LẤY NGƯỜI BỆNH LÀM TRUNG TÂM, TỪ TRIẾT LÝ ĐẾN THỰC TIỄN.

Triết lý của một tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong việc dẫn dắt các quyết định ưu tiên nguồn lực, cân nhắc các quyết định đầu tư, dành nỗ lực tập trung và đo lường thành quả.

 

Triết lý lấy người bệnh làm trung tâm có khởi nguồn từ lĩnh vực chất lượng. Vậy tại sao lại có chuyện này để mà đặt vấn đề trở thành một triết lý. Sự việc là ở chổ khái niệm chất lượng được nhận thức ở nhiều góc nhìn khác nhau.

 

Với một bệnh nhân, chất lượng y tế là Hiệu quả + An toàn + Trải nghiệm. Nên việc đặt mình vào vị trí bệnh nhân để phân tích những gì họ mong đợi là yêu cầu đầu tiên. Tuy nhiên, nếu chỉ dừng lại ở hiệu quả, an toàn, trải nghiệm tuyệt vời nhưng chi phí quá lớn thì rất ít người có thể tiếp cận được. Nên sẽ GIÁ TRỊ hơn nếu có thêm biến chi phí vào phương trình: (Hiệu quả + An toàn + Trải nghiệm)/Chi phí. Người bệnh kỳ vọng, với một môi trường cạnh tranh lành mạnh, giá trị mà họ nhận được từ các bệnh viện sẽ ngày càng gia tăng. Thông qua sự cạnh tranh lành mạnh và sự cải tiến liên tục sẽ giúp các nỗ lực cải tiến để tìm kiếm những tri thức mới nhằm tối ưu hóa quá trình điều trị, quá trình kiểm soát ngăn chặn các mối nguy dẫn đến mất an toàn và sự sáng tạo để tạo nên những trải nghiệm tích cực một cách có sự thấu hiểu hơn.

 

>>> Triết lý Lấy người bệnh làm trung tâm và Thành quả của bệnh viện.

 

Câu hỏi của rất nhiều bệnh viện, nếu chúng ta mang đến giá trị nhiều hơn cho bệnh nhân thì chúng ta được cái gì. Thành quả của một bệnh viện thể hiện qua: sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, sự tăng trưởng về tri thức tổ chức, sự tăng trưởng về giá trị thương hiệu và sự gia tăng niềm tin từ cộng đồng. Vậy có mối liên hệ nào cho việc gia tăng giá trị cho bệnh nhân và thành quả bệnh viện không. 50 năm nay, các nghiên cứu thực chứng trong lĩnh vực quản lý đã làm rất nhiều (cả trong và ngoài ngành y) để kiểm chứng mối quan hệ dương đó. Kết quả là nó đã trở thành niềm tin, kim chỉ nam cho các tổ chức khi xây dựng các triết lý của mình.

 

Lý giải cơ chế về mối quan hệ giữa gia tăng giá trị cho bệnh nhân và gia tăng thành quả cho bệnh viện, là cả nội hàm tri thức của môn học Quản lý Chất lượng. Trong đó phần lớn đến từ hoạt động Cải tiến liên tục. Đó là một quá trình giải quyết các vấn đề làm suy giảm giá trị cho bệnh nhân và tối ưu hóa liên tục. Quá trình cải tiến sẽ giúp bệnh viện tối ưu chi phí, giảm những chi phí sinh ra do việc làm sai, giảm lãng phí, tiết kiệm nguồn lực dành vào những việc không tạo ra giá trị, tăng độ tin cậy, tăng tốc độ xử lý, tăng được trải nghiệm. Quá trình giải quyết vấn đề của bệnh nhân sản sinh rất nhiều tri thức mới cho tổ chức. Sở hữu những tri thức này chính là sở hữu năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh của một bệnh viện có thể tóm gọn là năng lực nội sinh tri thức. Một con đường ít tốn kém nhất để có được tri thức.

 

Trong lịch sử chất lượng có nhiều quan điểm khác từ những góc nhìn khác, và qua kiểm chứng thực nghiệm, nó cho thấy một sự không bền vững. Quan điểm chất lượng là sự ưu việt, tinh hoa. Góc nhìn này thường đến từ các chuyên gia. Chất lượng y tế là chữa được bệnh rất khó, máy móc thật xịn, một cơ sở vật chất hoàn hảo, công nghệ tối tân nhất. Quan điểm này dẫn đến suy nghĩ không có nguồn lực tài chính đầu tư mạnh mẽ ban đầu, không cách chi có chất lượng. Nên con người trong tổ chức suốt ngày ôm mộng, phải cho tui thật thật nhiều tiền thì tui mới làm ra chất lượng được, không ai chịu làm gì và ngồi chờ tiền. Trong nhiều trường hợp, có một nguồn lực dồi dào đầu tư ban đầu nhưng chưa chắc tạo ra được chất lượng cho người bệnh, nếu như hệ thống quản trị, văn hóa chất lượng không có. Theo thời gian năng lực suy giảm, của cải đầu tư cũng tan biến. Ngược lại, xuất phát điểm nguồn lực ban đầu của một bệnh viện có thể không nhiều, nhưng với sự dẫn dắt bởi triết lý lấy người bệnh làm trung tâm, người ta có thể làm từng chút một, làm từng việc một trong khả năng để tích lũy dần niềm tin và sự trung thành của bệnh nhân, gia tăng trải nghiệm tích cực và gia tăng sự truyền miệng tích cực ra cộng đồng. Khi có sự ủng hộ của cộng đồng và sự sẵn sàng chi trả tốt của bệnh nhân. Bệnh viện có nhiều tích lũy hơn từ đó bồi tụ được nguồn lực (con người, cơ sở vật chất,…) và phát triển bền vững.

 

Lịch sử phát triển y tế tư nhân VN không ít những bài học minh chứng cho triết lý này, một vài bệnh viện xuất phát điểm đầu tư vài chục tỷ, nhưng sau 10, 15 năm phát triển, đã tích lũy được tài sản vài ngàn tỷ (chưa kể tài sản thương hiệu). Những nơi này có một điểm chung duy nhất, họ xác định triết lý lấy người bệnh làm trung tâm làm chủ đạo định hình mọi hoạt động của tổ chức. Ngược lại, cũng có nhiều bệnh viện được đầu tư ban đầu rất lớn, rất nhiều anh tài được quy tụ, nhưng sau một thời gian giá trị còn lại cũng chỉ là tài sản đất đai và giấy phép hoạt động bệnh viện, anh tài đến và đi như cái chợ. Chủ sở hữu vẫn có thể thu được lợi ích lớn từ hoạt động đầu tư sơ cấp (đất đai, giấy phép), nhưng xét ở gốc độ thành quả hoạt động y tế thì gần như bệnh viện không tạo ra được thành quả gì (không tạo sinh được tri thức, không đào tạo được những thế hệ nhân viên y tế có năng lực, niềm tin cộng đồng thấp).

 

>>> Triết lý lấy người bệnh làm trung tâm thể hiện ở những đặc điểm quản lý  gì.

 

Đánh giá triết lý mà một tổ chức đeo đuổi không đơn giản. Bởi đôi khi bản thân tổ chức cũng không hình dung ra triết lý của mình. Cũng như không thể dựa vào những phát ngôn mang tính PR của lãnh đạo. Tuy nhiên, có một vài đặc điểm khắc họa mà nó có thể phản ánh được sự định hướng trong quan điểm, mà người ngoài có thể quan sát được.

 

-          Quan điểm đầu tư vào y tế của người chủ sở hữu. Đầu tư sơ cấp, lướt sóng hay đầu tư vào y tế như một sự nghiệp lâu dài. Thông thường đầu tư lâu dài thì mới nghĩ đến xây dựng các giá trị tích cực cho việc thu hoạch trong dài hạn, nên mới dành trọng tâm là người bệnh. Còn đầu tư lướt sóng thì thường tập trung vào đánh bóng tên tuổi chuyên gia, cơ sở vật chất, trang thiết bị, thu hút nhanh, đánh nhanh, rút gọn.

 

-          Quá trình hình thành chiến lược được đặt trên góc nhìn người bệnh. Điều này rất quan trọng trong việc định hướng và đặt trọng tâm đầu tư của một bệnh viện.

o   Người viết bài này đã từng thấy một bản chiến lược phát triển bệnh viện khoảng 200 trang như là một bản review công nghệ trong y khoa. Nghĩa là người soạn chiến lược scanning những công nghệ nổi bật hiện đang có trên toàn thế giới và sắp nó thành một lộ trình “mua sắm” hợp lý, và gọi đó là chiến lược phát triển. Điều đó phản ánh một niềm tin vững chắc trong đầu của nhiều chuyên gia y tế, chất lượng là công nghệ hiện đại ta sở hữu trong tay. Có công nghệ thì ta sẽ giải quyết nhiều bệnh tật khó trong cộng đồng, và ta sẽ hết sức tự hào là ta đã làm được những việc rất ư là vĩ đại, sánh vai cường quốc năm châu.  Xin phép nói thẳng một câu rất mích lòng rằng vác tiền đi mua công nghệ thì có gì là tự hào sánh vai với cường quốc năm châu, các hãng họ làm ra họ cũng cần người để bán mà, ai có tiền thì mua thôi. Nếu ai có một ít hiểu biết về lĩnh vực quản lý công nghệ đều biết rằng, theo luật công nghệ của các quốc gia, một công nghệ y tế được chính phủ cho phép mang ra nước ngoài bán nghĩa là nó đã có khoảng 3 version cao cấp hơn mà người ta đã phát triển được để dự trữ từ từ tung ra (lấy tiền tiếp). Cho nên, muốn thật sự là “sánh vai cùng cường quốc năm châu” phải thực sự sáng tạo được tri thức, sáng tạo được công nghệ, và mang được cái công nghệ đó đi bán ở các nước khác. Còn đi khoe cái đi mua thì mấy anh bán công nghệ rất cám ơn vì đã giúp họ truyền thông miễn phí.

o   Thông thường, nếu có triết lý lấy người bệnh làm trung tâm thật sự, sẽ có hai hướng chiến lược chính. (1) Chiến lược trung tâm xuất sắc, tập trung vào nghiên cứu lâm sàng để sở hữu một lượng lớn tri thức lâm sàng và chuyên gia lâm sàng vào một vài mảng chuyên môn sâu nào đó. Đây không phải là nơi thăm khám chữa bệnh ban đầu, mà là nơi khi đã xác định được tương đối rõ bệnh tình, người bệnh sẽ tìm đến như là một địa chỉ tin tưởng hàng đầu cho loại bệnh đó; (2) Chiến lược “phổ rộng”, là nơi tiếp nhận tương đối đa dạng các mặt bệnh và đối tượng dành cho thăm khám chẩn đoán sức khỏe ban đầu. Chiến lược này được gọi là phổ rộng là bởi vì nó cần tăng được khả năng tiếp cận thuận tiện nhanh chóng khi người dân cần có nhu cầu kiểm tra đánh giá sức khỏe một cách nhanh chóng và sự theo dõi sức khỏe định kỳ đến khi chẳng may phát hiện bệnh. Chiến lược này cần sự đầu như dạng chuỗi để tăng khả năng tiếp cận mọi nơi mọi lúc, và khai thác được sức mạnh của hệ thống chuỗi trong việc tối ưu nguồn lực, chia sẻ thông tin tri thức, data về mô hình bệnh tật, dự đoán xu hướng bệnh tật…

 

-          Hoạt động vận hành lấy người bệnh làm trung tâm. Thể hiện qua việc xác lập các thông số đo lường performance được đặt trên góc nhìn của bệnh nhân. Xây dựng quy trình vận hành hướng đến best performance cho bệnh nhân, và dựa vào đó để xây dựng KPIs, cải tiến liên tục để trở thành best-in-class performance trong nhận thức của người bệnh.

 

-          Xây dựng văn hóa lấy bệnh nhân làm trung tâm. Ưu tiên những gì liên quan đến bệnh nhân trên bàn nghị sự; ưu tiên những nguồn lực để giải quyết những vấn đề hướng đến gia tăng giá trị cho bệnh nhân; tự nguyện tự giác phát hiện và cải tiến những gì có thể làm tốt hơn cho bệnh nhân trong khả năng cho phép; văn hóa giao tiếp chuyên nghiệp mang đến trải nghiệm tích cực cho bệnh nhân.

 

>>> Một vài quan điểm không thuộc về triết lý Lấy – Người – Bệnh – Làm - Trung tâm, đang làm lệch lạc suy nghĩ của cộng đồng về triết lý này.

 

-          Người bệnh là khách hàng. Không, y tế không phải là dịch vụ thông thường mang tính thuận mua vừa bán, hai bên bình đẳng ngang hàng về thông tin và tri thức. Y tế là y tế, y tế không nên được xem là dịch vụ (cách nhìn của kinh tế), càng không cần lấy cái lăng kín của những lĩnh vực khác nhìn vào y tế để phân loại. Nhân viên y tế là những lao động tri thức chuyên gia, bệnh viên là một môi trường được tổ chức nghiêm ngặt tuân thủ các quy trình khoa học, vào bệnh viện không phải như vào khu vui chơi giải trí mang tính tự do cá nhân cao. Nhân viên y tế không phải là người phục vụ khách hàng, họ là người mang tri thức hiểu biết để giải quyết vấn đề bệnh tật của người bệnh theo những quy trình và quy định khoa học. Vấn đề là ở tính chuyên nghiệp của họ. Người bệnh có quyền từ chối nếu thấy tính chuyên nghiệp của nhân viên y tế hay của bệnh viện thấp để bảo vệ sức khỏe và tính mạng của mình. Và việc chính sách nhà nước cần làm là gia tăng quyền lựa chọn cho người bệnh thông qua việc hạn chế độc quyền. Bởi ở đâu có độc quyền là ở đó có sự lợi dụng mục đích chung cho lợi ích cá nhân.

-          Giao tiếp giữa nhân viên y tế và người bệnh là một giao tiếp có cấu trúc và giao thức chuẩn mang tính chuyên nghiệp, khoa học cao. Nhân viên y tế được huấn luyện để có một khả năng thấu cảm tốt, từ đó gia tăng được trải nghiệm tích cực cho người bệnh, giúp họ cảm thấy an toàn, tin cậy, có niềm tin vào khoa học. Nhân viên y tế được huấn luyện để biết cách “nói ngon nói ngọt để được trả tiền”, đó là việc làm của lĩnh vực giải trí. Càng không có chuyện chiều chuộng người bệnh bằng mọi giá để họ trả tiền. Đừng tạo những thông điệp sai lệch và có hại này ra cộng đồng.

-          Khái niệm sự thỏa mãn, sự hài lòng chỉ có trong những lĩnh vực dịch vụ ít bất đối xứng thông tin và tri thức, loại dịch vụ mà con người muốn có, thích được có, khoái được có, mơ ước được có (đi chơi, đi spa, đi mua sắm…). Trong khi y tế là thứ người ta cần nhưng không muốn (không ai trả tiền để vào bệnh viện mua vui). Cuộc đời của một người, mơ ước lớn nhất, không phải là “khách hàng” của bệnh viện (trừ đi sinh con). Trong bệnh viện chỉ có khái niệm sự trải nghiệm bệnh nhân. Khi là một người bệnh người mong muốn được đối xử một cách thấu hiểu, thông cảm, chuyên nghiệp, phản hồi thông tin bệnh tật, thăm hỏi động viên, dự đoán số tiền chi trả, đánh giá tính khả quan của điều trị, tiên lượng những gì có thể xảy ra,…một cách khoa học và chuyê nghiệp. Quá trình điều trị có sự tham gia của bệnh nhân không phải là để họ có ý kiến gì về chuyên môn (biết cái gì đâu mà có ý kiến), mà để họ có thể tham gia vào các quyết định ảnh hướng đến thân thể và tính mạng họ như là một sự chủ động lựa chọn, chứ không phải ai đó lựa cho họ.

-          Ai là người trả lương cho nhân viên y tế. Nhân viên y tế được trả thù lao là bởi họ có năng lực giải quyết vấn đề bệnh tật một cách chuyên nghiệp và khoa học. Nhân viên y tế sẽ không được trả thù lao khi, con người không có vấn đề sức khỏe, hoặc họ không có khả năng giải quyết các vấn đề sức khỏe của con người. Nhân viên y tế được trả lù lao cao hay thấp là dựa vào khả năng giải quyết vấn đề sức khỏe phức tạp ở mức độ nào. Bởi vì vấn đề sức khỏe càng phức tạp, càng đòi hỏi một nỗ lực cật lực trong dài hạn của một con người mới có được. Trong ngành y, tri thức có được rất gian nan, không một ai ngủ một đêm thức dậy là tài ba lỗi lạc, càng không có chuyện ăn may hú họa hên xui. Người bệnh trả tiền cho nhân viên y tế là bởi nỗ lực để có được năng lực của họ. Và xã hội muốn có nhiều bác sĩ giỏi hơn là phải trả xứng đáng cho nỗ lực của họ, chứ không phải là bắt nhân viên y tế phải phụng sự một cách miễn phí. Đó là bất công. Đó là bóc lột. Ngành y là ngành chứa đựng sự bất công và bóc lột với nhân viên y tế lớn nhất hiện nay so với mặt bằng chung những lĩnh vực khác trong xã hội.

-          Nhân viên y tế không phải được trả thù lao bởi nụ cười của họ. Nở nụ cười hay không nở nụ cười là tùy vào tình huống giao tiếp, sẽ rất nguy hiểm trong môi trường y tế khi nụ cười được sử dụng không đúng chổ.

-          Trong bất kỳ thời đoạn này của xã hội, quan hệ giữa nhân viên y tế và người bệnh luôn là mối quan hệ của chuyên gia và người cần những tri thức chuyên nghiệp. Không phải là quan hệ thuận mua vừa bán, không phải là quan hệ mặc cả bớt một thêm hai, càng không phải là cầu cạnh để kiếm miếng ăn. Người bệnh tôn trọng nhân viên y tế như một sự tôn trọng một chuyên gia, người am hiểu sâu tri thức khoa học và chuyên nghiệp, người có thể dùng những khả năng chuyên nghiệp để giúp mình giải quyết vấn đề sức khỏe. Ngược lại, biểu hiện của một nhân viên y tế không chuyên nghiệp khi xem người bệnh như là một người đang cầu cạnh mình mạng sống, người đang chờ mình ban ơn, người không thể thiếu mình muốn khỏe mạnh. Người bệnh hãy tẩy chay những nhân viên y tế đó. Cũng như nhân viên y tế có quyền từ chối phục vụ sự chuyên nghiệp cho ai đó mà họ thấy rằng đang xem họ cầu cạnh để kiếm ít tiền.

-          Tóm lại, mối quan hệ giữa nhân viên y tế và người bệnh không phải là một mối quan hệ ngang hàng, nhưng hai bên cần dành cho nhau một sự tôn trọng.

 

>>> Vài lời cuối

 

Lấy – Người – Bệnh – Làm – Trung - Tâm là một tiếp cận thuộc về triết lý quản trị, không phải là cách tiếp cận từ khía cạnh đạo đức, nhân phẩm con người. Hàng trăm năm nay, ngành y giải quyết mối quan hệ giữa nhân viên y tế và người bệnh theo cách tiếp cận đạo đức, giáo dục đạo đức con người. Điều đó luôn cần được duy trì, vì ngày nào còn con người, ngày đó còn phải giáo huấn lương tri. Nhưng trong xã hội, đạo đức thường được các tôn giáo răng dạy một cách hiệu quả. Các tín ngưỡng giúp con người điều chỉnh hành vi đạo đức hiệu quả hơn. Nên trong quản trị người ta ít bàn.

 

Với một bệnh viện, sử dụng tiếp cận từ triết lý quản trị nào để lãnh đạo dẫn dắt tổ chức là tùy thuộc vào quan điểm và tư duy của lãnh đạo cấp cao, chủ đầu tư. Đó là một lựa chọn. Và cũng như bao lựa chọn khác trong cuộc sống. Lựa chọn điều gì thì phải chấp nhận những gì mình đã chọn.

 

Chúc thành công.

ORGANIZING LEARNING & DEVELOPMENT, WHY & HOW? XÂY DỰNG TỔ CHỨC HỌC TẬP VÀ PHÁT TRIỂN, TẠI SAO VÀ LÀM NHƯ THẾ NÀO?

Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp xây dựng bộ phận Learning & Development (L&D) với nhiệm vụ huấn luyện đào tạo để phát triển năng lực cho đội ngũ nhân viên. Tín hiệu đó cho thấy các doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ hơn vai trò của của Học tập tổ chức (Organizational Learning) tác động lên thành quả của doanh nghiệp quan trọng như thế nào.

 

Bài viết này cung cấp sâu hơn một vài nền tảng kiến thức quản trị, nhằm giúp các doanh nghiệp có thể thiết kế hoạt động L&D hiệu quả hơn dựa trên việc phân tích năng lực cạnh tranh và năng lực thích ứng của chính tổ chức của mình.

 

Phần 1: Tổ chức là một MẠNG LƯỚI NĂNG LỰC ĐỘNG VÀ MỞ.

 

Năng lực tổ chức là động không tĩnh.

 

Ngày xưa người ta thường minh họa tổ chức như những khối hình lego ghép lại với ý tưởng nhấn mạnh tính hợp tác và cộng lực để tạo nên năng lực cạnh tranh. Không ai, không bộ phận nào, được sinh ra để làm việc một mình. Tất cả phải là sự phối hợp trong một khuôn khổ mà chúng ta hay gọi là luật lệ, quy định, quy trình chung.

 

Tuy nhiên, với cách nhìn truyền thống, tổ chức được xem như là một sự kết nối của các khối năng lực tĩnh và đóng. Nó trao đổi với bên ngoài một cách chậm chạp, qua nhiều tầng nấc và được xem xét đến sự thay đổi mỗi khi có những biến động lớn đến mức không thể cưỡng lại (thay đổi hay là chết). Nghĩa là khả năng cảm biến sớm về sự thay đổi năng lực và khả năng chuyển đổi năng lực không được xem là một loại năng lực quan trọng. Do đó, hầu hết những sự thay đổi của tổ chức đều là những cuộc “lột xác đau đớn” mà chưa chắc thành công.

 

Những cách nghĩ đó đã kéo dài hàng trăm năm. Các cuộc cách mạng về công nghệ gần đây buộc chúng ta phải suy nghĩ lại về cách chúng ta tổ chức một tổ chức (organizing oganization) nếu không muốn suốt ngày phải lo chuyện lột xác đau đớn. Áp lực thay đổi, các cú shock về môi trường và xã hội được dự đoán sẽ diễn ra thường xuyên hơn. Những năm gần đây, cách nhìn về tổ chức đã thay đổi rất nhiều, và đặt ra yêu cầu tổ chức một tổ chức sao cho tổ chức đó có được một năng lực thích ứng (organizational adaptability), nhạy bén với sự thay đổi và sẵn sàng chuyển đổi nhanh khi cần thiết.

 

Với nhiều doanh nghiệp, suốt một chặng đường dài 5-10 năm nhìn lại, đôi khi người ta giật mình, trong suốt thời gian qua chúng ta chưa bồi tụ được cho tổ chức của mình năng lực gì mới, chúng ta vẫn “kiếm tiền dựa trên cái cách mà chúng ta vẫn thường làm”- đó là một sự may mắn. Trong khi ở đâu đó người ta đã kiếm tiền bằng những phương thức mới tinh vi hơn mà ta không biết được. Sự việc sẽ nghiêm trọng hơn khi chúng ta không nhận ra được năng lực gì mới phải có và cần phải chuyển đổi năng lực hiện có như thế nào, hay một thái độ thờ ơ ỷ lại ngày nào còn kiếm được thì không có việc gì phải lo, chừng nào nhận ra được khả năng không kiếm được thì bắt đầu mới tính. Cái giật mình đó đôi khi lại tạo ra một cú shock mà chúng ta hay gọi là “tái cấu trúc”, nó như là một nỗi ám ảnh thường xuyên với doanh nghiệp hiện nay. Bởi điệp khúc “tái cấu trúc” không biết bao giờ kết thúc. Tất cả chỉ vì chúng ta nhìn tổ chức như một khối “đóng”, mà không nhìn tổ chức như một khối “mở” tự đó điều chỉnh một cách liên tục, tức là một tổ chức “động và mở”.

 

Một công ty nông dược hàng đầu VN, suốt một thời gian dài phát triển dựa trên một vài năng lực vượt trội: năng lực marketing nông dân, năng lực quản lý hệ thống phân phối nông thôn và năng lực vận động hệ thống chính trị nông nghiệp. Mặc dù các tín hiệu thay đổi đã xuất hiện và được phát hiện khá sớm nhưng suốt một quá trình dài 15 năm, công ty luôn trong trạng thái “tái cấu trúc”, mà không đạt được một kết quả chuyển đổi năng lực nào đáng kể. Công ty muốn chuyển đổi từ một công ty nông dược sang một công ty lương thực nhưng những năng lực mới bồi tụ thất bại, không một kết quả gì đáng kể được tạo ra mặc dù đã đầu tư rất nhiều tiền. Cùng lúc đó, những con người cũ luôn níu kéo những năng lực cũ – nhưng ngày càng khó kiếm ăn. Kết quả, khi một thế hệ năng lực cũ không còn sức và buộc phải chấp nhận “đủ” (ngày nào còn sức thì con người thường luôn cảm thấy không bao giờ là đủ, đến khi nằm trên giường và thở bằng máy thì con người mới biết đủ là gì) thì cũng là lúc sự tan rã kéo tới. Bởi con người mới với năng lực mới không được hình thành và rất nhiều trong số đó cũng noi gương hoặc bị lôi kéo bởi năng lực cũ mà sống. Một doanh nghiệp dẫn đầu ngành đã đi đến chổ sụy đổ bằng con đường như vậy, cổ đông mất tiền, nhân viên mất việc.

 

Nhiều bệnh viện công, suốt 30 năm vận hành như một đơn vị hành chánh công có thu, nhiệm vụ là làm tốt những gì trong kế hoạch cấp trên giao, tất cả nguồn lực được cấp phát dựa trên sự đề xuất phù hợp với kết hoạch. Kế hoạch được xem là làm lại những gì trong quá khứ cộng thêm một chút điều chỉnh gì đó. Đến khi phải tự chủ thì khả năng thích ứng với môi trường cạnh tranh gần như tê liệt. Một thời gian dài các bác sĩ, các cán bộ quản lý chân trong chân ngoài, chân ngoài dài hơn chân trong, người ta cứ muốn bệnh viện tồn tại và phát triển, nhưng cần làm gì thì không biết, không thể và không quen!. Người viết bài này đã từng nhiều lần trình bày về tư duy chiến lược cho các cấp quản lý tại bệnh viện. Nhưng thường nhận được những phản ứng kiểu “đây không phải là việc của tôi, tôi không quen làm mấy việc này, hay chuyện có gì đâu mà phải xoắn lên hết vậy”. Hệ lụy của những bệnh viện công không chịu nổi áp lực tự chủ rất dễ thấy: “chết lâm sàng”, thu nhập nhân viên ở mức lây lất, người giỏi bỏ đi, bệnh viện nhiều năm nhiều tai tiếng hơn danh tiếng.

 

Năng lực tổ chức là một mạng lưới tương tác mở không phải là đóng.

 

Một trong những suy nghĩ sai lầm thường gặp khi nói về năng lực, là ta xem năng lực là rời rạc và có thể lắp ghép được. Nghĩa là, ta cần năng lực gì thì dùng tiền mua về. Nhưng tiếc rằng, năng lực không phải là một cổ máy lắp ghép, nó không đơn giản là ghép vào tổ chức và sau đó nhấn nút chạy được. Năng lực là một mạng lưới được hình thành từ tổ chức và có mối liên kết chặt chẻ với tổ chức theo cơ chế của hệ sinh thái. Cho dù đến từ nguồn nào, bên trong hay bên ngoài, nguyên lý để hình thành một năng lực mới bền vững mà không bị đào thải luôn là sự nội sinh năng lực. Do đó, tăng cường liên kết với bên ngoài, xem cái bên ngoài như là bên trong để “tạo sự thân quen” trước thì từ đó mới tạo nên sự hấp thụ và chuyển hóa năng lực như bản thân hệ thống tự sinh ra.

 

Điển hình nhất cho điều này chính là sự sai lầm trong khái niệm chuyển giao công nghệ (technology transfer). Một thời gian dài chúng ta xem công nghệ như là hàng hóa có thể đi mua và dễ dàng được hấp thụ, chuyển giao. Hậu quả là hầu hết các quá trình chuyển giao gặp khó khăn và kéo dài do năng lực hấp thu không đơn giản chỉ là sử dụng máy hay mua mấy cái SOP, tất cả những điều đó không được sinh ra từ bản thân tổ chức. Để khắc phục nó, một chiến lược tiếp cận “sinh thái” hơn là co-creation, nghĩa là chúng ta nên liên kết với những nhóm năng lực bền ngoài để đồng tạo sinh công nghệ. Bên ngoài, lúc này là bên trong và bù đắp những năng lực mà bên trong chưa có chứ không phải là chuyển giao những gì bên trong chưa có. Đó là lý do vì sao khái niệm Research & Development (đóng, tự trong nhà làm, cần thì đi mua, bên ngoài là bên ngoài)  được dịch chuyển thành Connect & Development (mở, xóa ranh giới bên trong và bên ngoài).

 

Phần 2: Nhận diện, hình thành và phát triển năng lực mới.

 

Nhận diện rõ năng lực cạnh tranh hiện tại

 

Chúng ta đã và đang tồn tại được trong thời gian qua là dựa trên những năng lực trọng yếu gì? Câu hỏi này không dễ trả lời ngay cả với chính người bên trong tổ chức. Câu trả lời thường nghe nhất là: chúng tôi có thương hiệu mạnh, chuyên gia giỏi, con người đồng lòng, nguồn vốn dồi dào. Nghĩa là chúng ta thường lẫn lộn giữa NĂNG LỰC VÀ NGUỒN LỰC. Nguồn lực có tạo ra năng lực hay không là do khả năng quản trị. Có rất nhiều doanh nghiệp có nguồn lực dồi dào, nhưng không hề tạo được năng lực cạnh tranh, mà chỉ cạnh tranh được dựa trên một lợi thế cạnh tranh nào đó, ở đâu đó mang lại. Trong một nền kinh tế, kinh doanh được ơn trên phù hộ không nhiều, nên tốt nhất, muốn tồn tại chúng ta phải xây dựng cho tổ chức mình một năng lực cạnh tranh thực sự dựa trên chính nguồn lực của mình. Và năng lực sẽ sinh ra nguồn lực mới, ngày càng dồi dào hơn.

 

Năng lực cạnh tranh của một tổ chức là khả năng chúng ta làm được việc gì đó mà ta đã làm tốt nhất để có được khách hàng, người khác rất khó làm theo được. Và khách hàng trung thành với chúng ta chính vì năng lực vượt trội này. Hay một cách định nghĩa khác, đó là năng lực mang đến giá trị cho khách hàng một cách vượt trội hơn mà khách hàng không thể tìm được ở ai khác ngoài chúng ta. Bất kỳ một công ty nào tồn tại được, đều đã hình thành được một vài loại năng lực cạnh tranh nào đó cho đối tượng khách hàng mục tiêu của họ.

 

Một công ty cung cấp giải pháp mã vạch chiếm 30% thị phần. Suốt 15 năm hình thành và phát triển từ con số không (ngày đầu khởi nghiệp ông chủ tự vác từng cái máy đi thuyết phục khách hàng). Công ty đã xây dựng được một năng lực chăm sóc khách hàng vượt trội nhanh, tin cậy, luôn đảm bảo không bị gián đoạn hoạt động của khách hàng. Năng lực thấu hiểu nhu cầu của từng ngành công nghiệp và customize từng nhu cầu nhỏ cho khách hàng với chi phí không ai cạnh tranh được.

 

Một công ty phân phối dược phẩm 30 năm trong ngành, với năng lực vượt trội là giao từng hộp thuốc cho từng điểm bán với thời gian nhanh nhất, linh hoạt nhất (nữa đêm cũng giao). Trung tâm phân phối đạt năng lực cross-docking cao nhất trong ngành, hệ thống kho, vận chuyển đạt tiêu chuẩn dược phẩm cao nhất trong ngành. Và đặc biệt là năng lực quản lý tín dụng, với tỷ lệ nợ xấu bằng không. Những năng lực này không dễ có được, nó là một thành tựu rất lớn của hàng trăm con người trong suốt 30 năm. Và đó là lý do vì sao công ty có doanh thu hơn 3000 tỷ/năm.

 

Xác định những năng lực cạnh tranh mới một cách nhanh nhạy.

 

Vấn đề của năng lực cạnh tranh là nó không tồn tại mãi mãi. Hôm nay ta vượt trội, không có nghĩa là ngày mai vẫn còn như vậy. Rất nhiều người ngồi ở đâu đó ngày đêm nghĩ cách vượt lên chúng ta thông qua việc tạo nhiều hơn nữa các giá trị mới cho khách hàng, bằng những công cụ công nghệ mới gì đó rất bí hiểm. Điều đó đồng nghĩa, cạnh tranh sẽ làm lợi nhuận của chúng ta bào mòn một cách nhanh chóng. Nguy hiểm hơn với trường hợp khách hàng thay đổi MÀ TA KHÔNG BIẾT. Đừng kỳ vọng khách hàng sẽ nói cho chúng ta biết họ đã thay đổi thế này, họ cũng bận lo trăm thứ chuyện của họ, họ cũng chịu những áp lực riêng của họ, hoặc ai đó cũng đang tác động để họ thay đổi. Và đến khi họ lẳng lặng rời bỏ chúng ta mới giật mình thì đã quá muộn.

 

Suy tư của hầu hết các lãnh đạo doanh nghiệp là chúng ta cần phát triển những năng lực mới gì để tồn tại và phát triển. Sai lầm thường gặp nhất trong kinh doanh là chúng ta rất hay xà quầng với đối thủ cạnh tranh, nghĩa là suốt ngày đi rình coi đối thủ cạnh tranh nó làm gì và chuẩn bị làm gì. Lời khuyên là đừng mất thời gian để làm chuyện đó. Việc chúng ta cần làm là tập trung vào hệ sinh thái khách hàng. Có hai vị thế cho một doanh nghiệp, một là tham gia vào hệ sinh thái do ai đó kiến tạo, hai là chúng ta tự kiến tạo nên một hệ sinh thái của mình.

 

Trường hợp tham gia hệ sinh thái, việc chúng ta cần làm là đánh giá xem hệ sinh thái nào bền vững, và chúng ta cần có năng lực tạo giá trị gì để cộng sinh cùng hệ sinh thái đó. Hệ sinh thái là một mạng lưới  giá trị, không ai có thể làm một mình mọi thứ, bản thân hệ sinh thái cần nhiều thành viên tham gia để nó trở thành hệ sinh thái bền vững. Hiểu được cách vận hành của hệ sinh thái, hiểu được cách nó tạo ra giá trị cho khách hàng thì chắc chắn chúng ta sẽ tìm được một vài vị thế trong hệ sinh này.

 

Trường hợp chúng ta muốn kiến tạo một hệ sinh thái, năng lực trong yếu là năng lực thấu hiểu và giải quyết vấn đề cho khách hàng. Từ đó định hình ra các bài toán mà công nghệ để giải quyết như ứng Big Data hay IoT,... Chúng ta làm chủ những công nghệ giải quyết vấn đề cho khách hàng này là chúng ta sẽ dẫn dắt hệ sinh thái và mạng lưới giá trị.

 

Trở lại câu chuyện công ty mã vạch. Bản chất các khách hàng của công ty này đang đối diện với các vấn đề truy suất nguồn gốc, tối ưu logistics, tối ưu sản xuất, chứ không phải là cái máy mã vạch và phần mềm của nó. Rõ ràng khách hàng đang có những lựa chọn tốt hơn được đề xuất từ những hệ sinh thái mới nổi. Nếu công ty không thích ứng được, khả năng hủy diệt là rất cao. Với bối cảnh kinh doanh ngày nay, sự hủy diệt nó đến nhanh hơn chúng ta tưởng. Tương tự như công ty phân phối dược. Các mô hình phân phối dược đã tồn tại gần 30 năm ở VN sẽ thay đổi căn cơ trong vài năm tới, mà trận địa sẽ nằm ở điểm bán. Các mô hình công nghệ tại điểm bán sẽ làm cho một hệ thống phân phối dược cực kỳ thông minh và do đó anh sản xuất ra thuốc và bán ở chổ tui là hiệu quả nhất. Và lý do duy nhất mà anh không gia nhập hệ sinh thái của tui là vì anh chê tiền.

 

Với các bệnh viện, ngành y VN được tổ chức bởi một cấu trúc cứng từ sự phân công nhiệm vụ mang tính kế hoạch hóa tập trung một thời gian rất dài. Bệnh viện nào trị cái gì, bệnh viện tuyến cơ sở tiếp nhận đối tượng nào, tuyến cao hơn tiếp nhận trường hợp gì,…Các bệnh viện đơn giản là ngồi chờ người có bệnh đến. Hiệu quả chăm sóc y tế nhìn ở góc độ người dân rất thấp mặc dù chi phí cho từng lần chi trả không cao, bởi tổng chi phí cho sức khỏe không hề nhỏ. Đặc biệt là bệnh tật nặng ngày càng tăng cao trong cơ cấu xã hội do hệ thống chăm sóc sức khỏe ban đầu gần như tê liệt, không ai muốn làm ở tuyến đầu, toàn bộ lực lượng tinh anh của y tế chỉ tập trung ở những tuyến điều trị cao. Nghịch lý đó chính là nguyên nhân làm tăng gánh nặng ngân sách cho y tế dẫn đến phải xã hội hóa. Khi tư nhân tham gia đầu tư y tế, cộng với công nghệ kết nối đang phát triển. Người dân có cơ hội được chăm sóc y tế liên tục, từ đó giúp giảm tổng chi phí y tế. Những tín hiệu cho thấy, nếu một bệnh viện vẫn ngồi chờ bệnh nhân đến sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong tương lai. Bởi khi các hệ sinh thái mới hình thành, bệnh nhân đã được chăm sóc từ đầu và được đón lõng từ trước khi chẳng may bệnh nặng. Tổng thu nhập trên bệnh nhân được tích lũy qua nhiều năm tháng, do đó bệnh viện sẽ tăng lợi nhuận, và đồng thời việc theo dõi chăm sóc liên tục sẽ giúp giải quyết vấn đề bệnh tật hiệu quả hơn, do đó bệnh nhân sẽ giảm được chi phí. Một hệ thống y tế tư nhân đi theo chiến lược hệ sinh thái sẽ có thể giải quyết tất tần tật từ A-Z mọi vấn đề sức khỏe của một gia đình người dân với chi phí thấp nhất. Ai là người nhanh chân kiến tạo hệ sinh thái ngay bây giờ người đó sẽ dẫn dắt cuộc chơi. Trong suy nghĩ của đại đa số người dân “khỏe nghĩa là trong người không có triệu chứng bệnh tật”, và đây chính là cơ hội cho những cuộc cách mạng mang tính hủy diệt trong y tế.

 

3. Xây dựng năng lực thích ứng

 

Với một công ty trưởng thành, thoát khỏi chính mình lại là câu chuyện gian nan. Các hệ thống quan liêu, “ăn sung mặc sướng ấm êm” lâu ngày, rất khó chấp nhận, rất khó chủ động phát hiện ra những tín hiệu năng lực canh tranh hiện tại đã không còn tác dụng nữa. Các tổ chức càng lớn, thì chính các hệ thống cồng kềnh nhiều tầng nấc sẽ là nơi hủy diệt cái gì đó mới mẽ khác lạ “rất hiệu quả”. Các tổ chức càng thành công trong quá khứ thì người ta càng không thể làm được cái chuyện TỰ HỦY DIỆT NHỮNG NĂNG LỰC do chính mình đã dày công tạo ra, để hình thành những năng lực mới với những giá trị mới cho khách hàng trước khi người khác làm điều đó. Hầu hết các công ty lớn, dày dặn thành tích trong ngành lại là những công ty dễ bị hủy diệt bởi chính nó nhất.

 

Nguồn của sự thay đổi năng lực.

 

Thông thường, các doanh nghiệp hay bắt đầu hành trình của sự thay đổi là từ đào tạo, vì chúng ta nghĩ đào tạo là để thay đổi mindset, khi con người open được cái mind thì chúng ta kỳ vọng họ sẽ thay đổi hành vi. Do đó bộ phận Learning & Development có nhiệm vụ đầu tiên là đào tạo thay đổi tư duy và nhận thức. Rất nhiều khóa học nội bộ được tổ chức nhằm vào việc này.

 

Trong 10 năm nay, nhận thức về học tập tổ chức đã có nhiều thay đổi. Nếu như ngày xưa chúng ta thường nghe những câu nói đại loại “doanh nghiệp là nơi để làm, không phải là nơi để học, không phải ai cũng thích học, suốt ngày học thì ai mà làm…”. Thì ngày nay, sự than vãn như vậy đã ít dần và với nhiều nơi là không còn nữa. Thậm chí người ta háo hức đi học.

 

Tuy nhiên các doanh nghiệp nên lưu ý rằng, tri thức tổ chức đến từ nhiều nguồn, đào tạo chỉ là một phần nhỏ. Tri thức của tổ chức đến từ một nguồn rất rất quan trọng và rất bền vững đó là GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ (Problem solving) – hãy đưa vấn đề ra và cùng nhau giải quyết, mở rộng ra cho cả người bên trong lẩn bên ngoài. Quá trình giải quyết vấn đề là quá tìm tòi thông tin, tìm tòi kiến thức mới, và tìm kiếm những cơ hội mới, ý tưởng mới. Giá trị của giải quyết vấn đề là quá trình không phải chỉ là kết quả. Nên cho dù chúng ta chưa tạo ra được giải pháp đột phá, thì nó vẫn cho ta rất nhiều tri thức mới trong quá trình giải quyết nó.

 

Để hình thành mạng lưới năng lực mở, chúng ta cần hình thành mạng lưới vấn đề mở, và xây dựng các chính sách để thúc đẩy giải quyết các vấn đề này từ đó hình thành nên năng lực một-cách-nội-sinh. Chúng ta phải luôn ghi nhớ rằng, nguồn của tri thức có thể đến từ bên ngoài, nhưng năng lực luôn phải nội sinh bên trong. Nếu ngày nào chúng ta còn sống được bởi năng lực của người khác. Ngày đó chúng ta không thể phát triển được.

 

Doanh nghiệp nên bắt đầu bằng những câu hỏi như: làm sao chúng ta có thể nắm bắt được những thay đổi của khách hàng nhanh hơn; làm sao chúng ta có thể tối ưu được dòng chảy nguyên liệu, làm sao để chúng ta có thể tạo ra những hàng rào chuyển đổi cho khách hàng, thực sự điều khách hàng đang cần là gì, tại sao chúng ta cần gắng kết với khách hàng một cách liên tục, liệu một ngày nào đó khách hàng không còn tiếp cận chúng ta theo như cách hiện nay thì chuyện gì xảy ra… Với những câu hỏi căng cơ kiểu như vậy sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện ra nhiều vấn đề thuộc về năng lực cạnh tranh và năng lực thích ứng. Từ đó hình thành mạng lưới vấn đề và mạng lưới năng lực mở.

 

Thiết kế chính sách.

 

Sản phẩm đầu ra của quản trị là chính sách. Không có chính sách, không có cái gì được thực hiện, kiểu như nói chơi cho vui, xong giải tán, mọi thứ vũ như cẩn! Một chính sách sẽ rất tào lao khi nó không có chủ đích điều chỉnh và khuyến khích tổ chức hướng tới những gì chúng ta muốn. Nên thiết kế chế sách là một kỹ năng mà một người làm quản lý cần lưu tâm.

 

Chúng ta muốn gì? Chúng ta muốn kích hoạt cởi mở với các vấn đề của cạnh tranh, chúng ta cần thiết kế các chính sách để khuyến khích sự trao đổi ở mọi cấp quản trị. Chúng ta cần thiết kế nhiều hơn nữa các cảm biến thị trường, hãy tạo cơ chế cho những thảo luận mở và tự do cho mọi đối tượng. Để hạn chế các tầng nấc quan liêu ngăn chặn những luồng năng lực mới, chúng ta cần xây dựng chính sách cho phép thử nghiệm đánh giá nhanh một cách độ lập. Chúng ta muốn khuyến khích các nguồn lực, năng lực bên ngoài tham gia giải quyết các vấn đề bên trong, chúng ta cần xây dự chính sách chuyển giao lợi ích của các bên tham gia.

 

Kiến tạo văn hóa

 

Trong năng lực thích ứng, văn hóa đóng vai trò quan trọng, mỗi cá nhân trong hệ thống chịu chi phối bởi những giá trị, chuẩn mực, tập tục, hành vi chung của một tổ chức. Sự dễ dàng chấp nhận sự thay đổi, hay né tránh, chống đối của con người được sự điều chỉnh hành vi của người xung quanh rất nhiều. Ví dụ một người rất giỏi tiếng Anh, nhưng do yêu cầu công việc người đó cần biết thêm tiếng Pháp. Với một văn hóa xem học hành cái gì mới là hiển nhiên thì cá nhân đó sẵn sàng thích ứng thay đổi năng lực. Nhưng với một văn hóa “học trong trường đủ rồi”, thì cá nhân đó sẽ đi tìm chổ khác để làm.

 

Văn hóa học tập, chấp nhận một cái gì đó mới như một điều gì đó hiển nhiên, văn hóa cải tiến, văn hóa giải quyết vấn đề, văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm, văn hóa số là những đặc điểm văn hóa quan trọng cho năng lực thích ứng của một tổ chức ngày nay.

 

4. Vai trò của mentor và mạng lưới mentor.

 

Phàm là người trong cuộc chúng ta khó tự nhận biết được chính mình. Đó là chưa kể môi trường chính trị nội bộ luôn tạo cảm giác hoài nghi cho những nhận định. Con người trong tổ chức thường đặt các thuyết âm mưu để phòng thủ nhau trong môi trường làm việc ở các công ty lớn, có văn hóa được hình thành từ thời tranh đấu kiếm miếng ăn. Trong một số tình huống, ử dụng mentor là việc cần được xem xét. Mentor là người giúp một tổ chức nhận biết được năng lực hiện tại chính mình và gợi ý những gì tổ chức cần có để phát triển. Mentor cần là người độc lập với tổ chức để các suy nghĩ không bị nhiễu bởi các vấn đề chính trị nội bộ.

 

Tuy nhiên, sự chuyên nghiệp của mentor cần được xem xét. Thói quen của các mentor là hay chê (vì nghĩ rằng chê thì người ta mới cần mình), khen theo kiểu xã giao là sai lầm thường gặp! Việc một mentor cần làm với một tổ chức là đọc ra được những năng lực hiện hữu đã và đang giúp tổ chức cạnh tranh và tồn tại được. Bất cứ một doanh nghiệp nào tồn tại qua 5 năm hình thành đều có những năng lực vượt trội nhất định. Vấn đề là nó có còn được tiếp tục nữa hay không và cần xây dựng, bồi tụ năng lực mới gì, các chiến lược và chiến thuật để có năng lực mới như thế nào. Đó là cách mentor mang đến giá trị cho tổ chức. Khi mentor có giá trị thì tổ chức mới cho đồng hành. Đó là đạo làm mentor!

 

Một mentor chuyên nghiệp là một người đồng hành, hiểu và sáng tạo từng giải pháp cho từng doanh nghiệp cụ thể. Mentor không có chuyện đi lấy của người này chỉ cho người khác vì mỗi nơi có một bài toán riêng cần giải. Một mentor chuyên nghiệp là người trau dồi kiến thức sâu trong lĩnh vực chuyên sâu của họ, nghĩa là họ giúp cho doanh nghiệp rút ngắn được thời gian và công sức học hành trong một lĩnh vực hẹp nào đó.

 

Doanh nghiệp nên sử dụng một mạng lưới mentor. Mỗi một mentor để có thể chuyên sâu 1 lĩnh vực, cần ít nhất 10 năm làm việc cật lực. Trong khi doanh nghiệp cần hàng trăm kiến thức chuyên sâu. Trong khi không mentor nào có thể biết hết mọi thứ, ai có khả năng lắm cũng chỉ làm được 2 lĩnh vực chuyên môn. Nên doanh nghiệp cần một mạng lưới mentor hỗ trợ cho sự phát triển của mình.

 

Hoạt động mentor khác hoạt động tư vấn. Tư vấn thường là các dự án cho một vài vấn đề cụ thể. Hoạt động tư vấn thường dùng trong trường hợp doanh nghiệp cần đạt được một performance nào đó trong một thời gian ngắn, mà trong nội bộ không đủ sức làm nhanh, cần một tác lực từ bên ngoài áp đặt một chút cho nhanh hơn.

 

Hoạt động mentor hay hoạt động tư vấn có giá trị khác nhau cho những tình huống khác nhau.

 

Chúc thành công.

Mời tham khảo thêm: 

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/adaptable-organization.pdf

Y TẾ VÀ CHIẾN LƯỢC VỀ CON NGƯỜI

Có lần trao đổi với một chuyên gia y tế rất được kính trọng trong ngành, đang được các tập đoàn y tế tư nhân mới nổi săn đón, chị ấy nói với tôi một câu “chị không quan tâm họ có đầu tư y tế thật hay không, chị không quan tâm tiền ở đâu họ có để làm y tế, chị chỉ quan tâm họ chịu chi để chị có thể làm được việc chị muốn.”

Câu nói này làm tôi suy nghĩ rất nhiều về việc làm sao để có thể xây dựng được một chiến lược phát triển con người trong nhiều bối cảnh bệnh viện khác nhau (công, tư, tư giàu có, công giàu có, tư đủ ăn, công lây lất…). Và chẳng lẽ phải có thật nhiều tiền mới có thể làm được y tế. Nếu vậy, tương lai y tế sẽ thuộc về những tập đoàn đa ngành hùng mạnh, lấy tiền chỗ khác đầu tư vào y tế mới làm được. Bản thân tự ngành y không thể nuôi dưỡng nổi sự phát triển của mình.!?

Bệnh viện công tạo ra nhiều chuyên gia y tế hàng đầu cả nước và tầm cỡ thế giới. Đó là do sự đầu tư gần 50 năm của một quốc gia. Giai đoạn 1990-2010, y tế sử dụng 5-7% GDP của quốc gia, nguồn lực đầu tư vào y tế là rất lớn nếu so với những ngành khác trong cùng một quốc gia (đừng so con số tuyệt đối với quốc gia khác). Đến giờ này, sau 20 năm xã hội hóa, vẫn chưa ghi nhận được một chuyên gia nào trưởng thành và có nhiều thành tựu được nuôi dưỡng từ môi trường y tế tư nhân. Chẳng lẽ, đúng như nhiệm vụ chính trị đã an bài, y tế tư chỉ có thể làm một chút dịch vụ gì đó để giảm tải cho y tế công. Đào tạo và phát triển nhân tài vẫn là “chuyện từ từ mới tính” ở bệnh viện tư. Còn với một bệnh viện công đang sống lây lất thì nhân tài càng là chuyện xa xỉ!?

>>> Các chiến thuật về con người thường thấy ở các bệnh viện tư:

(1) Khai thác năng lượng đang còn rất nhiều ở các nhân viên y tế đến tuổi về hưu. Thật ra ai cũng biết, 50-60 tuổi với một bác sĩ, điều dưỡng, còn rất nhiều khả năng để làm việc, thậm chí xuất sắc và chín muồi. Nên, đây là món quà quý giá mà các bệnh viện công tặng không cho các bệnh viện tư, không cần làm gì vẫn có rất nhiều chuyên gia giỏi sẵn sàng làm việc.

(2) Khai thác được hoài bão nhưng không được sự đầu tư. Rất nhiều bác sĩ chuyên gia có nhiều ý tưởng và hoài bão muốn phát triển lĩnh vực của mình. Tuy nhiên do nhiều lý do, nơi họ làm việc, bệnh viện công, không thể giúp họ làm được việc họ muốn. Trong khi đó, bệnh viện tư nhân thì đang rất cần những chuyên gia có hoài bão này.

(3) Giải phóng cho những người muốn thoát khỏi sự đè nén của môi trường công. Chúng ta đều biết hiếm có môi trường công nào mà con người có thể làm việc thoải mái vui vẻ, toàn tâm toàn ý. Đa phần môi trường quản trị công “tình hình chính trị nội bộ rất phức tạp”. Vì vậy, nó lấy đi rất nhiều năng lượng làm việc của con người. Nghĩa là thay vì tôi dành tâm trí cho chuyên môn, cho công việc, thì phải dành tâm trí cho đối phó đủ thứ chuyện “tào lao mía lau” do môi trường thể chế công mang lại.(Nhưng có người thì thích thú những chuyện như vậy, và hầu hết họ là những tri thức cơ hội).

Xét ở góc độ cạnh tranh tích cực, những chiến thuật này của bệnh viện tư đóng góp rất lớn vào việc nâng tầm giá trị tri thức, nó làm cho bệnh viện công phải suy nghĩ là về môi trường làm việc của mình, cải cách thể chế, trân quý trí tuệ, giảm bớt những việc “không thực chất”, dồn sức đầu tư cho con người. Tuy nhiên, tất cả những việc đó là hên xui tùy vào người lãnh đạo, nhưng đa phần với phong cách quan liêu sẵn có của hệ thống công thì ban hành quy định hành chánh trói buộc cho nó nhanh, cấm cấm và cấm. Họ quên rằng dây mềm mới buộc chặt, còn càng cấm thì càng mất người. Nhưng không sao, làm cho một đơn vị quan liêu suy yếu, suy cho cùng cũng là tốt cho xã hội.

Tuy nhiên, các chiến thuật này chỉ thích hợp cho các bệnh viện tư nhà giàu, vì đơn giản là phải có nhiều tiền mới làm được. Còn các bệnh viện nhà nghèo thì sao, chẳng lẽ nghèo thì không làm được gì. Nên nhớ 80% bác sĩ của chúng ta xuất thân từ con nhà nghèo, nếu chỉ có con nhà giàu mới học được y khoa thì e rằng VN không có bao nhiêu bác sĩ.

Giàu hay nghèo đều có thể học thành bác sĩ. Nhưng cách học của người giàu có thể sẽ khác cách của người nghèo. Nên, đừng đừng núi này trông núi nọ và than vãn cho thân phận. Quan trọng là tìm được một con đường cho mình, đó là chiến lược.

>>> Nguồn lực vô giá, nguồn lực cho mọi nguồn lực là BỆNH NHÂN.

60% người dân VN, nếu vướng vào bệnh tật là coi như cuộc đời và gia đình rơi vào cảnh khốn cùng. Họ luôn cần chúng ta giải quyết được bệnh tật cho họ với chi phí thấp nhất có thể. Họ sẵn sàng kiên nhẫn chờ đợi, họ không la ó trách mắng, họ chịu cho chúng ta “trial & error” mà không đi thưa kiện, họ coi chúng ta như bồ tát mỗi khi chúng ta làm cho họ hết đau đớn, đó là niềm khích lệ để chúng ta lao vào học tập và nghiên cứu.

Nếu chúng ta có thể vận hành với chi phí thấp hơn để có thể thu hút được bệnh nhân ít có khả năng chi trả hơn, thì đổi lại ta được tri thức y tế tốt hơn từ họ, hai bên cùng có lợi. Mô hình y tế chi phí thấp mới thực sự là mô hình tạo sinh tri thức hiệu quả cho y tế (chi phí cho tri thức y tế là thấp nhất). Và khi chúng ta có tri thức rồi thì chúng ta mới tính được một cách sòng phẳng với các phân khúc “sẵn sàng chi trả nhưng cũng sẵn sàng thưa kiện”.

Chiến thuật học nhanh hơn người khác. Tuyển dụng bác sĩ trẻ chịu khó, chịu học, có hoài bão + bác sĩ cố vấn có tâm (mentor) cho từng nhóm chuyên ngành + bệnh nhân đông = tri thức tổ chức tạo sinh nhanh và hiệu quả. Xây dựng văn hóa tri thức và các quy trình quản trị lâm sàng chặt chẽ chuyên nghiệp. Những năng lực quan trọng cho chiến thuật này là khả năng tuyển dụng các sĩ trẻ tiềm năng, và tạo được mạng lưới với các bác sĩ cố vấn. Với bác sĩ trẻ, cơ hội cọ xát lâm sàng và được làm việc với các bác sĩ đầu ngành là mơ ước và là cơ hội không dễ mà có. Một bác sĩ trẻ mất 20 năm để thành chuyên gia hay 10 năm là ở những cơ hội này.

Chiến lược “một quốc gia hai chế độ”. Song hành trong cùng một bệnh viện, có đơn vị chi phí thấp thu hút bệnh nhân không có điều kiện chi trả cao, thì cũng có đơn vị dịch vụ chất lượng cao để đáp ứng những nhu cầu đẳng cấp. Tri thức y tế được tạo sinh từ người nghèo, nhưng nó cũng vừa được dùng để phục vụ người giàu. Người giàu chi trả cao hơn, nuôi được bác sĩ, nuôi được đầu tư, từ đó giúp người nghèo tiếp cận được y tế mà không phải trả giá bằng sản nghiệp. Đó là nguyên lý cơ bản cho sự phát triển bền vững của một đơn vị y tế. Phát triển trên nền tảng tri thức nhưng vẫn nuôi được sự phát triển. Đặc biệt là giải quyết được những oán thán của y tế trong xã hội.

Điều cuối cùng của một bác sĩ là cần gì: kiếm được nhiều tiền dựa trên tri thức của mình, và một môi trường có thể phát triển được tri thức, được khuyến khích phát triển tri thức, được tạo điều kiện để phát triển tri thức, mà không phải trông chờ vào vận may ai đó mang đến cho mình. Nghĩa là được độc lập, tự chủ cho chính cuộc đời mình.

>>> Hãy quên đi khác niệm “thiên tài”, tất cả là do chúng ta tạo ra.

Người có năng lực không tự trên trời rơi xuống, tất cả là nhờ môi trường nuôi dưỡng + nỗ lực bản thân (cũng có tác động từ môi trường như sự động viên, khích lệ). Không một bác sĩ nào có thể giỏi được nếu không có sự trợ giúp của môi trường lâm sàng (mặt bệnh) và những đồng nghiệp sẳn sàng chia sẻ tri thức, kinh nghiệm. Không một bác sĩ nào có thể đọc hết tất cả các quyển sách và bỗng một ngày đẹp trời đứng ta tuyên bố tui làm được hết rồi, mấy anh tránh qua một bên xem đi. Tri thức của một tổ chức và tri thức của cá nhân được phát triển dự trên nguyên lý “network synergy”, không tuyến tính như ta thường nghĩ, mà tăng trưởng theo cách tương tự như Corona virus.

“Thương hiệu” của một cá nhân là do tổ chức xây dựng. Đó là cả một công nghệ lăng xê. Đừng ai vỗ ngực tự cho mình có thể nổi tiếng bất chấp tổ chức. Việc promote thương hiệu cá nhân hiện nay cần phải được xem như một phần của chiến lược về con người. Y tế không thể không có hình ảnh chuyên gia. Và chuyên gia càng không thể không có bệ đỡ từ tổ chức. Nghiệp vụ PR cá nhân cũng không quá khó, cái khó là các bác sĩ không thông về chuyện này.

Tìm kiếm những con người muốn “giàu bền vững” và hãy để những người muốn “giàu nhanh” cho nơi khác dùng. Giàu bền vững là giàu dựa trên tri thức và dựa trên giá trị, giàu nhanh là giàu dựa trên chiêu trò mánh khóe. Y tế là lĩnh vực bất đối xứng thông tin, chiêu trò thì vô biên, không thể chế nào kiểm soát nổi, chỉ có tâm người có muốn làm hay không.

Vấn đề là, những nơi nào chứa những khát khao giàu nhanh cho kịp chuyến tàu thì nơi đó khó lòng mà yên ổn để phát triển, sớm muộn gì cũng lụi tàn. Trong khi những nơi quy tụ được những con người muốn giàu bền vững, thì họ sẽ chú trọng đến xây dựng văn hóa nội bộ, văn hóa học tập, văn hóa tri thức.

Cho nên, cốt lõi của chiến lược về con người trong môi trường y tế (công và tư) là kiến tạo một văn hóa tổ chức mà ở đó sàng lọc được người đến kiếm ăn nhanh, nuôi dưỡng được người muốn kiếm ăn lâu dài. Đơn giản vậy thôi.

Chúc thành công.

LEAN VÀ VÀI THẮC MẮC THƯỜNG GẶP CỦA CÁC LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP.

>>> 1. Hệ thống vận hành ổn rồi mới làm Lean

Câu trả lời ngay lập tức là "Hệ thống vận hành không bao giờ ổn". Đừng mắc công đi tìm kiếm sự ỔN ĐỊNH. Chúng ta đang sống trong thế giới "không tiên đoán được", một thế giới động, từ khóa cho sự tồn tại và phát triển là THÍCH NGHI NHANH. ĐÁP ỨNG NHANH, XOAY TRỞ NHANH.

Và đó chính là giá trị cốt lõi của hệ thống Lean. Nghĩa là các nguyên lý và cách tiếp cận của Lean là giúp tổ chúc hướng tới một hệ thống vận hành linh hoạt, có khả năng liên tục thay đổi, ĐỘNG NHƯNG KHÔNG LOẠN. Thay đổi nhanh nhưng mọi thứ nằm trong tầm kiểm soát. Thay đổi linh hoạt nhưng không làm gia tăng chi phí.

Cho nên, Lean nên được triển khai cho bất cứ loại hình doanh nghiệp nào, bất cứ quy mô nào, bất cứ giai đoạn phát triển nào càng sớm càng tốt vì ngồi chờ là chết.

>>> 2. Làm Lean đòi hỏi người phải giỏi, nhân sự được đào tạo bài bàn, nguồn lực dồi dào.

Lean là mindset, không phải là toolset. Lean là culture không phải là roboter. Lean không phải là tự động hóa, robot hóa hệ thống. Nhưng Lean sẽ làm hệ thống thông minh hơn.

Lean là con người, tư duy con người, hành vi con người, phương pháp làm việc của con người. Lean không phải là đầu tư công nghệ, đầu tư tự động hóa, đầu tư máy móc hiện đại.

Con người có năng lực, có tư duy, phương pháp làm việc tốt, không từ trên trời rơi xuống. Tất cả là một quá trình phát triển, một quá trình transformation.

Xuất phát điểm của mỗi doanh nghiệp khác nhau. Nhưng tất cả đều phải “VỪA CHẠY VỪA XẾP HÀNG”. Không nơi nào có đủ người có năng lực để làm cái gì đó hết. Tất cả phải tự bồi dưỡng để có mà dùng. Doanh nghiệp như một đoàn tàu huấn luyện, phát triển, chạy về phía trước. Ai phù hợp chịu đựng được thi lên tàu, ai không phù hợp văng ra. Tàu chạy không có chờ đợi ai được hết. Tàu chờ một vài người, cả đoàn tàu trễ chuyến sao?. Không ai chờ chúng ta hết. Đối thủ cạnh tranh, xã hội có chờ chúng ta không?

Quá trình chuyển đổi này phụ thuộc vào ý chí và nỗ lực trí tuệ của chúng ta. Không phụ thuộc vào ta có bao nhiêu tiền, có bao nhiêu máy móc thiết bị hiện đại tự động hóa...

>>> 3. Tại sao phải làm 5S, và làm Lean trước mới làm 5S đúng không?

Trong 5M + 1 E thì cái Man là cái nhức đầu nhất, vì con người có tinh thần, tâm trạng, cảm xúc, thái độ, sự tập trung, hành vi, thói quen, trí nhớ, hiểu biết....rất ư là VARIATION. Nếu không có giải pháp để uốn nắn và chuẩn hóa thì sự dao động, bất định do con người gây ra sẽ làm cho tổ chức "làm không đủ tiền để đền". Nghĩa là chi phí chất lượng kém do hành vi mất tập trung của con người sẽ vô cùng lớn. Đặc biệt là những nơi nào, đặc thù, con người tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm dịch vụ rất lớn.

Một robot hoạt động không tốt có thể lập trình lại. Con người thì không có đơn giản như vậy. Muốn thay đổi con người là phải có một quá trình uốn nắn kiên trì. Càng vội càng gãy đỗ nhanh hơn.

5S là một công cụ quản lý, hỗ trợ quá trình thay đổi và uốn nắn hành vi con người, một nhóm người để tạo nên những thói quen tốt, trong môi trường làm việc. Thước đo của 5S là thói quen hình thành chưa? Còn sai lỗi do hành vi bất cẩn gây ra không? Một nhóm người làm việc ở cùng một nơi nào đó đã có chung một số thói quen hay chưa? Ngày nào chưa thì ngày đó 5S còn là chuyện phải làm.

5S chỉ là một toolset trong Lean (là mindset). Đương nhiên là xây dựng hệ thống các nguyên lý của Lean trước thì tốt quá. Sự đồng bố hóa, sự thống nhất quan điểm và ngôn ngữ khái niệm chung sẽ tốt hơn.

Gắp đồ món các toolset của Lean ra dùng cũng được, nhưng tính hệ thống không có thì sẽ gặp nhiều trở ngại hơn trong quá trình chuyển hóa, và đôi khi hiệu quả không cao.

>>> 4. Nghe nói nhiều nơi làm Lean nhưng không thành công.

Câu hỏi đầu tiên, “thế nào là thành công?”

Lean là một hành trình (journey), không phải là đích đến (destination). Không phải học xong có cái bằng gì đó là xong.

Thước đo của Lean là sự chuyển biến con người, chuyển biến tổ chức. Từ tư duy, phương pháp làm việc đến VĂN HÓA. Văn hóa là một loại SỨC MẠNH khó đo lường. Nó đi sâu vào từng ngõ ngách công việc. Quyết định đến từng hành vi thói quen con người.

Thước đo của Lean là khi thế giới đầy biến động và thay đổi không ngừng, ta vẫn bình tâm mà phát triển. Tự tin mà tiến. Thậm chí biến động là biến động chung, ai cũng phải đối diện, ta ứng phó tốt hơn, ta càng khoái biến động.

Xin lưu ý rằng: Một doanh nghiệp muốn tồn tại phát triển là phải có NĂNG LỰC CẠNH TRANH. Lean chính là mài dũa năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, đó là NĂNG LỰC THÍCH ỨNG, năng lực làm ra cái gì đó nhanh hơn, chính xác hơn, và chi phí thấp hơn.

>>> 5. Để làm Lean thành công

Rất nhiều doanh nghiệp Việt làm Lean chú ý nhiều đến toolset, nghĩa là bày ra ứng dụng tool trước, làm một hồi chán bỏ, không duy trì được, dẫn đến “thất bại”.

Có doanh nghiệp học Lean lần thứ 8, năm nào cũng lôi ra học vài cái tool,bàn bàn áp dụng vài bữa rồi nản bỏ…

Quá trình triển khai Lean muốn thành công:

1. Làm cho mọi người thay đổi mindset, hiểu nguyên lý và cách tiếp cận của Lean.

2. Xây dựng một bộ System Operations Matrix Indicators tốt và qua đó phải chẩn đoán được cái system của mình nó bottleneck chổ nào.

3. Luôn luôn nhớ rằng tối ưu hóa cục bộ, tăng năng suất cục bộ không đóng góp vào overall performance gì ráo, mà đôi khi ngược lại. Cho nên, mọi thứ phải được nhìn trên toàn bộ system.

4. Đừng có vội bày tools ra làm. Tools nó giống như món đồ, chưa biết thì háo hứng, biết rồi vọc vọc vài nữa chán. Học đi học lại tools càng chán dữ hơn.

5. Phải xác lập những dự án trọng tâm, khả thi đánh thẳng vào bottleneck và phải làm cho ra kết quả, cải thiện được một chút gì đó overall performance.

6. Khi có dự án trọng tâm, lúc đó mới thấy tools nó phát huy công lực thế nào. Lúc nào huấn luyện tools cũng chưa muộn. Mà khi này người ta không có cảm thấy chán, không vọc mà làm thật.

7. Một hệ thống KHÔNG BAO GIỜ hết bottleneck. Cho nên, nếu không xây dựng được culture thì trình diễn vài bữa cũng chán. Không có động lực đi tiếp.

8. Nếu culture được hình thành, một thời gian nhìn lại. Ô, sao mấy thằng đối thủ cạnh tranh tệ thế nhỉ, không thằng nào có được cái performance như mình. Lúc đó năng lực cạnh tranh đã hình thành, và ta bước đến cái Best-in-Class hồi nào ta không hay.

9. Mà ta thuộc về Best-in-Class, thì ta có muốn chết đói cũng khó lắm.

>>> Lời kết

Đừng kỳ vọng và nhầm lẫn Lean là tự động hóa doanh nghiệp. Lean sẽ tạo ra một hệ thống thông minh hơn, hiệu quả hơn, nhưng không thể mọi thứ tự nó vận hành được.

Các vị lãnh đạo có một mơ ước bất tận là có được một hệ thống vận hành hoàn hảo, tự chạy hết mọi thứ, mình không phải làm gì.

Xuất phát từ kỳ vọng đó, chúng ta sẽ rất rất là bực bội khi cái hệ thống nó cứ rối rối sao ấy.

Rối ren là một phần quan trọng của cuộc sống này. Chúng ta sẽ hết rối ren khi doanh nghiệp dừng hoạt động.

Hãy xem rối ren là không khí để thở hàng ngày, và vui vẻ đón nhận nó. Thậm chí rối ren làm cho ta trưởng thành hơn, bản lĩnh hơn. Rối ren ơi hãy đến với tôi. Tôi yêu rối ren. Đó mới là một tâm thế của sự thành công.

Chúc thành công.