cho mệt”.

 

Những hiện tượng này diễn ra khắp nơi, ở mọi loại hình tổ chức công – tư – đa quốc gia, và gây ra stress cho cả tổ chức. Bởi xà quần không làm được gì ra hồn cũng dễ làm cho con người ta phát điên.

 

Để giảm bớt hiện tượng trên, những điều mà một nhà quản lý cần rèn luyện:

 

1.       Năng lực triển khai công việc – năng lực phối hợp hàng ngang.

 

Tất cả các tổ chức đều được cấu trúc dựa trên các chức năng. Mỗi chức năng chuyên sâu vào một số nhóm kiến thức chuyên môn nào đó, vì chúng ta mỗi người được đào tạo sâu vào một vài lĩnh vực nào đó. Nhưng công việc không phải lúc nào cũng gói gọn trong một nhóm chuyên môn. Mà càng ngày công việc mang tính chất đa chuyên môn, tích hợp nhiều kiến thức. Không một ai đủ kiến thức để giải quyết một vấn đề phức tạp nào đó mang tính đa ngành. Nếu chúng ta giao cho ai đó một mình ngồi nghĩ, thì sẽ nghĩ rất lâu dẫn đến sự trì trệ. Suy nghĩ rất mệt, đặc biệt là suy nghĩ cái chưa biết, không thuộc chuyên môn của mình. Do đó, sự trì hoãn công việc đến từ sự loay-hoay-nghĩ-không-ra ngày càng trầm trọng.

 

Thói quen làm việc truyền thống bị ảnh hưởng bởi tư duy phân tích. Mọi người có xu hướng tìm cách chia nhỏ công việc, theo cách hiểu của mình, phân công mỗi người làm một vài món, rồi ai đó sẽ ráp lại (tổng hợp lại). Các buổi họp sẽ  được tổ chức để chốt các quyết định. Cách làm này dẫn tới nổi ám ảnh deadline, và họp hội triền miên. Tại sao?

 

-          Mỗi lần thấy cô thư ký gửi mail nhắc nhở công việc là không dám đọc, thậm chí giả vờ làm thất lạc mail (ủa, có gửi mail hả, sao không thấy ta, để coi lại,..là những câu nói lảnh lót trong các văn phòng).

-          Ngoài ra, họp hội rất nhiều nhưng chưa chắc hiệu quả, bởi khi ráp lại mới thấy quá nhiều thứ sai biệt, mà ngồi tranh cãi thì hết giờ,…bla bla.

-          Để giảm họp hội, người ta sẽ gửi mail cho đọc và xin góp ý. Cái này còn chết nữa vì sẽ chẳng ai đọc, chẳng ai góp ý, ai cũng ô kê le le cho qua chuyện, nhưng tới chừng có chuyện là bắt đầu ngồi đổ trách nhiệm…

-          Văn phòng làm việc trở thành một chiến trường thực sự khi tâm trí con người không dành cho giải quyết vấn đề chung mà chủ yếu là dành cho việc nghĩ cách đối phó nhau.

-          Lãnh đạo phải tham gia rất nhiều buổi họp. Bởi không có lãnh đạo, không ai họp và phải có lãnh đạo mới cho được ý kiến, chốt được vấn đề. Có nhiều nơi, để chốt được lịch họp với sếp phải mất vài tháng.

 

Để thay đổi điều này, chúng ta cần đổi lại cách làm việc:

 

-          Bắt đầu một việc gì, việc đầu tiên là hình dung việc này có thể liên quan đến những lĩnh vực chuyên môn gì.

-          Khuyến khích các bộ phận chuyên môn ngồi lại thảo luận nhóm để làm rõ, làm sáng tỏ vấn đề và cả cách thức chúng ta sẽ làm sao cho hiệu quả nhất.

-          Kỹ năng thảo luận nhóm hay kỹ năng dẫn dắt một nhóm thảo luận là kỹ năng cơ bản mà ai đi làm cũng phải được huấn luyện.

-          Thảo luận nhóm hiệu quả sẽ giúp người ta hiểu rõ việc cần làm và quan trọng là biết cách để làm, từ đó hạn chế sự trì hoãn do phải ngồi suy nghĩ một mình.

-          Người điều phối không nhất thiết là lãnh đạo mà là người liên quan nhiều đến sự việc.

-          Người lãnh đạo chỉ nên tham gia khi cần có những quyết định mang tính chất cần huy động nguồn lực hay lựa chọn mang tính đánh đổi.

 

2.       Phân tách ba tầng công việc, có đặc điểm và cách thức quản lý khác nhau.

 

2.1. Tầng routine – công việc tác nghiệp hàng ngày.

 

Tầng công việc diễn ra hàng ngày, mang tính lặp đi lặp lại, thường thuộc về hoạt động vận hành tác nghiệp. Việc xây dựng các quy trình và quản lý dựa trên các quá trình giúp công việc trôi chảy, trơn tru. Để hạn chế phải huy động nguồn lực vào giải quyết sự vụ, sự việc, việc xây dựng các nguyên tắc xử lý sự cố, phân quyền giải quyết sự vụ cần được dành thời gian để xây dựng.

 

Nếu một nơi nào đó mà nhà quản lý phải dành nhiều hơn 30% thời lượng làm việc hàng ngày cho giải quyết sự vụ, sự việc thì chứng tỏ nơi đó chưa thiết lập tốt các quy trình vận hành và chưa xây dựng troubleshooting.

 

2.2. Tầng công việc mang tính dự án, mang tính xuyên chức năng (cross-function).

 

Công việc mang tính dự án là công việc không mang tính thường xuyên. Thường là những việc mang tính làm cho tương lai. Nếu chúng ta không có những việc làm cho tương lai, nghĩa là chúng ta không thể phát triển. Những việc làm cho tương lai, đặc biệt là những việc chúng ta làm để chúng ta là người tiên phong, càng ngày càng khó,khó bởi nó chưa có tiền lệ, chưa có ai làm để tham khảo.

 

Để làm những việc này, brainstorming với một nhóm xuyên chức năng (cross-functional team) là cách làm việc hiệu quả nhất. Văn phòng làm việc ngày nay thường bố trí một số khu vực nho nhỏ để cho 5-7 người có thể ngồi đó “vẽ lên tường” những sơ đồ mindmap, những ma trận phân tích, hay những storyboards. Mỗi ngày vẽ một chút sẽ giúp kích thích các ý tưởng sáng tạo trong việc giải quyết những vấn đề phức tạp, có tính chất liên ngành, và chưa có tiền lệ.

 

2.3. Tầng công việc mang tính chính sách (policy).

 

Tầng thiết kế chính sách này, thuộc về nhóm công việc mang tính chiến lược. Nó đòi hỏi một năng lực rất đặc biệt, đó là năng lực tiên tri những gì sẽ diễn ra trong tương lai (foresight), và năng lực kiến tạo nên những việc chưa ai có thể hình dung ra trước đó (design).

 

Vai trò của các cố vấn bên ngoài tổ chức rất có ích cho tầng làm việc này. Bởi, nó đòi hỏi những người có tầm nhìn, có khả năng khái quát hóa, khả năng hệ thống hóa và đặc biệt là có một tâm thế trung lập. Có thể đưa ra những ý kiến một cách công tâm, không bị thiên lệch bởi yếu tố lợi ích nội bộ.

 

3.       Hoạch định mục tiêu và phân bổ chỉ tiêu

 

Hai việc này phản ánh mức độ quan liêu của một tổ chức và năng lực của người lãnh đạo.

 

Hoạch định mục tiêu nghĩa là cùng ngồi lại phân tích đánh giá tìm kiếm những cơ hội và từ đó cùng nhau cam kết tham gia làm một được cái gì đó (engagement = commitment + participation). Quá trình hoạch định mục tiêu là quá trình tạo động lực và gắn kết các thành viên vào mục tiêu chung. Cho nên, trọng tâm của nó là quá trình hoạch định, chứ không phải là giao ai đó nặng ra những con số theo kiểu “Ấn – Độ”.

 

Trong khi đó, phân bổ chỉ tiêu mang tính quan liêu mệnh lệnh. Đó là quá trình khoán từ trên xuống dưới, chia nhỏ một cái trách nhiệm lớn để mỗi người ôm một phần. Quá trình phân bổ chỉ tiêu là quá trình tranh thủ lánh nặng tìm nhẹ, từ đó phân rã tổ chức cho nó rời rạc, rèn luyện năng lực đấu đá khôn lỏi cho các thành viên nhiều hơn. Và đặc biệt là nuôi dưỡng xu nịnh, lấy lòng, phe cánh.

 

4.       Những đặc thù của tổ chức công tự chủ (bệnh viện, trường học)

 

Để kiểm soát được các tổ chức này. Nhà nước xây dựng những thiết chế khá đặc thù.

 

Thiết chế hội đồng: đây là thiết chế để cụ thể hóa cơ chế ra quyết định tập thể của các tổ chức công. Để hạn chế sự lạm dụng quyền lực của một cá nhân nào đó. Thiết chế hội đồng, nghe có vẻ rất dân chủ nhưng thực tế rất dễ bị thao túng, bởi đơn giản, những ai không cùng ê kíp thì khó mà lọt được vào hội đồng. Nghĩa là, người ta đã có hàng loạt các thỏa hiệp trước khi bầu bán các hội đồng này. Nên thực chất, những hội đồng này hữu danh vô thực, hình thức che mắt là chính.

 

Thiết chế mạng lưới: mục đích của thiết chế mạng lưới là để gia tăng sự cộng tác và sự phối hợp hàng ngang trong những công việc đòi hỏi sự phối hợp chuyên môn hay chức năng khác nhau. Tuy nhiên, hoạt động thực tế của các mạng lưới không hiệu quả, liên quan nhiều đến kỹ năng làm việc nhóm của các thành viên mạng lưới. Đồng thời, người lãnh đạo không hiểu vai trò nhà tài trợ, nhà thách thức của mình nên làm cho các mạng lưới hoạt động vật vờ, hình thức, rất mất thời gian.

 

Thiết chế ban: ban là nơi được thành lập khi tổ chức cần một sự tham mưu sâu vào một lĩnh vực chuyên môn nào đó để từ đó giúp hoạch định chính sách tốt hơn. Mức độ chuyên nghiệp của các chuyên gia được cơ cấu vào ban quyết định đến chất lượng của chính sách. Tuy nhiên, thực tế thao túng chính sách, tham nhũng chính sách ngày càng nhiều trong các tổ chức công nên thực tế các bạn trở thành bù nhìn, bị điều khiển của người muốn thao túng chính sách khá nhiều.

 

Nhiều năm nay, nhà nước đã có nhiều nỗ lực trong việc thiết kế các thiết chế để kiểm soát được các tổ chức công tự chủ. Tuy nhiên, càng thiết kế, thiết chế càng rườm rà phức tạp, gây khó khăn cho người muốn làm thực sự nhiều hơn, từ đó làm nản lòng, nhục chí người tâm huyết. Trong khi những ai có chủ đích thao túng lợi ích có nhiều động lực và dễ dàng vô hiệu hóa các thiết chế này.

 

Quản lý ở tổ chức công, muốn làm tốt, thật sự khó hơn rất nhiều so với muốn làm bậy! Đó là nghịch lý vô cùng lớn của thể chế hiện nay.

 

>>> Vài lời cuối.

 

Năng lực quản lý là năng lực có thể rèn luyện đó không phải là năng khiếu bẩm sinh. Nếu bạn cảm thấy có dấu hiệu của stress khi làm việc, đó là lúc bạn cần bồi tụ thêm kiến thức và kỹ năng để làm. Khi bạn tìm được cách để làm, thì bạn sẽ hết stress, đồng thời năng lực quản lý của bạn được nâng lên một cấp.  Hãy giữ niềm tin rằng, bất cứ việc gì cũng có thể tìm được cách giải quyết. Và chính chúng ta, chứ không phải ai khác làm điều đó.

 

Ngược lại, nếu khi rơi vào stress, bạn chọn cách bỏ chạy, mãi mãi năng lực của bạn không bao giời có cơ hội được cải thiện. Hôm nay bạn gặp khó chổ này, bạn chạy. Ngày mai bạn gặp khó chổ khác, bạn chạy. Cả đời bạn chỉ là trốn và chạy.

 

Chúc thành công.

TIÊU CHUẨN HÓA VÀ QUY TRÌNH VẬN HÀNH CHUẨN STANDARDIZATION & SOP (Standard Operating Procedure)

Trước hết hãy bàn một chút về từ ngữ.

Quy trình, trong ngôn ngữ Việt, có gốc là từ Hán Việt, ý nói về trình tự được quy định để làm một việc gì đó. Làm gì cũng cần có quy trình, tiêu chuẩn đúng sai là yêu cầu thường gặp của nhà quản lý. Bởi, một tổ chức, dù lớn hay nhỏ, đều có nhiều người làm việc. Chúng ta cần quy trình để hướng dẫn, cũng như điều chỉnh hành vi con người. Nếu không sẽ hỗn loạn.

Khi nói đến hai từ Quy trình nhiều người sẽ ác cảm vì nhiều chuyện tiêu cực trong xã hội. Vấn đề không nằm ở hai từ Quy trình, mà nằm ở cách chúng ta làm ra nó, và cách chúng ta sử dụng nó.

Có nhiều cách xây dựng quy trình. Riêng trong bài viết này trình bày cách làm trong phạm vị Quản trị vận hành – Operational Management.

Một vài thuật ngữ của quản trị vận hành:

Process: Quá trình chuyển đổi những đầu vào thành đầu ra mong muốn. Khách hàng nhận những gì ở đầu ra quá trình. Và họ sẽ đánh giá giữa những thứ mà họ mong đợi và những gì ta có thể làm ra.

Process blueprint: với một hệ thống vận hành phức tạp (Complex Operations System), bao gồm nhiều quá trình giao cắt nhau, và giao cắt với nhiều chức năng quản lý. Việc chúng ta cần làm là “sơ đồ hóa tổng thể các quá trình để hình dung một cách trực quan toàn bộ hoạt động và tương tác của hệ thống – Blueprint”, thuật ngữ này mượn từ lĩnh vực kiến trúc. Việc không làm process blueprint giống như chúng ta xây nhà mà không có bản vẽ vậy, đụng đâu làm đó, không biết cái gì chính cái gì phụ.

Target hay Mean: là những gì khách hàng mong được được chúng ta diễn dịch thành ngôn ngữ của quá trình để có thể đánh giá được.

Performance: là những gì mà quá trình ta làm ra.

Capability: là khoảng cách giữa cái chúng ta làm ra (performance) và khách hàng mong đợi (target).

Tôi cố tình không chuyển ngữ, vì việc dùng từ Hán Việt để chuyển ngữ tiếng Anh thì thôi ta học luôn tiếng Anh cho nó nhanh.

Ví dụ: làm bánh pizza là một process. Khách hàng mong đợi: thời gian chờ không quá nhanh cũng không quá chậm; bánh nóng khi đến bàn; nguyên liệu tươi, thơm, giòn hoặc dày. Việc chúng ta cần làm là diễn dịch ra thông số quá trình: target: thời gian chờ: 17 +/- 3 phút; nhiệt độ bề mặt bánh 60+/-2oC;…

Quá trình làm bánh hiện tại của quán - perfomance là: thời gian chờ 25 +/-5; nhiệt độ bề mặt bánh 40+/-5; Capability của quá trình làm bánh pizza của quán là quá tệ! Nhiều khách hàng phàn nàn, la ó, chê bai, không quay lại lần sau…

Process làm bánh pizza trải qua nhiều công đoạn: nhồi bột; chuẩn bị topping; vào khuông; nướng; mang ra bàn. Để thực hiện mỗi công đoạn, phòng R&D của công ty đã xây dựng các Procedure, và bất kỳ ai vào làm việc điều được huấn luyện theo các procedure này.

Procedure: là trình tự từng bước để thực hiện một việc gì đó. Đôi khi procedure là know-how (bí quyết) công nghệ, được dày công nghiên cứu.

Vấn đề xảy ra trong quá trình vận hành (operation) là có quá nhiều sai biệt (VARIATION) đến từ nhiều nguồn khác nhau mà quá trình nghiên cứu trong phòng thí nghiệm của phòng R&D không lường hết được, thường liên quan đến 5M+1E; Material: nguyên liệu không ổn định; Method: phương pháp hay thao tác làm khác nhau; Measure: đo lường không chính xác; Machine: cái máy hoạt động không ổn định; Man: con người làm sai; Environment: môi trường khác biệt. Tất cả làm cho việc làm ra cái bánh pizza không đúng như khách hàng mong đợi và những gì phòng R&D đã ban hành.

Procedure: thường được xây dựng ở dạng nguyên lý. Các know-how chỉ dừng lại ở cấp phòng thí nghiệm quy mô nhỏ, variantion ít. Trong khi vận hành ở quy mô lớn, variation phức tạp hơn rất nhiều.

Standardization: trong quá trình vận hành thực tế, chúng ta cần làm một số thực nghiệm (experiment) để tìm source of variation tác động lớn đến capability. Nghĩa là chúng ta cần chủ động cho 5M+E sai biệt để xem coi cái gì đóng góp lớn đến sai biệt của capability. Khi chúng ta phát hiện được yếu tố sai biệt ảnh hưởng lớn, chúng ta sẽ xây dựng một standard để đảm bảo ngăn chặn hiệu quả không cho sai biệt xảy ra, từ đó đảm bảo ổn định capability.

Mục tiêu quan trọng của việc xây dựng standard là để giảm thiểu sai biệt (reduce variation). Nếu chúng ta xây dựng nhiều standard mà variation nó không giảm. Nghĩa là chúng ta không gãi đúng chỗ ngứa, chúng ta thật sự không biết variation của output đến từ đâu. Việc phát triển các standard này là một quá trình tạo ra tri thức quan trọng cho tổ chức, đó cũng là bí quyết công nghệ.

Ngay khi chúng ta đã có các standard tốt, quá trình vẫn chưa ổn định. Bởi chúng ta còn một vấn đề lớn liên quan đến con người – đó là cognitive bias.

Cognitive bias: phàm là con người , chúng ta bị ảnh hưởng bởi nhiều thứ làm mất khả năng tập trung, tâm trạng không tốt, quên, nhầm, hay khả năng nhận dạng, những thói quen mang tính heuristic, …

Cho nên từ Tiêu chuẩn hóa đến Thực hành theo chuẩn là một đoạn đường gian nan, vì nó liên quan đến con người. Bối cảnh quản trị ngày nay càng gian nan hơn khi nhân sự làm việc không ổn định, ra vào như cái chợ, đến từ nhiều nguồn đào tạo khác nhau, đến từ nhiều vùng miền văn hóa khác nhau…và đương nhiên sẽ mang đến nhiều cách làm, cách hiểu, thói quen khác nhau, góp phần vào gia tăng cái variation rất lớn cho hệ thống.

Ngăn chặn variation từ cognitive bias chính là mục tiêu của Standard Operating Procedure – SOP. Cho nên, để làm một SOP tốt, chúng ta cần các bước sau:

- Trước hết là một procedure cần được nghiên cứu nghiêm túc, có hàm lượng trí tuệ nhất định.

- Có các standard thể hiện có các nghiên cứu đánh giá về variation.

- Có các chú ý đặc biệt về cognitive bias. Lưu ý những chổ con người hay sai hay quên, và cả những giải pháp ngăn chặn cái sai, ngăn chặn nhầm lẫn.

- Và điều quan trọng là: những gì chúng ta nghiên cứu thực nghiệm cũng là hữu hạn so với thực tiễn. Cho nên, một SOP tốt phải xây dựng một nút thoát (exit button), nghĩa là khi người thực hành phát hiện những thứ không có trong mô tả của SOP thì ta cho phép hoặc không cho phép là làm gì tiếp theo, và ai có thẩm quyền xử lý trong trường hợp đó.

SOP là một tài sản tri thức của một tổ chức, nó cần được lưu giữ, phát triển và kế thừa. Đó mới là cách “sóng sau cao hơn sóng trước”. Người đi sau phải kế thừa được và hiển nhiên phải giỏi hơn người đi trước, chứ nếu không, loay hoay làm lại từ đầu hoài thì làm sao phát triển được.

Thực tế trong nhiều tổ chức, sự giấu nghề, xuất phát từ mối lo đào thải hay muốn gây ảnh hưởng, cản trở rất nhiều đến quá trình xây dựng SOP. Tri thức tổ chức được lưu giữ ở dạng tacit knowledge của cá nhân (bí kiếp khẩu truyền), không cách chi kế thừa và phát triển, cho đến khi người ta tìm được môn đệ thân tín.

Cho nên, cuối cùng, xây dựng SOP thành công hay không lại liên quan đến việc xây dựng văn hóa cho một tổ chức. Nghĩa là con người phải giải thoát được sự ích kỷ cá nhân, phải hiểu sâu sắc rằng càng chia sẻ tri thức thì sẽ có được tri thức nhiều tri thức hơn.

>>> Vài lưu ý

Kiến thức quản trị rất hẹp so với thực tiễn. Mỗi lý thuyết gì đó, chỉ có giá trị áp dụng trong một phạm vi bối cảnh hẹp nào đó. Với quản lý vận hành, quản lý chất lượng, standardization và SOP là một công cụ quan trọng để ổn định, tăng độ tin cậy cho đầu ra của một hệ thống, mà đầu ra này sẽ tác động lên khách hàng, ảnh hưởng đến sự tin cậy và trung thành của khách hàng. Đó là lý do vì sao chúng ta phải nỗ lực xây dựng, như là một phương cách để xây dựng năng lực cạnh tranh.

Tuy nhiên, đừng máy móc đưa nó vào lĩnh vực khác. Những nơi mà trình tự và tiêu chuẩn hóa lại tạo ra sự phá hủy kết quả nhiều hơn, ví dụ như Đổi mới sáng tạo (Innovation) hay Giáo dục. Bởi những lĩnh vực này đòi hỏi sự đa dạng và khác biệt, nghĩa là nó khuyến khích cái variation càng nhiều càng tốt.

Reduce variation là kim chỉ nam của chất lượng. Nhưng reduce variation sẽ phá hủy giáo dục, phá hủy đổi mới sáng tạo, và phá hủy sự phát triển, đi ngược lại sự tiến hóa của nhân loại.

Loài người đi bảo vệ sự đa dạng của sinh vật. Nhưng lại kiềm hãm sự đa dạng của con người, thật là quá lạ lùng. Kiểm định chất lượng giáo dục chính là đang làm chuyện đó. Bởi, muốn kiểm định được, trước hết người ta phải tiêu chuẩn hóa nó, mà tiêu chuẩn hóa là kềm chế sự đa dạng. Kiểm định chất lượng giáo dục chỉ có giá trị cho các nhà quản lý giáo dục dễ làm báo cáo thành tích. Hoàn toàn không có lợi ích gì cho người học. Những môi trường giáo dục vĩ đại trên thế giới, không có ai đi làm kiểm định giáo dục cả. Cho nên, đừng nghĩ mình đang đi xây, coi chừng ta đang phá nhiều hơn.

Chúc thành công.

TƯ DUY DỊCH VỤ TRONG Y TẾ - TIẾP CẬN SAO CHO PHÙ HỢP.

1. Khách hàng là thượng đế vì khách hàng là người trả lương chúng ta. Dịch vụ là phục vụ cho sự thỏa mãn (satisfaction) nhu cầu.

Các học thuyết kinh doanh cổ xưa dựa trên một vài giả định cơ bản: thỏa mãn nhu cầu và khách hàng có đủ thông tin, kiến thức, thời gian, để đánh giá cái họ được nhận. Từ đó mới có khái niệm SỰ HÀI LÒNG.

Dịch vụ (service) được xem là ngành phục vụ (serving), phục vụ sự thỏa mãn. Thỏa mãn đến đâu, tiền trao đến đó. Có tiền sẽ được tất cả. Ta cười với khách hàng, để họ trả tiền nhiều hơn, ta phục vụ tận tình với khách hàng để họ trả tiền nhiều hơn. Làm gì cũng được miễn họ trả tiền. Hình ảnh tiểu nhị khúm núm gọi ai cũng là đại gia trong các tửu lầu là đại diện tiêu biểu cho quan điểm “gọi vài chữ đại gia để kiếm tiền boa thì có gì là nhục”.

Khái niệm dịch vụ như một sự phục vụ cho sự thỏa mãn, chỉ phù hợp với những ngành vui chơi giải trí, dịch vụ đời sống đơn giản: siêu thị, casino, du lịch, … Gọi là đơn giản bởi khoảng cách bất đối xứng thông tin, tri thức giữa người bán và người mua không quá lớn. Bất kỳ ai cũng dễ dàng đánh giá được một siêu thị, một cơ sở spa, một resort làm dịch vụ có tốt hay không. Gọi là đơn giản cũng bởi, ai có tiền cũng có thể được phục vụ những yêu cầu vượt xa những tiêu chuẩn thông thường. Vào khách sạn, nếu có tiền, thích thì bao nguyên cái khách sạn ở, chẳng sao cả. Vào khách sạn có nhiều người khúm núm chạy theo dạ thưa đủ kiểu, nhưng mà không cho tiền boa thì sẽ nhận được những ánh mắt hờn trách. Khách hàng được xem coi như ông hoàng bà chúa đến khi người ta biết được hầu bao của khách hàng.

Các học thuyết kinh doanh này vẫn còn tồn tại đến ngày nay, bởi vì còn nhiều loại hình dịch vụ đơn giản. Tuy nhiên, các quan điểm của học thuyết này đi vào những lĩnh vực khác thì cần phải cân nhắc. Bởi nó sẽ tạo ra những hệ lụy khôn lường, lợi bất cập hại, đặc biệt là y tế.

2. Đáp ứng vượt lên sự mong đợi (delighting), phục vụ trước khi khách hàng yêu cầu – Omotenashi

Một nhánh quan điểm dịch vụ được phát triển bởi người Nhật, mang màu sắc nhân văn hơn, tiêu chuẩn hóa cao hơn khi không phải là thỏa mãn bằng mọi giá, mà là một sự sâu sắc, tinh tế hơn trong quá trình phục vụ. Lựa chọn đúng khách hàng để phục vụ, cung cấp thêm thông tin và kiến thức để họ hiểu như thế nào là lựa chọn tốt và có thể là sự từ chối khôn khéo nếu các yêu cầu vượt qua những tiêu chuẩn nhất định. Muốn khách hàng trung thành với dịch vụ, trước hết phải thấu hiểu, và phải làm cho khách hàng hiểu đúng về dịch vụ, hiểu đúng sự chuyên nghiệp của chúng ta, là quan điểm cốt lõi trong tư duy dịch vụ của người Nhật.

Cũng là cúi chào, nhưng người Nhật cúi chào đầy lòng tự trọng và bằng một cái tâm hiếu khách thật sự. Serve with heart. Sự tận tâm, sự tự hào khi mang đến cho người khác điều tốt đẹp, là cốt lõi của tinh thần chuyên nghiệp. Ai cũng cần khách hàng mang tiền đến, nhưng hãy để họ mang tiền đến với một sự tôn trọng tính chuyên nghiệp của chúng ta.

Cũng giống như các mô hình quản trị Nhật Bản khác. Cách thức người Nhật làm gì đó rất khó áp dụng ở nước khác. Nó gần như gắn liền với bản sắc văn hóa, nền giáo dục, và bản tính của một dân tộc. Các quốc gia khác có sao chép, cũng chỉ sao chép được ở bề nổi, không chép được phần sâu gốc rễ. Các mô hình dịch vụ ở VN, có thể bắt chước cách thiết kế không gian, bắt chước quy trình, nhưng không bắt chước được cái tinh túy trong từng cách ứng xử, xử trí các tình huống khác thường.

3. Knowledge intensive business services (KIBS)

Trọng tâm của KIBS là một quá trình problem solving cho khách hàng dựa trên profesional knowledge. Thứ mà khách hàng bỏ tiền ra mua là solution. Khách hàng không bỏ tiền ra mua nụ cười để rồi đổ nợ.

Các dịch vụ tư vấn luật pháp, tư vấn quản trị, tư vấn đầu tư tài chính, M&A, ...

Cốt lõi của loại hình dịch vụ này là profesional knowledge, không có cái này, chắc chắn phá sản.

Tuy nhiên, do sự bất đối xứng thông tin, quá trình service delivering cho các loại hình service này khá là phức tạp. Nói nôm na, là làm cho khách hàng hiểu đúng sự chuyên nghiệp của mình, hiểu đúng tri thức phức tạp trong một khoảng thời gian tiếp xúc ngắn là khá thách thức. Chúng ta có thể học một cái gì đó trong vài năm, nhưng phải trình bày nó với một người khác trong vài giờ, thậm chí vài phúc là một thách thức về mặt kỹ năng. Nhưng ngặt nỗi, nếu họ không đánh giá được cái expertise của mình thì họ không trả đúng giá cho nó.

Y tế được xem như là một KIBS, cộng với đặc thù High Involment, mức độ tương tác tiếp xúc cao giữa người với người, và động trực tiếp lên sức khỏe, sinh mạng con người. Nên yêu cầu TÍNH CHUYÊN NGHIỆP CỦA CHUYÊN GIA là thước đo quan trọng trong môi trường y tế.

Sự bất đối xứng thông tin, tri thức, hiểu biết RẤT LỚN giữa bệnh nhân và bệnh viện. Nhân viên y tế là chuyên gia, được đào tạo chuyên sâu để thực thi công việc chuyên nghiệp. Qua sự chuyện nghiệp đó, người bệnh nhận được những giá trị mà họ mong đợi (value for patients), thể hiện qua các khía cạnh như sau:

- Khám chữa bệnh hiệu quả: hết bệnh với một chi phí trong khả năng.

- An toàn khi đến bệnh viện: không xảy ra sự cố y khoa làm gia tăng chi phí, gia tăng sự đau đớn, thậm chí là mất mạng.

- Trải nghiệm tích cực khi tương tác với hệ thống vận hành của bệnh viện: tương tác giao tiếp với NVYT; tương tác với trang thiết bị, vật dụng, cơ sở vật chất; tương tác với quy trình làm việc, thao tác thực hành, cách thức chúng ta tác động đến cơ thể tinh thần bệnh nhân. Người bệnh mong đợi sự giải thích, sự thấu cảm, sự nâng đỡ tinh thần để qua đó hình thành sự tôn trọng, hình thành lòng tin lên nhân viên y tế.

Michael Porter gọi đó là Value-Based Health Care. Và đây là một trường phái quản trị y tế đang có tầm ảnh hưởng sâu rộng trong các bệnh viện trên thế giới tại thời điểm hiện nay.

4. Knowledge Management in Healthcare.

Y tế là môi trường y tế. Thứ mà bệnh viện tạo ra là tri thức - knowledge. Ngày xưa tri thức được xem là chỉ có ở trong trường, nhưng ngày nay knowledge-in-the-workplace mới là thứ quyết định đến năng lực cạnh tranh của một tổ chức – organizational knowledge. Tri thức ở trong trường ai cũng có thể học được dễ dàng, trong khi tri thức tại nơi làm việc là bí quyết, know-how, là tài sản của tổ chức và là một sustainable competitive advantage – năng lực cạnh tranh bền vững cho tổ chức.

Bệnh viện nào quản lý trí thức tốt hơn, bệnh viện đó sẽ có năng lực cạnh tranh tốt hơn. Trọng tâm của quản lý tri thức là tạo sinh tri thức trong tổ chức. Trong quá trình tạo sinh tri thức của tổ chức, bệnh nhân là một tác nhân đóng góp quan trọng (actor). Bệnh nhân không đơn giản là thụ hưởng một cách bị động tri thức từ chúng ta, mà họ còn là một source of knowledge cho chúng ta. Cho nên những năm gần đây, có một sự thay đổi quan điểm từ “value-for-pateint” sang “patient value co-creation”.

Tuy nhiên, trường phái value co-creation vẫn đang còn dừng lại ở tầng hàn lâm (academic), chưa có nhiều nghiên cứu triển khai ở tầng ứng dụng. Nghĩa là, mọi người vẫn còn loay hoay trong những ý tưởng gì đó, chứ chưa biết cụ thể là phải làm như thế nào, phải đo lường như thế nào, triển khai nó ra sao nên cũng chưa có nhiều bài học cho nó.

>>> Vài lời kết

Y tế là môi trường tri thức, là môi trường chuyên gia. Với một chuyên gia, họ cần được hiểu “tại sao chúng ta phải làm chuyện này”.

Quản trị trong môi trường tri thức cần nhiều sự thuyết phục ở tầng tư duy (mindset). Khi tư duy mở ra thì hành động sẽ được thuận lợi. Quản trị trong môi trường tri thức cần hạn chế sự áp đặt mang tính đe dọa – cây gậy và củ cà rốt.

Value -based healthcare là một cách tiếp cận phù hợp với bệnh viện hiện nay. Và tôi nghĩ chúng ta cần nghiêm túc xem lại khái niệm sự hài lòng của bệnh nhân, vốn không phù hợp với môi trường KIBS. Nó chỉ phù hợp trong môi trường dịch vụ giản đơn đặt nặng sự thỏa mãn sở thích cá nhân. Không khéo chúng ta lại làm cho hình ảnh nhân viên y tế ngày càng giảm giá trị hơn trong con mắt xã hội. Khi đó những hệ lụy khác sẽ đến và phức tạp hơn.

Dù bất cứ hoàn cảnh nào, nhân viên y tế, bác sĩ, điều dưỡng, KTV, cần được tạo một vị thế chuyên nghiệp hơn là sấp mặt phụng sự mang tính “phục vụ để kiếm tiền”.

Lựa chọn tư duy gì để áp dụng cho đơn vị mình là quyền của các anh/chị lãnh đạo bệnh viện.

Chúc thành công!