TRIẾT LÝ CỦA LEAN (LEAN PHILOSOPHY).

Lean khởi đầu từ Toyoda như là một cách suy nghĩ để làm một việc gì đó “the way of thinking for doing something”, được phát triển bởi Kiichiro Toyoda và các công sự, những người đã đưa Toyoda từ một công ty dệt thành một tập đoàn ôtô số 1 thế giới - Toyota. Hệ thống các “the way of thinking” đó dần được hoàn thiện để trở thành một Hệ thống sản xuất mang màu cờ sắc áo Toyota (TPS – Toyota Production System). Trong hơn 70 năm tiếp theo, giới học giả năm châu đã nâng Lean trở thành một Hệ thống triết lý về Quản trị ( Lean Philosophy) có tầm ảnh hưởng nhất hiện nay. Lý do Lean được ưu chuộng là bởi nó đã tiên tri được những thay đổi của bối cảnh kinh doanh mang tính bất định (uncertainty) mà một hệ thống quản trị buộc phải thích ứng nếu muốn tồn tại. Nếu quay ngược thời gian ở thập niên 80 thế kỷ trước, thì chúng ta càng thấy rõ những nhà tư tưởng của Lean có một tầm nhìn thông tuệ cho những gì sẽ diễn ra ở thời điểm 50 năm sau.

Triết lý của Lean ảnh hưởng sâu rộng đến tư duy (Mindset), tư tưởng (Throught) và văn hóa (Culture) của một doanh nghiệp, từ đó dẫn dắt hành vi, thói quen, chuẩn mực, cách con người ta ngồi lại làm việc với nhau một cách rất vô hình, mặc định, ngầm hiểu, quy ước, mà đôi khi không cần phải dùng văn bản để quy định.

Sau đây là một vài triết lý của Lean.

1. Khách hàng luôn là điểm tựa cho mọi điểm tựa khi giải quyết tất cả các vấn đề trong kinh doanh (customer centricity). Kinh doanh rối ren là chuyện thường tình, phần thưởng sẽ đến cho ai biết nhìn ra nút thắt và gỡ nút thắt thông minh hơn người khác. Nhìn ra một tập hợp những mẫu hình mới gây tắc nghẽn, hay nhìn ra những mẫu hình mới cho khai thông sớm hơn người khác, sẽ là người vượt lên trong kinh doanh nhờ những mô thức mới đột phá, mở ra một cục diện mới. Nhìn ra các mô thức (pattern thinking) và khái quát hóa các mô thức (conceptual thinking), là hai cấu hình quan trọng cho tư duy đột phá (breakthrough thinking) (xin lưu ý, tư duy đột phá không phải là nghĩ liều, nghĩ càn).

2. Giảm nguồn lực vào những việc không tạo ra giá trị (non-value added) thì sẽ có nhiều nguồn lực hơn cho cho việc tạo ra giá trị (value added). Đồng nghĩa làm nhiều việc tạo ra giá trị hơn mà không phải gia tăng nguồn lực hiện có. Đó là tư duy phi tuyến tính (non-linear thinking). Thông thường, tư duy thường gặp ở các tổ chức là tư duy tuyến tính (linear thinking): muốn tạo ra nhiều giá trị hơn phải tốn nhiều nguồn lực hơn. Đó là cách nghĩ dẫn đến một sự bế tắt. Cách nghĩ nào không giúp giải quyết được vấn đề, thì đừng dùng cách nghĩ đó nữa, nên dùng cách nghĩ khác. Suy nghĩ không tốn tiền, và cũng không ai bắt nhốt được suy nghĩ, ngoại trừ chính mình tự nhốt mình vào bế tắt.

3. Suy nghĩ một cách có hệ thống (system thinking), nhìn rừng trước khi nhìn cây. Nhìn ra đâu là điểm tới hạn (critical points), đâu là điểm nghẽn của hệ thống (bottleneck), để từ đó cải thiện hiệu quả vận hành của hệ thống một cách tập trung (focused improve system performance), một cách đơn giản đầy bất ngờ (make it simple but significant).

4. Lớn thì cồng kềnh khó xoay trở, nhỏ thì linh hoạt và dễ thích nghi. Cho nên, trong bối cảnh bất định và sự đổi mới mang tính chất đột phá hủy diệt (disruptive innovation) thì nhiều cái nhỏ sẽ hay hơn ít cái lớn (small is beautiful). Nhìn ra nhiều cái nhỏ nhưng có tầm ảnh hưởng sẽ giúp gầy dựng những năng lực cho sự trường tồn, hơn là tập trung vào những cái lớn tiêu tốn nguồn lực nhưng rất dễ bị hủy diệt.

Tương lai của doanh nghiệp sẽ là một mạng lưới doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ, liên kết với nhau bằng một thỏa ước cộng sinh và một nguyên tắc tự hủy diệt. Chết không phải là hết, chết là sự khởi đầu cho một cái mới, cho nên trong mạng lưới này, sinh và diệt như là một sự luân hồi. Trong các mạng lưới cần có tác nhân đứng ra liên kết các phần tử và xây dựng các quy ước cho cuộc chơi.

Kinh doanh trong tương lai, để trường tồn bạn không thể không tham gia vào một mạng lưới, bạn không thể làm gì đó 1 mình, càng không thể tự lớn một mình. Bạn chỉ có thể chọn 1 trong 2 vai: là (một hoặc nhiều) phần tử trong một mạng lưới hoặc là tác nhân kiến tạo nên mạng lưới. Nhiều cái nhỏ sẽ là lớn, sức ảnh hưởng, sức chi phối lớn, mà không nhất thiết là lớn xác.

Chúc thành công. 

COO (CHIEF OPERATING OFFICER) CHO BỆNH VIỆN, BẠN LÀ AI?

Những năm gần đây, vị trí COO được nhiều bệnh viện tìm kiếm. Viết ra đây vài dòng chia sẻ với các bạn về một vị trí cao cấp rất thách thức trong y tế, và quan trọng là một người không có background y tế có thể làm được. Cơ hội cho người đến từ nhiều ngành khác nhau như kỹ thuật, quản trị kinh doanh, dịch vụ du lịch, kế toán tài chính,… Tuy nhiên, cho dù background bạn là gì, nó chỉ giúp cho bạn có một lợi thế tạm thời thiên về lĩnh vực chuyên môn đó, nhiệm vụ của bạn cũng vẫn phải là giải những bài toán thú vị mà công việc của một COO đang chờ bạn. Và đương nhiên, không gì là không phải học.

Quản trị vận hành - Operations Management, liên quan mật thiết với Operations Research – vận trù học. Nhiệm vụ trọng tâm của một COO là tối ưu hóa vận hành cho hệ thống y tế (hệ thống mở). Trong bối cảnh cạnh tranh, việc tối ưu đó phải đạt được mức độ Best – in – Class. Nghĩa là trong một nhóm cạnh tranh cùng phân khúc, cùng nhóm khách hàng mục tiêu (class), có tương tự nguồn lực và bối cảnh, chúng ta luôn phải vận hành the best of the best.

Thành tựu mà một COO có thể mang đến cho một bệnh viện, có thể tóm gọn trong 2 nhóm chỉ số quan trọng để đánh giá: Reduce Cost per Medical Service và Increase Pay for Care Performance.

1. Reduce Cost per Medical Services: Giảm chi chi phí để tạo ra dịch vụ y tế.

Để tạo ra một dịch vụ y tế là một quá trình phối kết hợp phức tạp trong toàn bộ hệ thống, thể hiện qua nhiều quá trình giao cắt nhau (quá trình phẫu thuật; quá trình cấp cứu; quá trình xét nghiệm; quá trình chăm sóc nội trú; quá trình khám chữa bệnh chăm sóc từ xa…) Quá trình càng phức tạp càng phát sinh chi phí, cộng với bối cảnh từ bên ngoài đang ngày càng bất định (lạm phát, logistics, thể chế…) thì chi phí không bao giờ ổn định và luôn có xu hướng tăng. Nên reduce cost không bao giờ hết chuyển để làm. Vấn đề là bạn có thể nhìn ra đâu là waste để reduce nó.

Các mô hình chi phí truyền thống không đủ sức để giúp bạn nhìn ra được, bóc tách ra được những chi phí ẩn trong toàn bộ quá trình, từ đó bạn sẽ loay hoay không biết làm gì để reduce cost. Bạn cần những công cụ phân tích mới mạnh mẽ hơn. Tệ hại nhất là bạn chỉ biết “cut cost” một cách “dễ thì làm, khó quá bỏ qua”, hậu quả càng “cut” hệ thống sẽ càng rối, dẫn đến sụp đổ nhanh hơn.

300 năm nay, mục tiêu reduce cost chưa bao giờ lỗi thời. Nhưng phương pháp thì luôn xuất hiện những cái mới mang tính cách mạng. Bạn không nắm bắt được những cuộc cách mạng này, và bạn không thể chuyển đổi được cách thức mà tổ chưa bạn đang vận hành. Đồng nghĩa bạn không thể đóng góp vào thành tựu của một bệnh viện. Luôn nhớ rằng, ở đâu đó, có ai đó đang ủ mưu nghĩ ra cái mới tốt hơn bạn đang làm. Bạn không bao giờ được ngừng làm cái gì đó cho tốt hơn ngày hôm qua. Một vài thay đổi đang tạo ra các cuộc cách mạng về chi phí mà bạn cần tìm hiểu.

- Chi phí nhìn xuyên suốt dòng chảy quá trình tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng. Cho phép bạn nhìn thấy được rất nhiều cơ hội cắt giảm được waste (non value added activities), để giúp các quá trình được tinh gọn và linh họat hơn (do đã loại được waste). Càng linh hoạt thì càng ít bị tổn thất trước sự bất định. Cho nên, linh hoạt nghĩa là thích ứng với sự biến động. Thiết kế một hệ thống vận hành y tế linh hoạt, thích ứng nhanh với sự biến động là nhiệm vụ trọng yếu của COO trong bối cảnh hiện nay.

- Sự tích hợp, cộng tác, chia sẻ thông tin trên một mạng lưới giá trị cho phép tối ưu hóa được diễn ra tức thời, toàn cục. Từ đó tạo ra đột phá chưa từng có về chi phí.

- Thông tin được số hóa cho phép chúng ta chạm đến được những loại dữ liệu mà trước giờ chưa từng chạm được từ đó giúp xây dựng được các mô hình tiên lượng một cách đầy đủ. Thông minh nghĩa là hiểu và tiên lượng được từ đó tạo ra một sự đột phá về chi phí do bạn có thể biết được điều gì sẽ xảy ra tiếp theo một cách nhanh nhất có thể. Từ đó giảm được rất nhiều lãng phí do sự bị động gây ra và luôn cực đại hóa được nguồn lực hơn người khác.

2. Increase Pay for Care Performance: tăng sự chi trả dựa trên kết quả chăm sóc điều trị.

Ngành y đang dịch chuyển từ y tế đặt trọng tâm trên bác sĩ và bệnh viện sang đặt trọng tâm ở người bệnh. Trong đó: Hiệu quả khám chữa bệnh + Trải nghiệm tích cực + An toàn sẽ là thước đo quan trọng cho Performance – kết quả mà người bệnh mong muốn nhận được. Xin lưu ý là gia tăng performance để có được sự chấp nhận chi trả cao hơn, đó là sự phát triển bền vững. Chứ không phải là bày trò móc túi bệnh nhân để rồi mang tiếng oán khắp nơi, đó là ăn xổi. Trong kỷ nguyên của social media, sự ăn xổi trong hoạt động y tế rất nhanh bị vạch trần. Khi đó bạn sẽ chứng kiến sự sụp đổ trong chốc lát, cách nghĩ ấu trĩ nhất là “làm đi, ai mà biết”.

Khả năng Excellence Performance của bệnh viện sẽ gắn chặt với Brand của bệnh viện như một GIÁ TRỊ CỐT LÕI (core value) mà bệnh viện của bạn mang đến cho người bệnh và xã hội. Quá trình liên kết đó là quá trình định hình và gầy dựng thương hiệu, uy tín (khi nhắc đến tên của bệnh viện người ta nghĩ đến cái excellence của chúng ta). Chứ không phải là đổ tiền cho truyền thông đánh bóng tên tuổi. Khi đó bạn có thể chỉ mới xây dựng được “Expectation Value”, nó có thể kéo bệnh nhân đến bệnh viện của bạn. Nhưng chính những “the moment of truth” để lại mới quyết định đến “pay for value” mà bệnh viện của ban sẽ nhận được trong tương lai.

Đo lường Performance, kiên trì đeo đuổi Best-in-Class Performance. Làm cho bệnh nhân chạm (touch) đến sự tinh tế trong excellence của chúng ta và kích hoạt họ khi mang về nhà, ra xã hội những “in deep the moment of truth” một cách rất đặc trưng khác biệt. Khi đó, trong cùng 1 class, cho phép bạn kích thích được sự chi trả cao hơn khoảng 10-30% so với đối thủ cạnh tranh.

Số hóa đang mở ra một cơ hội cho bệnh viện nào tiên phong trong việc personalized and seamless patient experience – cá nhân hóa và trải nghiệm bệnh nhân không gián đoạn. Đây là mơ ước trăm năm của ngành y, nó không có gì mới về mặt ý tưởng, tuy nhiên trước đây không có phương tiện đủ rẻ để làm. Nay khả năng chạm đến clinical intellignce và care intelligence không còn quá tầm quá sức với nhiều bệnh viện. Nó chỉ cần bạn đủ một bản lĩnh để dám tiên phong. Và đương nhiên, phần thưởng cho sự nỗ lực của bạn sẽ không hề nhỏ. Đó là một tầm nhìn quan trọng trong 10 năm tới của y tế.

>>> Vài lời cuối

Khi khách hàng sẵn sàng chi trả cho bạn cao hơn và khả năng vận hành của bạn với chi phí thấp hơn. Đó là “công thức” của lợi thế cạnh tranh. Xây dựng năng lực cạnh tranh cho tổ chức là trọng trách của một người làm lãnh đạo.

Để trở thành một COO có năng lực mà bệnh viện nào cũng cần, bạn cần tự bồi dưỡng mình như thế nào?

Về kiến thức:

Những kiến thức quản trị vận hành bệnh viện bắt buộc phải biết: quản lý cơ sở vật chất, quản lý dịch vụ, quản lý chăm sóc khách hàng, lập lịch trình và điều độ hoạt động khám chữa bệnh, quản lý bảo trì bảo dưỡng trang thiết bị y tế, pháp luật khám chữa bệnh, chuỗi cung ứng trong y tế, quản lý chất lượng an toàn người bệnh. Đặc biệt kiến thức về kế toán quản trị là rất cần thiết cho một COO. Xây dựng kiến trúc chi phí, dòng chảy chi phí để có thể mô hình hóa được là việc quan trọng mà một COO phải làm được. Nên nhớ, ngôn ngữ của COO là ngôn ngữ của chi phí và hiệu quả.

Về kỹ năng, ngoài những kỹ năng quản lý mà một người ở tầm lãnh đạo cần phải có, thì COO bệnh viện cần có những kỹ năng tư duy đặc trưng sau:

- Tư duy hệ thống (System thinking). Một COO phải nhìn ra được hệ thống, các quá trình và tương tác giữa chúng. Tư duy hệ thống giúp một COO giải quyết vấn đề một cách có hệ thống, nghĩa là thực sự giải quyết được vấn đề chứ không phải tạo ra thêm vấn đề khác để giải quyết. Rất ít những hệ thống vận hành có tính ổn định và hoàn thiện, nên xây xây và xây luôn là công việc thường xuyên, chứ không phải là công việc lâu lâu có chuyện gì mới lôi ra làm.

- Tư duy dịch vụ (Service mindset). Ở góc độ “đối nội”. Đặc trưng của các hệ hống chuyên môn y tế là “Quan liêu” – Chổ của tui là trung tâm của cả vũ trụ. Đặc trưng này là khắp cả thế giới, không riêng gì VN. Nên một COO trước hết phải có “tinh thần phục vụ” tận giường. Luôn hướng tới phục vụ logistics “Just – in – Time”, mọi thứ đúng nơi – đúng lúc – đúng số lượng cho tất cả các nhu cầu nội bộ cần thiết cho hoạt động y khoa và người bệnh. Ở góc độ “đối ngoại”, COO là người thay mặt bệnh viện đi “phục vụ” các loại hình đối ngoại mà các đỉnh đỉnh đại danh y tế không thể ra mặt để làm chuyện đó. Ngoài ra có tư duy dịch vụ tốt, COO sẽ nhìn ra được nhiều cơ hội kiếm tiền trong tầm tay từ việc phát triển các gói dịch vụ mang tính y tế và không mang tính y tế trong bệnh viện. Đặc biệt là những loại dịch vụ ngoài y tế, nó vừa giúp bệnh viện kiếm thêm tiền mà không phải bị dí trong các vòng kềm kẹp của các quy định y tế.

Chúc các bạn thành công.

P/S: Tuyển ra đây những quyển sách thuộc dạng must-read cho một COO bệnh viện trong tương lai. Nếu bạn quan tâm có thể gửi mail về hbtuan@hcmut.edu.vn mình sẽ chia sẻ. Hãy dành thời gian đầu tư vào tri thức. Đó là khoảng đầu tư sinh lợi nhất trên trái đất này. Cheer!

  

TẠI SAO PHẢI NGOÀI 30?

Tam thập nhi lập, ông bà thường nói, như một đúc kết của người xưa về độ tuổi trưởng thành của một con người, hiểu biết sự đời hơn, biết đối nhân xử thế hơn, và đặc biệt là "biết suy nghĩ".

Ở góc độ Tâm lý học, ngoài 30 là độ tuổi của Sự nhận thức về bản thân một cách tương đối đầy đủ - Totally Self-Awareness. Nghĩa là hiểu chính mình muốn gì, thuộc về cái gì, có thể làm tốt nhất chuyện gì, và phù hợp nhất với cái gì. Khi nhận thức về mình một cách đầy đủ, toàn bộ năng lượng (động lực) của chúng ta sẽ tập trung làm những việc mà mình cảm thấy sướng nhất. Từ đó thành công sẽ đến. Bất kỳ ai, dành hết tâm trí, toàn tâm, toàn lực, làm cho ra ngô ra khoai một việc gì đó, đều đạt được thành tựu nhất định.

Tuy nhiên, tại sao phải ngoài 30 tuổi mới có được sự nhận thức toàn diện về mình như vậy? Tại sao không phải là 25 hay 20, thậm chí 15. Ngoài yếu tố sự phát triển sinh lý vốn có của con người chưa thể thay đổi được, thì chúng ta có thể làm gì để rút ngắn sự trưởng thành không?

Tôi thường nói với các bạn sinh viên BK. Nếu ai sau khi ra trường cũng phải trả cái giá 10 năm để hiểu biết sự đời thì xã hội này sẽ thụt lùi. Tại sao ngay từ lúc này, từ lúc ngồi trên ghế nhà trường này, các bạn không cho mình cơ hội để trải nghiệm cuộc sống, ĐỂ TỪ ĐÓ SỚM PHÁT HIỆN MÌNH THUỘC VỀ CÁI GÌ!.

Đừng tự nhát mình và rồi nhốt mình vào một cái hộp để rồi 20 năm sau mới phát hiện ra "trời ơi tại sao bây giờ mình mới biết mình thuộc về cái gì?" Hãy tự cởi trói cho mình để bước ra khỏi những vùng an toàn và trải nghiệm đủ thứ loại công việc trên đời, giao tiếp với đủ loại người, là tự trải nghiệm ra quyết định nhiều thứ. Có thể có những sự sụp đổ, có thể có những sự ngã quỵ. Nhưng thà ngã quỵ trước 30, vẫn còn có nhiều cơ hội hơn ngã quỵ lúc 50.

Học hỏi chính là cách khôn ngoan nhất để không phải trả cái giá nào mà vẫn thành công (ai thất bại là "mẹ" của mình thành công, chả sao cả). Học hỏi chính là chìa khóa quan trọng cho sự rút ngắn thời gian. Người ta mất thời gian 10 năm để hiểu ra cái gì đó, nhưng chúng ta học chỉ mất 1 giờ là xong.

30 tuổi hay 20 tuổi có được sự nhận thức toàn diện về bản thân, quyết định bởi THÁI ĐỘ HỌC HỎI của bạn, chứ không phải là yếu tố thời gian. Không có thái độ học hỏi thì 60 tuổi cũng chỉ như một đứa trẻ về mặt nhận thức. Tuổi sinh học và tuổi trí tuệ không có sự tương quan.

Truyền thống Á Đông bị ảnh hưởng bởi Khổng Giáo, tạo ra những mặc định văn hóa về tôn ti trật tự. Trong đó vô tình gán luôn cho người lớn tuổi hơn giàu kinh nghiệm hơn. Đó là sai lầm! Lớn tuổi nhưng không có va chạm gì, lớn tuổi nhưng thái độ học hỏi không có, lớn tuổi nhưng tri thức không tích lũy thì chỉ dùng cái lớn tuổi để đe nạt lấn át là chính. Chứ không làm tròn nhiệm vụ tạo sự kế thừa của mình.

Thế hệ đi trước phải có bổn phận phải tạo ra thế hệ đi sau giỏi hơn mình. Chứ không phải là cản trở để nó đừng qua được mình. Đó là sự ích kỷ. Nếu thế hệ đi sau không đứng được trên vai người đi trước thì xã hội này làm sao mà phát triển. Đừng vì sự ích kỷ của mình mà cản trở sự phát triển của xã hội. Cho nên đừng bao giờ bắt thế hệ đi sau phải trả cái giá giống như mình lúc trước để có được như mình. Đừng ganh tỵ khi tụi nó "chẳng làm gì bỗng dưng có tất cả" những thứ từ mình. Kế thừa không phải là hưởng, kế thừa là để phát triển nhanh hơn. Nhiệm vụ của thế hệ sau là phát triển trên nền tảng của thế hệ đi trước.

Nhiệm vụ gầy dựng nền tảng, hay nhiệm vụ phát triển từ nền tảng đó đều quan trọng. Cái gì cũng có những thách thức riêng của nó. Tất cả đều có bổn phận của nó.

Chúc thành công! 

BA TẦNG QUẢN TRỊ THEO HỌC THUYẾT CỦA TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

 

Trong văn hóa Á Đông, doanh nghiệp thường được ẩn dụ như một chiến thuyền, một đại gia đình của những con người có cùng sứ mệnh. TQM ban đầu được phát triển tại Mỹ bởi Deming, như một hệ thống quản lý chất lượng, tuy nhiên nó không được người Mỹ quan tâm (bởi nó nói nhiều về con người, nghe rất sến súa ủy mị), nhưng tư tưởng đó lại được các doanh nghiệp Nhật nồng nhiệt hưởng ứng. Nên các học giả của Nhật, trong đó GS Kano là một đại diện tiêu biểu, phát triển TQM trở thành một học thuyết quản trị đại diện đặc trưng cho trường phái quản trị Nhật Bản thập niên 1980, vốn mang đậm các giá trị nhân văn, văn hóa chú trọng sự phát triển trường tồn, mà ngày nay vẫn còn có thể vận dụng trong một số bối cảnh doanh nghiệp.

• Cấp cao (policy management)

¤ Xây dựng tầm nhìn, định hướng đích đến (GOAL) RÕ RÀNG trong tương lai. Đích đến rõ ràng nghĩa là nói ra người ta hình dung được nó là gì một cách cụ thể và thấy được cách thức nào để đi đến đó một cách có niềm tin. Không phải cứ hô khẩu hiệu bởi những ngôn từ thời thượng nghe rất đã tai là hay. Nghe xong không biết làm gì thì càng hoang mang hơn.

¤ Hoạch định các mục tiêu chiến lược (Objectives): tập trung làm gì để phát triển, để duy trì năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh cốt lõi hiện tại của chúng ta là gì. Nhận diện (make sense) sự thay đổi gì có thể diễn ra, những tác động nào mang tính hủy diệt, phát triển những năng lực mới gì để thích ứng, xây dựng những lợi thế cạnh tranh mới gì cho tương lai.

¤ Giải quyết các vấn đề thuộc về chiến lược: nguồn lực cho phát triển, con người, công nghệ, thể chế.

¤ Triển khai các hoạt động mang tính chiến lược dài hạn, dự án đầu tư phát triển, phát triển đối tác chiến lược.

¤ Thiết kế các mô hình quản trị, mô hình tổ chức, định hình các chức năng quản trị, cơ cấu tổ chức, sao cho nó có thể thích ứng nhanh nhất với những thay đổi đang diễn ra.

¤ Xây dựng “lẽ sống” cho doanh nghiệp. Cuối cùng rồi, chúng ta ngồi đây làm việc cật lực để làm gì? tiền, niềm vui, sự thỏa mãn thành tựu, khả năng giải quyết được những vấn đề phức tạp trong cuộc sống…

¤ Thiết kế chính sách, triển khai chính sách, kiểm soát chính sách (policy management). Đầu ra quan trọng nhất của tầng quản trị cấp cao chính là CHÍNH SÁCH. Bởi mọi ý tưởng cho dù có hay đến đâu vẫn không thể hiện thực hóa được nếu không có những chính sách rõ ràng để có thể thực hiện được.

• Cấp trung (Cross-Functional Management)

¤ Triển khai kế hoạch chiến lược (strategy plan): Phối hợp hàng ngang (Cross-Functional Management), diễn dịch các mục tiêu chiến lược dài hạn thành các kế hoạch thực hiện với các mục tiêu ngắn hạn (năm, quý, tháng) cụ thể cho bộ phận mình.

¤ Xây dựng và cải tiến hệ thống quản lý: thiết kế quy trình quản lý, quy trình vận hành, thiết kế chỉ số theo dỏi hiệu quả trọng yếu (Key Performance Indicators), đào tạo huấn luyện kèm cặp, phát triển năng lực cho nhân viên để có thể đáp ứng những năng lực mới đang cần phải có.

¤ Điều hành các hoạt động vận hành tác nghiệp.

• Giải quyết, xử lý các vấn đề phát sinh trong vận hành.

• Phối hợp hàng ngang tháo gỡ, thúc đẩy tiến độ công việc.

• Đo lường đánh giá hoạt động vận hành.

• Lập các kế hoạch hành động (action plan) chi tiết cho các hoạt động vận hành hàng ngày.

¤ Thách thức ở tầng quản lý cấp trung hiện nay là sự phối hợp hàng ngang giữa các chức năng (cross-functional management). Trong nhiều tổ chức, sự phối hợp gần như không thể diễn ra nếu không có sự “chủ trì” của lãnh đạo cấp cao. Đó là lý do cho hàng trăm cuộc họp dàn xếp diễn ra hàng ngày trong các tổ chức. Vấn đề là nhiều lãnh đạo lại cảm thấy thích thú với những việc như vậy bởi nó cho cảm giác “ta đây cực kỳ quan trọng, không có ta chả việc gì có thể được diễn ra”. Đó là một sai lầm rất kinh điển xuất phát từ nỗi sợ mất kiểm soát của nhiều nhà lãnh đạo. Và nó liên quan đến năng lực thiết kế một hệ thống quản trị của chính nhà lãnh đạo đó. Một hệ thống có thể tự vận hành không có nghĩa là một hệ thống mất kiểm soát, mà nó được thiết kế những nút kiểm soát rất thông minh. Sự phối hợp hàng ngang không diễn ra được chứng tỏ hiệu ứng silos trong tổ chức đang rất kiên cố. Các chức năng trở thành các thành trì cản trở, bởi sự đeo đuổi các mục tiêu xung đột lẫn nhau. Và đó phần nào do chính nhà lãnh đạo tạo ra.

• Cấp cơ sở (daily management)

¤ Sắp xếp điều độ công việc hành ngày theo kế hoạch sản xuất kinh doanh để đảm bảo tiến độ, đảm bảo kết quả kinh doanh như mong muốn.(daily management)

¤ Giám sát triển khai công việc, phát hiện và báo động kịp thời các bất thường thông qua hệ thống báo cáo và các chỉ số theo dõi trọng yếu đã được cấp trung thiết kế.

¤ Tiêu chuẩn hóa và phát triển SOP. Thiết lập các tiêu chuẩn ngày càng cao hơn.

¤ Tập huấn, huấn luyện, chia sẻ kinh nghiệm, học tập cái mới.

¤ Cải tiến liên tục (vòng tròn PDCA – plan, do, check, action)

• Xác lập các mục tiêu cải tiến: cải tiến cái gì, chổ nào, tại sao phải tìm cách cải tiến nó. Nâng dần các mục tiêu chất lượng sản phẩm.

• Thảo luận nhóm phân tích nguyên nhân gốc rễ

• Thảo luận các giải pháp

• Triển khai giải pháp

• Đo lường kết quả cải tiến

>>> LỜI KẾT

Mỗi học thuyết quản trị ẩn chứa bên trong là nhiều triết lý phát triển. Kinh doanh (business) và sáng lập một cơ nghiệp (Entrepreneurship) là hai câu chuyện khác nhau về mục đích và thủ pháp. Kinh doanh hướng đến kiếm tiền sao cho nhanh nhất và nhiều nhất trong giới hạn pháp luật cho phép, làm gì cũng được miễn kiếm được tiền và pháp luật không sờ gáy là được, ba cái sứ mệnh bla bla là xàm xí, tào lao. Còn sáng nghiệp là gầy dựng một sự nghiệp trường tồn, luôn đặt tính sứ mệnh lên hàng đầu. Kiếm tiền là phương tiện, hoàn thành sứ mệnh là mục đích.

Doanh nghiệp sáng nghiệp thường lưu tâm xây dựng một triết lý ẩn trong văn hóa tổ chức, để nó có thể là một sợi dây vô hình gắn kết con người đến và sống cùng nhau. Xây dựng một lẽ sống cho tổ chức, cho con người bên trong tổ chức.

Giáo dục triết lý, lẽ sống trong tổ chức thường được các entrepreneurship founder chú trọng, nên có vẻ gì đó họ rất hay “triết lý” khi nói chuyện. Với họ, nhận thức về giá trị trong công việc của nhân viên là một “nguồn lực vô hình”. Lịch sử quản trị đã chứng kiến không ít doanh nghiệp vượt qua giông bão nhờ những con người bên trong tổ chức hiểu và chia sẻ những giá trị sống cùng nhau. Đó là lý do tại sao có những doanh nghiệp trường tồn vài trăm năm. Nếu nó không được quản trị dựa trên các nền tảng giá trị, không thể nào giữ được lâu như vậy. Nếu ai cũng xem doanh nghiệp như chổ để bốc hốt, có thì hốt, không có thì vọt, thì ai sẽ xây để rồi ai sẽ hốt. Chắc chắn không ai chịu ngồi xây để rồi người khác hốt.

Học thuyết TQM phù hợp với các doanh nghiệp gia đình và các ngành nghề kinh doanh mang tính “nhu cầu ổn định” (thực phẩm, thiết bị gia đình, chăm sóc y tế,…). TQM không phù hợp với những ngành nghề mang tính “trào lưu” (thời trang, du lịch, thương mại điện tử, công nghệ viễn thông, giải trí…), bởi những ngành này đòi hỏi một khả năng phản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi bất chợt của nhu cầu (rapid change), những ngành này có những học thuyết quản trị đặc trưng riêng cho nó.

Chúc thành công.

PHÂN TÍCH MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA MỘT TRUNG TÂM XUẤT SẮC (Center-of- Excellence Business Model) VÀ MỘT VÀI LIÊN HỆ ĐẾN LĨNH VỰC Y KHOA

Trung tâm xuất sắc là gì, nó vận hành như thế nào, đầu vào của nó là gì, sản phẩm đầu ra là gì, làm sao nó có tiền để phát triển, nó định vị ở đâu trong hệ thống y khoa, làm sao để nó tồn tại và phát triển bền vững…là những câu hỏi quan trọng cần phải làm rỏ. Trả lời những câu hỏi này là việc phân tích và xây dựng một mô hình kinh doanh (business model).

1. Vai trò của một Center of Excellence (CoE)

Khoa học trong một chuyên ngành nào đó là một hành trình qua nhiều giai đoạn, thường được chia thành 3 giai đoạn chính: nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu triển khai, và nghiên cứu ứng dụng.

- Mục tiêu của nghiên cứu cơ bản là “khám phá và giải thích” giúp cho con người hiểu biết nhiều hơn về thế giới tự nhiên, xã hội. Kết quả đầu ra của nghiên cứu cơ bản chỉ là những phát hiện mới gì đó mà trước đó chưa ai biết, và thường là trong một phạm vi khá hẹp. Những ai làm nghiên cứu sinh chắc thấu hiểu nổi khổ của việc làm literature review, trong hàng ngàn hàng vạn nghiên cứu, làm sao hệ thống hóa nó lại và phát hiện ra cái thứ người ta chưa làm (để làm việc này tốn không dưới 3 năm cho 1 người làm việc cật lực).

Nghiên cứu cơ bản không thể tạo ra tiền ngay lập tức, do đó nó thường phải được tài trợ để nghiên cứu, và kiến thức của nghiên cứu cơ bản là miễn phí cho loài người. Bất cứ ai cũng có thể vào các tạp chí khoa học đem bài về đọc (chỉ trả 1 chút phí cho việc vận hành tạp chí, chứ không có trả tiền cho người làm ra kiến thức). Nghiên cứu cơ bản là công việc của các trường đại học dạng nghiên cứu, do đó giảng viên đại học ở những nơi này là người phải có khả năng đi xin tiền để làm nghiên cứu, và đương nhiên ai có thành tích nghiên cứu tốt hơn thì cơ hội được tài trợ nhiều hơn, đó là sự cạnh tranh, và không phải ai cũng thích nghi được.

- Mục tiêu của nghiên cứu triển khai là “giải quyết một vấn đề cụ thể nào đó của con người – tạo giá trị cho cuộc sống con người” dựa trên các hiểu biết của nghiên cứu cơ bản. Đương nhiên, vì nó tạo ra giá trị trực tiếp cho con người, nên con người muốn dùng nó phải trả tiền. Do đó mục tiêu của nghiên cứu triển khai là làm ra được cái gì đó để có thể bán được (thương mại hóa – commercialization).

Nhà nước thường không tài trợ cho nghiên cứu triển khai vì nó có thể - nói theo kiểu của Việt Nam – “xã hội hóa”, nghĩa là nó có thể cho tư nhân, các quỹ đầu tư tham gia với mục đích và động cơ là “vụ lợi” (xin hiểu từ này ở góc nhìn tích cực). Vì nghiên cứu triển khai khá là rủi ro (nghiên cứu không ra, hoặc nghiên cứu ra nhưng không ai dùng, hoặc còn lâu lắm mới phù hợp để dùng) nên thường được rót vốn từ các quỹ đầu tư mạo hiểm (venture capital). Trong đầu tư mạo hiểm, đầu tư 10 trúng 1 là một thành công to lớn rồi, và thế giới này thật sự phải cám ơn các quỹ đầu tư này, nếu không ta không có những thành tựu ứng dụng vào cuộc sống như ngày hôm nay.

Kết quả đầu ra của nghiên cứu phát triển là các “technological rules” như kỹ thuật điều trị, phát đồ, giải pháp kỹ thuật, bí quyết công nghệ (know-how), hay các phát minh (patent), hay quyền tác giả (copyright)…tất cả gọi chung là quyền sở hữu trí tuệ (Intellectual properties - IP), nó được bảo hộ và được mua bán như một “món hàng”. Và các hình thức mua bán món hàng đặc biệt này rất đa dạng: mua đứt bán đoạn, chuyển giao trọn gói – transferring; cấp quyền sử dụng – licensing; góp tài sản trí tuệ vào cổ phần doanh nghiệp - sharing …(thế giới tài chính sáng tạo ra rất nhiều loại hình mua bán IP, nên có nhiều thứ phức tạp đến nỗi không thể hiểu nổi !).

- Mục tiêu của nghiên cứu ứng dụng là “tối ưu hóa để cạnh tranh” trên nền tảng các IP của giai đoạn nghiên cứu triển khai. Các IP này vẫn còn nhiều tiềm năng để tối ưu hóa trong từng điều kiện cụ thể để giảm chi phí, để tăng hiệu quả với mục tiêu gia tăng năng lực cạnh tranh (làm tốt hơn người khác). Kết quả của giai đoạn nghiên cứu ứng dụng vẫn có giá trị như IP nhưng nó thường nhỏ hơn, hẹp hơn,đôi khi khó đóng gói lại để đăng ký bảo hộ và bán trọn gói được, nó thường được chuyển giao dưới dạng “cầm tay chỉ việc”(on-job training), các khóa huấn luyện chuyên sâu. Các hoạt động CME hay chỉ đạo tuyến của ngành y là minh họa cho việc này. Các kết quả nghiên cứu ứng dụng dần dần bồi tụ cho tri thức tổ chức, nó lồng ghép vào trong các quy trình, SOP, tiêu chuẩn kỹ thuật riêng…. Do đó chúng ta phải biết cách quản lý những tri thức này để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện khan hiếm nguồn lực như hiện nay.

Trong y khoa, là ngành cứu người, cộng với bối cảnh y tế công. Nên các kết quả nghiên cứu ở giai đoạn triển khai và ứng dụng gần như miễn phí, và mọi người trong ngành y đã quen với việc miễn phí này. Điều này tồn tại một thách thức lớn giữa động lực nghiên cứu (kiếm tiền) và các vấn đề nhân đạo. Do đó tư nhân không thể dể tìm một cái ngách để có thể phát triển một trung tâm xuất sắc. Vì nếu chọn nhầm một lĩnh vực mà buộc phải miễn phí thì coi như toi, ví dụ như nhi khoa.

- Trung tâm xuất sắc y khoa và vai trò của nó trong sự phát triển của y tế VN

Nhà nước không bao giờ đủ tiền để nuôi nghiên cứu, đặc biệt là nghiên cứu triển khai và ứng dụng. Nhà nước chỉ tập trung ngân sách vào nghiên cứu cơ bản, nơi tư nhân không có động lực đầu tư.

Trước đây, khi VN còn được xem như là một nước nghèo, nguồn tiền quốc tế tài trợ cho nghiên cứu và chuyển giao công nghệ mới, kỹ thuật mới, bí quyết…khá tốt. Họ mang những IP gần lỗi thời (đã có cái khác hay hơn thay thế) chuyển giao cho VN gần như là cho không, dưới danh nghĩa tài trợ nhân đạo. Nhưng từ khi VN trở thành một nước thu nhập trung bình, thế giới giảm dần tài trợ và buộc chúng ta phải mua nhiều hơn. Đương nhiên, khi ta không đủ khả năng để làm ra IP thì không ai dại gì bán cho ta giá rẻ. Họ nhìn mặt ta mà bán. Cuộc chơi là do họ làm chủ.

Chi phí cho y tế VN sẽ không bao giờ giảm được khi phải đi mua IP từ nước ngoài. Trong những kỹ thuật điều trị hiện đại tại VN thì chi phí cho việc mua IP từ nước ngoài là bao nhiêu ? Tôi chưa đọc được báo cáo phân tích nào trong ngành y, nhưng tôi nghĩ nó không dưới 50%, dưới nhiều dạng thức biến hóa tài chính khác nhau (mua hóa chất, dụng cụ đặc biệt đi theo công nghệ cũng là một dạng gián tiếp chi trả cho IP).

Trong điều kiện các bệnh viện hiện nay, cùng lắm chúng ta chỉ có thể làm nghiên cứu ứng dụng, nghiên cứu lâm sàng để tối ưu hóa các kỹ thuật điều trị hiện có, chứ bệnh viện không đủ khả năng để làm các nghiên cứu triển khai, nghĩa là không thể phát triển và sáng tạo ra các kỹ thuật điều trị mới mang tính tiên phong.

Nền khoa học công nghệ VN, không chỉ trong y khoa, mà tất cả, thiếu hẳn những đơn vị trung gian làm nhiệm vụ nghiên cứu triển khai, phát triển và sáng tạo ra IP mới, làm nghiên cứu ứng dụng để tối ưu hóa các kỹ thuật điều trị, can thiệp… – đó là vai trò của các TRUNG TÂM XUẤT SẮC.

Vài đặc điểm của một Trung tâm xuất sắc

- Không nghiên cứu tràn lan, nghiên cứu trong phạm vi một lĩnh vực chuyên môn hẹp nào đó. Tập trung vào tạo ra IP để bán.

- Không dùng ngân sách nhà nước để nghiên cứu. Phải huy động được nguồn lực từ xã hội, đặc biệt là từ quỹ đầu tư. Phải sống được bằng IP mình làm ra – phải chịu một áp lực là phải nghiên cứu một cách có hiệu quả. Trong y khoa, nếu nhà nước thấy IP nào có ích lợi lớn cho đa số người dân, sẽ đứng ra mua lại và chia sẻ ra rộng rải cho các bệnh viện khác chứ không tài trợ tiền để nghiên cứu.

- Một CoE thành công khi bán được IP, huy động được nguồn lực đầu tư cho nghiên cứu.

2. Năng lực lõi (Core competence) của một CoE

Năng lực lõi là những năng lực chủ đạo, quan trọng mà một CoE phải có nếu muốn tồn tại và phát triển. Phân tích năng lực lõi giúp ta tập trung nguồn lực và bồi tụ nguồn lực.

- Năng lực xây dựng chiến lược nghiên cứu, và vai trò của giám đốc khoa học: trong nghiên cứu, có rất nhiều vấn đề để làm, hàng ngàn thứ chuyện để nghiên cứu. Nghiên cứu là một quá trình đầu tư, đòi hỏi thời gian và tiền bạc. Cần phải tập trung vào cái gì trong ngắn hạn, và định hướng dài hạn ra sao là một quá trình xây dựng chiến lược. Giám đốc khoa học của một CoE là người phải tiên đoán được viễn cảnh trong tương lai gần và xa của lĩnh vực khoa học của mình. Và vạch ra được lộ trình cụ thể để nghiên cứu.

- Thúc đẩy hiệu suất nghiên cứu: nhà khoa học thường không điều khiển được cảm hứng của mình theo một định hướng nghiên cứu đã vạch ra. Đôi khi vô tình họ phát hiện ra những thứ không nằm trong chiến lược, trong khi đó thứ cần thì không nghĩ ra được. Giám đốc khoa học là người phải biết cách tạo ra môi trường và tạo ra các tác động cần thiết để các nhà khoa học nghĩ ra được thứ chúng ta cần.

- Xây dựng tinh thần intrapreneurship cho nhà khoa học: thuật ngữ intrapreneurship khó dịch ra tiếng Việt. Nói nôm na, ta cần làm cho các nhà khoa học một tinh thần khao khát khám phá ra cái mới và biến nó thành những kết quả có thể KIẾM TIỀN được. Nhà khoa học làm việc trong một CoE khác với làm việc trong một trường đại học chổ này. Nhà khoa học tại trường đại học thường thích nghiên cứu một cách tự do và hướng đến càng nhiều công bố càng tốt.

- Khả năng mời gọi các quỹ đầu tư mạo hiểm tài trợ các dự án nghiên cứu. Tại VN, những người có tiền thường thích bỏ tiền vào bất động sản hơn là đầu tư vào các dự án nghiên cứu. Một phần vì không quen, nhưng phần nhiều là vì thiếu lòng tin. Trong lĩnh vực này, xây dựng lòng tin cho nhà đầu tư là cực kỳ quan trọng, làm sao để nhà đầu tư tin là ta dùng tiền của họ để nghiên cứu chứ không phải lừa đảo lấy tiền làm chuyện khác.

- Marketing và bán IP: đóng gói kết quả nghiên cứu - IP, đặt thương hiệu cho IP, làm truyền thông và bán IP một cách chuyên nghiệp là một nghiệp vụ khá là xa lạ với các nhà khoa học. Nhiều nơi làm ra IP hay nhưng không biết cách làm marketing và bán nó. B2B marketing hay technology marketing là những lĩnh vực khá hẹp nên ít nơi đào tạo, đa phần thứ chúng ta đang học là B2C marketing.

3. Từ R&D đến C&D và Phát triển hệ sinh thái dịch vụ trong y khoa (medical service ecosystem)

Mô hình nghiên cứu & phát triển (R&D - research & development) trước giờ thường được hiểu là một tổ chức nghiên cứu nào đó “tự đóng cửa để nghiên cứu ra cái mới, và tự làm tất cả (closed innovation)”. Mô hình R&D bộc lộ nhược điểm quan trọng là kết quả nghiên cứu rất bất định, khó tiên đoán khi nào nghiên cứu ra, khi nào không. Do đó, các CoE trên thế giới hiện nay đang dịch chuyển sang mô hình “open innovation” là C&D (connect & develop) – kết nối và phát triển.

Diễn đạt nôm na mô hình C&D như thế này:

Các CoE vẫn hoạch định các chiến lược nghiên cứu. Nhưng họ tăng cường kết nối với các trường đại học, viện nghiên cứu, hay các CoE khác để trao đổi và mua bán IP mà họ cần. Vì mỗi CoE có chiến lược nghiên cứu khác nhau, nên việc mua bán IP giữa các CoE vẫn có thể xảy ra. Trong cạnh tranh có hợp tác, trong hợp tác có cạnh tranh là như vậy.

- Hệ sinh thái dịch vụ

Ý tưởng này trong kinh doanh đến từ sự bắt chước hệ sinh thái sinh học. Không một cá thể nào có thể tồn tại độc lập mà không cần có một hệ sinh thái cho nó. Trong hệ sinh thái, các thực thể (Entities) khác nhau đóng góp vào hệ sinh thái một nhiệm vụ khác nhau. Các thực thể này không thể thiếu nhau được, chúng bổ sung cho nhau, cộng sinh với nhau để cùng tồn tại và phát triển. Hệ sinh thái lớn lên thì các thực thể bên trong cũng lớn lên.

Trong hệ sinh thái vẫn có thể tồn tại sự cạnh tranh và công tác đang xem với nhau. Một sinh thái mạnh làm cho các thành viên trong đó mạnh lên và chống chọi được với sự tấn công từ bên ngoài.

Một ví dụ về hệ sinh thái trong lĩnh vực sinh sản.

Trong hệ sinh thái này các thành viên liên kết chặt chẻ với nhau xoay quanh mục đích đảm bảo tốt nhất chức năng sinh sản, mang đến hạnh phúc hôn nhân cho các gia đình. Nó bao gồm các thành viên hay các thực thể như sau:

- Trung tâm xuất sắc IFV

- Trung tâm xuất sắc về nam khoa

- Bệnh viện sản, nhi

- Trung tâm xuất sắc về ung bướu liên quan đến chức năng sinh sản nam/nữ

- Trung tâm xuất sắc bệnh phụ khoa, tiền mãn kinh, mãn kinh

- Trung tâm xuất sắc sinh sản tiền hôn nhân và di truyền học.

- Trung tâm xuất sắc nhi sơ sinh

- Các phòng khám sản phụ khoa, nam khoa, nhi khoa. Phòng khám gia đình.

- Trung tâm xuất sắc về thẩm mỹ nam/nữ.

- Trung tâm xuất sắc về chuẩn đoán hình ảnh (chuyên cho sinh sản)

- Trung tâm xuất sắc về tâm lý sinh sản, tâm lý nhi.

- …

Các trung tâm, bệnh viện, phòng khám này là những đơn vị khác nhau, liên kết lại với nhau. Mỗi thành viên trong hệ sinh thái chuyên sâu, rất sâu một lĩnh vực, phân công nhiệm vụ với nhau.

Sự liên kết thể hiện qua:

- Chia sẻ thông tin dữ liệu

- Tạo điều kiện triển khai các nghiên cứu

- Hợp tác nghiên cứu chia sẽ lợi ích từ nghiên cứu (sở hữu 1 phần IP)

- Mua bán IP trong và ngoài hệ sinh thái.

- Huấn luyện đào tạo chuyên sâu lẫn nhau.

Trong hệ sinh thái, không một thành viên nào đủ lực để làm tất cả các lĩnh vực. Và ta cũng đừng bao giờ nghĩ đến chuyện này trong thời buổi hiện nay.

Nhưng trong một hệ sinh thái cần một “nhạc trưởng” để đều phối các thành viên (ràng buộc mềm, không ràng buộc cứng) – thông thường nên là các bệnh viện sản nhi lớn có uy tín.

Sự cạnh tranh này hôm nay không phải là cạnh tranh giữa các thành viên, mà là cạnh tranh giữa các hệ sinh thái với nhau. Ví dụ, hệ sinh thái sinh sản Sài Gòn- VN , cạnh tranh với hệ sinh thái sinh sản Băng Cốc Thái Lan hay Hà Nội - VN chẳng hạn. (xin hiểu hai từ cạnh tranh ở gốc nhìn tích cực).

4. Tiềm năng cho các CoE tại Việt Nam

“Thị trường y tế VN” có độ lớn đủ để làm động lực đầu tư. (Xin lỗi vì đã dùng thuật ngữ độ lớn thị trường ở đây, nhưng chưa tìm ra được từ thích hợp).

Mô hình bệnh tật, đặc điểm bệnh tật phụ thuộc vào điều kiện sống, môi trường…do đó có những lĩnh vực chuyên môn không dùng được IP từ nước ngoài, mà phải “Người Việt nghiên cứu cho người Việt”.

Nhân lực trình độ cao trong y tế khá nhiều (theo tôi nghĩ tỷ lệ cao hơn những ngành khác). Sử dụng tri thức của họ để làm ra tri thức và để bán tri thức (kinh tế tri thức) là khả thi trong điều kiện VN, và mang đến thu nhập cao chính đáng cho người tri thức. Nó thúc đẩy người ta lấy học hàm học vị là vì mong muốn mở mang tri thức để làm ra tri thức và bán tri thức kiếm tiền, chứ không phải lấy học vị để làm quan.

5. Vượt qua những trở lực

- Thẩm định và cấp phép IP của cơ quan chức năng

IP trong y tế khác với lĩnh vực khác chính là chổ này. Vì nó ảnh hưởng đến tính mạng con người nên nó phải được một cơ quan nào đó thẩm định và phê duyệt trước khi triển khai.

Do đó, đôi khi có những IP rất mới, mang tính tiên phong. Việc cơ quan thẩm định không đủ năng lực để thẩm định là chuyện không phải là hiếm.

Tôi có biết một vài nghiên cứu không xin phép được đăng ký tại VN . Do đó phải vòng ra nước ngoài đăng ký (đăng ký pháp nhân tại nước ngoài) và do đó các IP lại bị mang QUỐC TỊCH NƯỚC NGOÀI.

Do đó, để thúc đẩy các CoE trong y tế, theo tôi, Bộ Y tế nên lưu ý đến điểm nghẽn này.

- Hình thành hệ sinh thái

Người Việt chúng ta vẫn chưa chịu “liên kết để phát triển”. Suy diễn này của tôi có thể võ đoán. Nhưng tập quán kinh doanh của người Việt vẫn thích “một mình một chợ” hơn là những gì tôi thường quan sát được.

Trong bối cảnh cạnh tranh bằng “hệ sinh thái” hiện nay, không ai có thể làm gì đó một mình nếu không liên kết được với nhau.

Một hệ sinh thái muốn thành công, trước hết, các thành viên trong hệ sinh thái phải có niềm tin với nhau. Kế đến là có một đơn vị đủ uy tín để làm nhạc trưởng điều phối và thỏa hiệp với các thành viên trong hệ sinh thái này.

Thật sự tôi chưa quan sát được một hệ sinh thái đúng nghĩa tại VN đến giờ phút này.

- Nguồn vốn đầu tư

Thuyết phục người có tiền đầu tư vào khoa học thực sự là một thách thức khi bỏ tiền vào bất động sản “ngon ăn hơn”.

Cá nhân tôi không ít lần đi gõ cửa các đại gia để kêu gọi đầu tư vào các dự án nghiên cứu phát triển. Nhưng đến giờ này tôi vẫn chỉ thuyết phục được vài dự án nhỏ nhỏ.

Nhiều đại gia tài sản bất động sản rất nhiều, tôi nói “anh chỉ cần bán 1 miếng đất nhỏ trong hàng chục miếng đất của anh để đầu tư là đủ rồi, nhưng người ta vẫn không đủ niềm tin”.

Đó là lý do vì sao, các dự án nghiên cứu phát triển của VN tiềm năng, cuối cùng lại được rót vốn bởi các nhà đầu tư nước ngoài, và do đó nó đều bị THAY ĐỔI QUỐC TỊCH. Và đương nhiên, không ai dùng cụm từ “nó từng được nghiên cứu phát triển tại VN” ra làm PR cả. Cuối cùng, các nhà khoa học VN bị mang tiếng là vô tích sự.

Thật sự, nếu ở trong ngành, quý vị sẽ thấy các nhà khoa học VN không có vô tích sự đâu. Họ làm ra IP rất nhiều, nhưng hầu hết đều bị “bán lúa non”, và trí tuệ họ làm ra lại đóng góp vào nền kinh tế của quốc gia khác là không ít.

>>> LỜI KẾT

Viết ra những đều này, như là những trải nghiệm nho nhỏ trong việc phát triển một CoE . Hy vọng, trong y tế sẽ có nhiều CoE trong tương lai.

Hy vọng các nghiên cứu của các nhà khoa học trong ngành y được triển khai và phát triển thành các IP chứ không đem cất vào ngăn kéo như nhiều lĩnh vực khác.

Sự thành công sẽ đến với ai có thể vượt qua được những trở lực và gắn kết được với một hệ sinh thái.

Trân trọng