TRIẾT LÝ CỦA LEAN (LEAN PHILOSOPHY).

Lean khởi đầu từ Toyoda như là một cách suy nghĩ để làm một việc gì đó “the way of thinking for doing something”, được phát triển bởi Kiichiro Toyoda và các công sự, những người đã đưa Toyoda từ một công ty dệt thành một tập đoàn ôtô số 1 thế giới - Toyota. Hệ thống các “the way of thinking” đó dần được hoàn thiện để trở thành một Hệ thống sản xuất mang màu cờ sắc áo Toyota (TPS – Toyota Production System). Trong hơn 70 năm tiếp theo, giới học giả năm châu đã nâng Lean trở thành một Hệ thống triết lý về Quản trị ( Lean Philosophy) có tầm ảnh hưởng nhất hiện nay. Lý do Lean được ưu chuộng là bởi nó đã tiên tri được những thay đổi của bối cảnh kinh doanh mang tính bất định (uncertainty) mà một hệ thống quản trị buộc phải thích ứng nếu muốn tồn tại. Nếu quay ngược thời gian ở thập niên 80 thế kỷ trước, thì chúng ta càng thấy rõ những nhà tư tưởng của Lean có một tầm nhìn thông tuệ cho những gì sẽ diễn ra ở thời điểm 50 năm sau.

Triết lý của Lean ảnh hưởng sâu rộng đến tư duy (Mindset), tư tưởng (Throught) và văn hóa (Culture) của một doanh nghiệp, từ đó dẫn dắt hành vi, thói quen, chuẩn mực, cách con người ta ngồi lại làm việc với nhau một cách rất vô hình, mặc định, ngầm hiểu, quy ước, mà đôi khi không cần phải dùng văn bản để quy định.

Sau đây là một vài triết lý của Lean.

1. Khách hàng luôn là điểm tựa cho mọi điểm tựa khi giải quyết tất cả các vấn đề trong kinh doanh (customer centricity). Kinh doanh rối ren là chuyện thường tình, phần thưởng sẽ đến cho ai biết nhìn ra nút thắt và gỡ nút thắt thông minh hơn người khác. Nhìn ra một tập hợp những mẫu hình mới gây tắc nghẽn, hay nhìn ra những mẫu hình mới cho khai thông sớm hơn người khác, sẽ là người vượt lên trong kinh doanh nhờ những mô thức mới đột phá, mở ra một cục diện mới. Nhìn ra các mô thức (pattern thinking) và khái quát hóa các mô thức (conceptual thinking), là hai cấu hình quan trọng cho tư duy đột phá (breakthrough thinking) (xin lưu ý, tư duy đột phá không phải là nghĩ liều, nghĩ càn).

2. Giảm nguồn lực vào những việc không tạo ra giá trị (non-value added) thì sẽ có nhiều nguồn lực hơn cho cho việc tạo ra giá trị (value added). Đồng nghĩa làm nhiều việc tạo ra giá trị hơn mà không phải gia tăng nguồn lực hiện có. Đó là tư duy phi tuyến tính (non-linear thinking). Thông thường, tư duy thường gặp ở các tổ chức là tư duy tuyến tính (linear thinking): muốn tạo ra nhiều giá trị hơn phải tốn nhiều nguồn lực hơn. Đó là cách nghĩ dẫn đến một sự bế tắt. Cách nghĩ nào không giúp giải quyết được vấn đề, thì đừng dùng cách nghĩ đó nữa, nên dùng cách nghĩ khác. Suy nghĩ không tốn tiền, và cũng không ai bắt nhốt được suy nghĩ, ngoại trừ chính mình tự nhốt mình vào bế tắt.

3. Suy nghĩ một cách có hệ thống (system thinking), nhìn rừng trước khi nhìn cây. Nhìn ra đâu là điểm tới hạn (critical points), đâu là điểm nghẽn của hệ thống (bottleneck), để từ đó cải thiện hiệu quả vận hành của hệ thống một cách tập trung (focused improve system performance), một cách đơn giản đầy bất ngờ (make it simple but significant).

4. Lớn thì cồng kềnh khó xoay trở, nhỏ thì linh hoạt và dễ thích nghi. Cho nên, trong bối cảnh bất định và sự đổi mới mang tính chất đột phá hủy diệt (disruptive innovation) thì nhiều cái nhỏ sẽ hay hơn ít cái lớn (small is beautiful). Nhìn ra nhiều cái nhỏ nhưng có tầm ảnh hưởng sẽ giúp gầy dựng những năng lực cho sự trường tồn, hơn là tập trung vào những cái lớn tiêu tốn nguồn lực nhưng rất dễ bị hủy diệt.

Tương lai của doanh nghiệp sẽ là một mạng lưới doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ, liên kết với nhau bằng một thỏa ước cộng sinh và một nguyên tắc tự hủy diệt. Chết không phải là hết, chết là sự khởi đầu cho một cái mới, cho nên trong mạng lưới này, sinh và diệt như là một sự luân hồi. Trong các mạng lưới cần có tác nhân đứng ra liên kết các phần tử và xây dựng các quy ước cho cuộc chơi.

Kinh doanh trong tương lai, để trường tồn bạn không thể không tham gia vào một mạng lưới, bạn không thể làm gì đó 1 mình, càng không thể tự lớn một mình. Bạn chỉ có thể chọn 1 trong 2 vai: là (một hoặc nhiều) phần tử trong một mạng lưới hoặc là tác nhân kiến tạo nên mạng lưới. Nhiều cái nhỏ sẽ là lớn, sức ảnh hưởng, sức chi phối lớn, mà không nhất thiết là lớn xác.

Chúc thành công. 

COO (CHIEF OPERATING OFFICER) CHO BỆNH VIỆN, BẠN LÀ AI?

Những năm gần đây, vị trí COO được nhiều bệnh viện tìm kiếm. Viết ra đây vài dòng chia sẻ với các bạn về một vị trí cao cấp rất thách thức trong y tế, và quan trọng là một người không có background y tế có thể làm được. Cơ hội cho người đến từ nhiều ngành khác nhau như kỹ thuật, quản trị kinh doanh, dịch vụ du lịch, kế toán tài chính,… Tuy nhiên, cho dù background bạn là gì, nó chỉ giúp cho bạn có một lợi thế tạm thời thiên về lĩnh vực chuyên môn đó, nhiệm vụ của bạn cũng vẫn phải là giải những bài toán thú vị mà công việc của một COO đang chờ bạn. Và đương nhiên, không gì là không phải học.

Quản trị vận hành - Operations Management, liên quan mật thiết với Operations Research – vận trù học. Nhiệm vụ trọng tâm của một COO là tối ưu hóa vận hành cho hệ thống y tế (hệ thống mở). Trong bối cảnh cạnh tranh, việc tối ưu đó phải đạt được mức độ Best – in – Class. Nghĩa là trong một nhóm cạnh tranh cùng phân khúc, cùng nhóm khách hàng mục tiêu (class), có tương tự nguồn lực và bối cảnh, chúng ta luôn phải vận hành the best of the best.

Thành tựu mà một COO có thể mang đến cho một bệnh viện, có thể tóm gọn trong 2 nhóm chỉ số quan trọng để đánh giá: Reduce Cost per Medical Service và Increase Pay for Care Performance.

1. Reduce Cost per Medical Services: Giảm chi chi phí để tạo ra dịch vụ y tế.

Để tạo ra một dịch vụ y tế là một quá trình phối kết hợp phức tạp trong toàn bộ hệ thống, thể hiện qua nhiều quá trình giao cắt nhau (quá trình phẫu thuật; quá trình cấp cứu; quá trình xét nghiệm; quá trình chăm sóc nội trú; quá trình khám chữa bệnh chăm sóc từ xa…) Quá trình càng phức tạp càng phát sinh chi phí, cộng với bối cảnh từ bên ngoài đang ngày càng bất định (lạm phát, logistics, thể chế…) thì chi phí không bao giờ ổn định và luôn có xu hướng tăng. Nên reduce cost không bao giờ hết chuyển để làm. Vấn đề là bạn có thể nhìn ra đâu là waste để reduce nó.

Các mô hình chi phí truyền thống không đủ sức để giúp bạn nhìn ra được, bóc tách ra được những chi phí ẩn trong toàn bộ quá trình, từ đó bạn sẽ loay hoay không biết làm gì để reduce cost. Bạn cần những công cụ phân tích mới mạnh mẽ hơn. Tệ hại nhất là bạn chỉ biết “cut cost” một cách “dễ thì làm, khó quá bỏ qua”, hậu quả càng “cut” hệ thống sẽ càng rối, dẫn đến sụp đổ nhanh hơn.

300 năm nay, mục tiêu reduce cost chưa bao giờ lỗi thời. Nhưng phương pháp thì luôn xuất hiện những cái mới mang tính cách mạng. Bạn không nắm bắt được những cuộc cách mạng này, và bạn không thể chuyển đổi được cách thức mà tổ chưa bạn đang vận hành. Đồng nghĩa bạn không thể đóng góp vào thành tựu của một bệnh viện. Luôn nhớ rằng, ở đâu đó, có ai đó đang ủ mưu nghĩ ra cái mới tốt hơn bạn đang làm. Bạn không bao giờ được ngừng làm cái gì đó cho tốt hơn ngày hôm qua. Một vài thay đổi đang tạo ra các cuộc cách mạng về chi phí mà bạn cần tìm hiểu.

- Chi phí nhìn xuyên suốt dòng chảy quá trình tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng. Cho phép bạn nhìn thấy được rất nhiều cơ hội cắt giảm được waste (non value added activities), để giúp các quá trình được tinh gọn và linh họat hơn (do đã loại được waste). Càng linh hoạt thì càng ít bị tổn thất trước sự bất định. Cho nên, linh hoạt nghĩa là thích ứng với sự biến động. Thiết kế một hệ thống vận hành y tế linh hoạt, thích ứng nhanh với sự biến động là nhiệm vụ trọng yếu của COO trong bối cảnh hiện nay.

- Sự tích hợp, cộng tác, chia sẻ thông tin trên một mạng lưới giá trị cho phép tối ưu hóa được diễn ra tức thời, toàn cục. Từ đó tạo ra đột phá chưa từng có về chi phí.

- Thông tin được số hóa cho phép chúng ta chạm đến được những loại dữ liệu mà trước giờ chưa từng chạm được từ đó giúp xây dựng được các mô hình tiên lượng một cách đầy đủ. Thông minh nghĩa là hiểu và tiên lượng được từ đó tạo ra một sự đột phá về chi phí do bạn có thể biết được điều gì sẽ xảy ra tiếp theo một cách nhanh nhất có thể. Từ đó giảm được rất nhiều lãng phí do sự bị động gây ra và luôn cực đại hóa được nguồn lực hơn người khác.

2. Increase Pay for Care Performance: tăng sự chi trả dựa trên kết quả chăm sóc điều trị.

Ngành y đang dịch chuyển từ y tế đặt trọng tâm trên bác sĩ và bệnh viện sang đặt trọng tâm ở người bệnh. Trong đó: Hiệu quả khám chữa bệnh + Trải nghiệm tích cực + An toàn sẽ là thước đo quan trọng cho Performance – kết quả mà người bệnh mong muốn nhận được. Xin lưu ý là gia tăng performance để có được sự chấp nhận chi trả cao hơn, đó là sự phát triển bền vững. Chứ không phải là bày trò móc túi bệnh nhân để rồi mang tiếng oán khắp nơi, đó là ăn xổi. Trong kỷ nguyên của social media, sự ăn xổi trong hoạt động y tế rất nhanh bị vạch trần. Khi đó bạn sẽ chứng kiến sự sụp đổ trong chốc lát, cách nghĩ ấu trĩ nhất là “làm đi, ai mà biết”.

Khả năng Excellence Performance của bệnh viện sẽ gắn chặt với Brand của bệnh viện như một GIÁ TRỊ CỐT LÕI (core value) mà bệnh viện của bạn mang đến cho người bệnh và xã hội. Quá trình liên kết đó là quá trình định hình và gầy dựng thương hiệu, uy tín (khi nhắc đến tên của bệnh viện người ta nghĩ đến cái excellence của chúng ta). Chứ không phải là đổ tiền cho truyền thông đánh bóng tên tuổi. Khi đó bạn có thể chỉ mới xây dựng được “Expectation Value”, nó có thể kéo bệnh nhân đến bệnh viện của bạn. Nhưng chính những “the moment of truth” để lại mới quyết định đến “pay for value” mà bệnh viện của ban sẽ nhận được trong tương lai.

Đo lường Performance, kiên trì đeo đuổi Best-in-Class Performance. Làm cho bệnh nhân chạm (touch) đến sự tinh tế trong excellence của chúng ta và kích hoạt họ khi mang về nhà, ra xã hội những “in deep the moment of truth” một cách rất đặc trưng khác biệt. Khi đó, trong cùng 1 class, cho phép bạn kích thích được sự chi trả cao hơn khoảng 10-30% so với đối thủ cạnh tranh.

Số hóa đang mở ra một cơ hội cho bệnh viện nào tiên phong trong việc personalized and seamless patient experience – cá nhân hóa và trải nghiệm bệnh nhân không gián đoạn. Đây là mơ ước trăm năm của ngành y, nó không có gì mới về mặt ý tưởng, tuy nhiên trước đây không có phương tiện đủ rẻ để làm. Nay khả năng chạm đến clinical intellignce và care intelligence không còn quá tầm quá sức với nhiều bệnh viện. Nó chỉ cần bạn đủ một bản lĩnh để dám tiên phong. Và đương nhiên, phần thưởng cho sự nỗ lực của bạn sẽ không hề nhỏ. Đó là một tầm nhìn quan trọng trong 10 năm tới của y tế.

>>> Vài lời cuối

Khi khách hàng sẵn sàng chi trả cho bạn cao hơn và khả năng vận hành của bạn với chi phí thấp hơn. Đó là “công thức” của lợi thế cạnh tranh. Xây dựng năng lực cạnh tranh cho tổ chức là trọng trách của một người làm lãnh đạo.

Để trở thành một COO có năng lực mà bệnh viện nào cũng cần, bạn cần tự bồi dưỡng mình như thế nào?

Về kiến thức:

Những kiến thức quản trị vận hành bệnh viện bắt buộc phải biết: quản lý cơ sở vật chất, quản lý dịch vụ, quản lý chăm sóc khách hàng, lập lịch trình và điều độ hoạt động khám chữa bệnh, quản lý bảo trì bảo dưỡng trang thiết bị y tế, pháp luật khám chữa bệnh, chuỗi cung ứng trong y tế, quản lý chất lượng an toàn người bệnh. Đặc biệt kiến thức về kế toán quản trị là rất cần thiết cho một COO. Xây dựng kiến trúc chi phí, dòng chảy chi phí để có thể mô hình hóa được là việc quan trọng mà một COO phải làm được. Nên nhớ, ngôn ngữ của COO là ngôn ngữ của chi phí và hiệu quả.

Về kỹ năng, ngoài những kỹ năng quản lý mà một người ở tầm lãnh đạo cần phải có, thì COO bệnh viện cần có những kỹ năng tư duy đặc trưng sau:

- Tư duy hệ thống (System thinking). Một COO phải nhìn ra được hệ thống, các quá trình và tương tác giữa chúng. Tư duy hệ thống giúp một COO giải quyết vấn đề một cách có hệ thống, nghĩa là thực sự giải quyết được vấn đề chứ không phải tạo ra thêm vấn đề khác để giải quyết. Rất ít những hệ thống vận hành có tính ổn định và hoàn thiện, nên xây xây và xây luôn là công việc thường xuyên, chứ không phải là công việc lâu lâu có chuyện gì mới lôi ra làm.

- Tư duy dịch vụ (Service mindset). Ở góc độ “đối nội”. Đặc trưng của các hệ hống chuyên môn y tế là “Quan liêu” – Chổ của tui là trung tâm của cả vũ trụ. Đặc trưng này là khắp cả thế giới, không riêng gì VN. Nên một COO trước hết phải có “tinh thần phục vụ” tận giường. Luôn hướng tới phục vụ logistics “Just – in – Time”, mọi thứ đúng nơi – đúng lúc – đúng số lượng cho tất cả các nhu cầu nội bộ cần thiết cho hoạt động y khoa và người bệnh. Ở góc độ “đối ngoại”, COO là người thay mặt bệnh viện đi “phục vụ” các loại hình đối ngoại mà các đỉnh đỉnh đại danh y tế không thể ra mặt để làm chuyện đó. Ngoài ra có tư duy dịch vụ tốt, COO sẽ nhìn ra được nhiều cơ hội kiếm tiền trong tầm tay từ việc phát triển các gói dịch vụ mang tính y tế và không mang tính y tế trong bệnh viện. Đặc biệt là những loại dịch vụ ngoài y tế, nó vừa giúp bệnh viện kiếm thêm tiền mà không phải bị dí trong các vòng kềm kẹp của các quy định y tế.

Chúc các bạn thành công.

P/S: Tuyển ra đây những quyển sách thuộc dạng must-read cho một COO bệnh viện trong tương lai. Nếu bạn quan tâm có thể gửi mail về hbtuan@hcmut.edu.vn mình sẽ chia sẻ. Hãy dành thời gian đầu tư vào tri thức. Đó là khoảng đầu tư sinh lợi nhất trên trái đất này. Cheer!