NGƯỜI LÀM KINH DOANH CẦN HỌC GÌ Ở MỘT ĐẠO DIỄN VÀ VAI TRÒ CỦA GIÁM ĐỐC TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG - CXO

Kinh doanh là lĩnh vực vay mượn ý tưởng, mô hình của nhiều lĩnh vực khác. Khái niệm “hệ sinh thái” vay mượn từ lĩnh vực sinh học; “tư duy hệ thống” mượn từ kỹ thuật và y khoa; “chiến lược”, “logistics” mượn từ lĩnh vực quân sự; “văn hóa” từ lĩnh vực xã hội học; “nguồn lực” từ vật lý; “entropy” từ hóa học...Điều đó rất bình thường, bởi làm kinh doanh đòi hỏi tích hợp liên ngành đa lĩnh vực. Người làm kinh doanh cần trang bị kiến thức rộng, đa dạng, khả năng quan sát và liên kết ứng dụng đa ngành. Với người làm kinh doanh không có chuyện hay dỡ xấu tốt, chỉ có dùng được hay không dùng được, không có chuyện tại bị, khách quan chủ quan, chỉ có chuyện tồn tại phát triển hay lụi tàn.

Bài viết này chia sẻ những gì mà một người làm kinh doanh cần học ở lĩnh vực nghệ thuật trình diễn: kịch, film, gameshow…

Một vỡ kịch, một bộ film hay đầu tiên là ở vai trò của người viết kịch bản – BIÊN KỊCH. Là người dựng lên một câu chuyện, một câu chuyện ngoài những suy nghĩ thông thường của con người nhưng lại rất gần gũi với con người. Nghe rất mâu thuẫn! Ngoài những suy nghĩ thông thường sao lại rất gần gủi! Gần gủi là vì khán giả ai cũng thấy mình trong câu chuyện đó, nhưng ngoài suy nghĩ thông thường là cho người xem thấy được họ còn có nhiều cách nghĩ khác, ngoài những suy nghĩ thông thường.

Một bộ film cuốn hút là bộ film mà ở đó người xem thấy họ ở trong đó và làm cho họ suy nghĩ cùng nó, nhúng tâm trí vào bối cảnh bộ film cùng trăn trở với nó. Ví dụ, trăn trở lớn nhất của đời người là căn nhà, thế hệ 8x trở về trước luôn xem căn nhà là trọng yếu của đời người, có thể nói lo xong một căn nhà là hơn nữa đời người với nhiều người. Tuy nhiên, thế hệ 9X về sau lại có cách nghĩ khác, tại sao phải dành cuộc đời cho căn nhà vô vị như vậy, tại sao không dành thời gian và tiền bạc cho đi chu du khắp nơi để biết cái thế giới này to lớn thế nào, nhà thì ở thuê cũng được có gì đâu, cũng sống vui vẻ thoải mái là được. Một bộ film truyền hình kể về những câu chuyện va chạm xung đột giữa các thế hệ trong một gia đình về một ngôi nhà…và để lại cho người xem nhiều suy nghĩ.

Nếu như Biên kịch là người phát thảo nên cốt chuyện chính và những điểm nhấn quan trọng cho câu chuyện thì BIÊN TẬP là người kể chi tiết câu chuyện đó một cách lôi cuốn hấp dẫn, đặc biệt là sự sáng tạo các tình tiết vui nhộn thú vị, ngạc nhiên, hay những tình tiết làm cho con người lắng đọng, nhỏ lệ và ray rứt. Một câu chuyện được kể thu hút khi nó dẫn dắt người xem đi qua nhiều cung bậc cảm xúc và để lại ký ức, cảm xúc càng cực đoan càng để lại ký ức mạnh mẽ. Nhưng sử dụng thủ pháp này là con dao hai lưỡi, như đi trên dây, cũng có thể cực kỳ hấp dẫn, nhưng cũng có thể dễ bị phản kháng tẩy chay. Cảm xúc tạo ra ký ức, ký ức kích thích sự truyền miệng, từ đó tạo nên sự lan truyền trên các phương tiện mạng xã hội ngày nay.

Nếu như Biên kịch, Biên tập có tạo nên được cốt chuyện và tình tiết thú vị, nhưng không có ĐẠO DIỄN, người lựa chọn diễn viên, phân công vai diễn, dựng khung hình, phối hợp âm thanh ánh sáng, chọn cảnh quay…thì khán giả sẽ không nhìn, không nghe, không hiểu gì! Đạo diễn là người tổng hợp, tổng hòa, cung cấp nguồn lực quyết định sự thành công của một bộ film. Đạo diễn còn là người phản biện, góp ý, hiệu chỉnh kịch bản để bộ film đi vào lòng người hơn. Có thể nói Đạo diễn là người quyết định cuối cùng để một bộ film được ra đời có hình hài cho khán giả thưởng như thế nào – là tổng người tổng thiết kế để hiện thực hóa mọi thứ từ ý tưởng ra đời thật.

Biên kịch, biên tập, và đạo diễn là bộ ba làm nên những thước film huyền thoại hay không ai nhớ đến. Trong doanh nghiệp hiện nay nó tương ứng với vai trò rất quan trọng của một nhân vật được gọi tên là GIÁM ĐỐC TRẢI NGHIỆM – Chief Experience Officer (CXO).

CXO là người sáng tạo nội dung-câu chuyện, sáng tạo tình tiết-bối cảnh, sáng tạo nguồn lực và sáng tạo cách chuyển tải để cuối cùng khách hàng có được một ký ức trải nghiệm khó quên đến mức ước ao, đến mức thần tượng, đến mức không kềm được nỗi nhớ nhung.

Thách thức lớn nhất của CXO so với một đạo diễn đó là đạo diễn được lựa chọn diễn viên, được lựa chọn bối cảnh, lựa chọn ê kíp để tạo ra những khung cảnh hoàn hảo nhất trong mắt mình. Nhưng CXO thì không, bởi KHÁCH HÀNG CHÍNH LÀ DIỄN VIÊN! CXO không có quyền lựa chọn khách hàng, CXO chỉ có thể dùng các kỹ thuật thiết kế để uốn nắn và sàng lọc khách hàng. Đặc biệt CXO phải kích hoạt được để cho khách hàng diễn theo kịch bản của mình. Bởi khách hàng không diễn, họ sẽ không có ký ức.

Nghe rất mơ hồ. Thử thay đổi suy nghĩ một chút về một dịch vụ sanh ở bệnh viện. Vâng khách hàng nghĩ đến cảnh chờ đợi, đau đớn, rủi ro, phòng ốc mất vệ sinh, toilet dùng chung phát ớn, thức ăn được làm cẩu thả, và những ngày nằm trong bệnh viện như những trải nghiệm địa ngục trong cuộc đời. Nếu là một CXO, bạn nên nhìn ra đây là một cơ hội (chứ đừng hùa nhau chửi bới nhé, ở đâu có những thứ chưa hoàn hảo ở đó mới chuyện cho chúng ta làm, ở đâu cũng tuyệt vời hết rồi ai cần chúng ta nữa). Cơ hội lớn cho bạn viết lại một thước film để đời cho khách hàng của mình, mà chính khách hàng sẽ làm diễn viên trong một câu chuyện mà bạn dàn dựng. Cuộc đời của một gia đình bây giờ đẻ không nhiều nữa, hãy để lại cho gia đình họ những ý ức ước mơ.

Tương tự, bạn có thể viết lại và đạo diễn lại rất nhiều câu chuyện xung quanh cuộc sống chúng ta. Những bà nội trợ đi siêu thị, những cụ già dành những năm tháng cuối đời trong các viện dưỡng lão, những đứa trẻ đi nhà trẻ, những bạn trẻ có thói quen ăn hàng, … kể lại những câu chuyện thường ngày bằng một cách khác để tạo ra những trải nghiệm khác cho cái chuyện cả trăm năm nay nó thế - Đó gọi là ĐỔI MỚI TRẢI NGHIỆM – Experience Innovation. Phần thưởng cho đổi mới trải nghiệm những câu chuyện hàng ngày hiện nay rất lớn. Grab, Lazada, Shoppe Food,…đang thay đổi trải nghiệm sống chúng ta hàng ngày.

Kinh doanh là kể chuyện, kể những câu chuyện vui vẻ và dựng nó thành film cho khách hàng đóng. Sản phẩm và dịch vụ của chúng ta là PHƯƠNG TIỆN (ĐẠO CỤ) cho khách hàng đóng film. Học đóng film họ thấy rất sướng, họ sẽ dùng đạo cụ của chúng ta. Và không thể rời được bộ film của chúng ta đang dựng (hệ sinh thái) được, bởi rời xa nó họ không đóng được những bộ film mà học vui vẻ.

Kinh doanh và sự sáng tạo là một, không sáng tạo đồng nghĩa khách hàng chán film chúng ta đi chổ khác đóng film khác. Sáng tạo có công thức không, câu trả lời là không. Sáng tạo chỉ có khi chúng ta đặt mình vào vị trí diễn viên của khách hàng. Đồng cảm và Thấu cảm là hai đặc tính quan trọng nhất để dự đoán sự thành công của một CXO. Hãy nâng cao trí thông minh cảm xúc (EQ) nếu bạn muốn trở thành một CXO.

Chúc thành công.

MINDFUL COMMUNICATION - GIAO TIẾP CHÁNH NIỆM.

Giao tiếp tốt không phải là nói nhiều, nói luyên thuyên, nói sùi bọt mép, nói để lấn át người khác.

Giao tiếp đầu tiên là phải lắng nghe, lắng nghe một cách sâu lắng, lắng nghe tận tâm tư, lắng nghe từ cõi lòng. Đặt mình vào vị trí của người khác mà lắng nghe.

Muốn nghe được thì phải hỏi, đặt câu hỏi, đặt giả thuyết, đặt truy vấn, nhưng KHÔNG PHÁN XÉT. Hỏi đúng câu hỏi bằng nói 1000 câu không biết nói để làm gì. Tại sao? vì muốn hỏi đúng câu hỏi, phải hiểu bối cảnh, hoàn cảnh, viễn cảnh, mới hỏi được. Hỏi một câu hỏi như đi guốc trong bụng người khác. Hỏi một câu hỏi như là mở một cánh cửa cho người khác giải quyết vấn đề.

Hỏi và lắng nghe mới thật sự là tạo dựng mối quan hệ tốt, mới thật sự là người mà ai cũng muốn tới gần để giải bày ưu tư, tỉ tê tâm sự, mới thật sự ảnh hưởng được người khác. Chứ không phải nói để uy hiếp, để phủ đầu, để chụp mũ người khác làm cho người khác khiếp sợ mình là hay, nó chỉ tích tụ hận thù thôi.

Trong tổ chức, Giám đốc nhân sự là người rất cần GIAO TIẾP CHÁNH NIỆM. Là trung tâm của lòng người. Không phải để nghe kể lể, mà để thiết kế chính sách thuận lòng người.

Bác sĩ, điều dưỡng là những chuyên gia y học, thực hiện những chức trách chuyên nghiệp dựa trên năng lực chuyên môn đã được huấn luyện đào tạo. Bác sĩ không phải mẹ hiền, cũng không phải thánh thần, cũng không phải thầy cúng. Bác sĩ là một chức trách chuyên nghiệp.

Sự chuyên nghiệp của một bác sĩ trước hết thể hiện qua quá trình GIAO TIẾP với bệnh nhân. Không ai biết anh/chị học hành thế nào, bằng cấp ra sao, kinh nghiệm gì, họ chỉ nghe qua lời nói của người khác (danh tiếng/tai tiếng truyền miệng). Nhưng giao tiếp trực tiếp là cơ hội để họ xác nhận cái gì được gọi là danh tiếng hay tai tiếng.

Quá trình giao tiếp với bệnh nhân trước hết là một cơ hội cho một bác sĩ thể hiện sự chuyên nghiệp của mình. Thay đổi hình ảnh của mình với người khác (nếu có tai tiếng), và nâng cao hình ảnh chuyên gia để tạo dựng danh tiếng. Quá trình giao tiếp là quá trình chuyển giao 80% giá trị y khoa cho bệnh nhân. Quá trình giao tiếp cũng là quá trình tạo sự ảnh hưởng của chuyên gia lên bệnh nhân. Mối quan hệ của bác sĩ và bệnh nhân cần một sự tôn trọng kính nể về chuyên môn như một chuyên gia thì quá trình điều trị mới hiệu quả. Ấy vậy mà các bác sĩ nhà ta rất hay né tránh giao tiếp, rất hay lấy lý do bận bịu mà qua loa với bệnh nhân, thậm chí ruồng rẫy. Đó là sai lầm kinh điển của giới y khoa nước nhà.

Cần ít thời gian thì càng phải chuyên nghiệp, chuyên nghiệp trong cách đặt câu hỏi, chuyên nghiệp trong cách lắng nghe, chuyên nghiệp trong cách giải thích, hướng dẫn, trình bày và tư vấn. Chuyên nghiệp trong cách ghi nhận và chuyển giao thông tin một cách tin cậy và an toàn. Tất cả sự chuyên nghiệp đó điều được bộ não của bệnh nhân ghi nhận, ghi nhớ và ghi danh.

Dành 3-5 phút cho bệnh nhân và người nhà để thăm hỏi, để lắng nghe sâu sắc, để động viên chia sẻ. Chỉ có vậy thôi, là đủ để tạo dựng một hình ảnh chuyên gia ấm áp tình người rồi. Với y tế, khi bạn trở thành một chuyên gia ấm áp tình người mà bạn nghèo, thì bạn cứ đến hỏi tội tôi.

Chúc thành công.

GIỮ CHÂN ĐIỀU DƯỠNG.

Làm việc trong bệnh viện, đối tượng làm việc cùng nhiều nhất là ĐIỀU DƯỠNG, bắt ghế ngồi rình nhiều nhất là rình điều dưỡng.

Bởi, với y tế VN, Điều dưỡng trưởng khoa được xem làm đại nội tổng quản của khoa, lo trong lo ngoài, lo việc hành chánh, lo việc vận hành, lo làm báo cáo, lo theo dõi cơ sở vật chất trang thiết bị vật tư y tế, lo hoạt động phong trào, lo tất tần tật những gì mà trưởng khoa không làm. Và quản lý chất lượng, hay quản trị vận hành...thường được xem là ... không phải việc của bác sĩ.

Với một nền văn hóa "người gánh nước kẻ bồng em" thì ai làm được thì việc nó sẽ tới dài dài lương bổng tính sau. Nên từ từ lực lượng điều dưỡng trở thành lực lượng quản trị chủ lực của một khoa, thậm chí có nơi trưởng khoa còn giao cho điều dưỡng "viết kế hoạch chiến lược", nên mấy chỉ hay níu tui xin bài mẫu về nộp bài, nói thiệt là tui rầu vụ này lắm!

Mấy chuyện này, chắc chắn không nằm trong chương trình đào tạo của một điều dưỡng, nên ai cũng làm đối phó cho xong đâu có chuyện gì lạ. Tất cả những việc này là hệ lụy của việc bệnh viện công không có một khối làm vận hành chuyên nghiệp, thường những người này không cần tốt nghiệp y khoa vẫn làm được, và ít lãng phí nhân lực y tế hơn. Trong biên chế của bệnh việc công, mỗi khoa chỉ có bác sĩ và điều dưỡng, nên họ phải tự học tất cả việc vận hành để mà làm, và mỗi ngày công việc càng phức tạp hơn, áp lực hơn, nằm ngoài chuyên môn y khoa và sâu ở chuyên môn khác hơn, nên điều dưỡng ngày càng rất đuối!

Lương thấp, việc nhiều, việc khó, việc không có chuyên môn để làm, áp lực bị khiển trách cao vì phải ôm đồm trăm thứ chuyện. (Trong quản trị người ta chỉ có khái niệm Multi-Skills và hạn chế Multi-Task; điều dưỡng nhà ta thì ngược lại nhiều Multi-Task, rất ít Multi-skills). Cho nên không nghỉ việc mới là lạ.

Nói ra chuyện này để hình dung đươc gốc rễ vấn đề và tìm giải pháp.

Giải pháp đầu tiên là Điều dưỡng chỉ nên được làm đúng chuyên môn của mình là chăm sóc người bệnh và học tập nâng cao năng lực. Tất cả những việc còn lại nên để một nhóm người nào đó lo cho nó chuyên nghiệp hơn, mà lại ít tốn chi phí hơn. Để đào tạo 1 điều dưỡng mất rất nhiều thời gian và chi phí, nhưng lại sử dụng không đúng chuyên môn là lãnh phí. Do đó dùng người không cần trình độ y khoa để làm những việc thuộc về hậu cần sẽ hiệu quả hơn rất nhiều.

Khi Điều dưỡng dành được thời gian chăm sóc người bệnh tốt hơn tức là bệnh viện tạo được nhiều giá trị hơn thì cho phép chúng ta nâng cao được chi phí chăm sóc điều trị (người bệnh sẵn sàng chi trả cao hơn). Ngoài ra, rất nhiều dịch vụ chăm sóc y tế cộng thêm nếu triển khai tốt có thể là nguồn thu ổn định mà không vi phạm y đức hay pháp luật cho bệnh viện (chăm sóc cận tử, chăm sóc người cao tuổi...) Thu nhập của bệnh viện tăng và điều dưỡng cũng tăng.

Điều dưỡng là một nghề vinh quang không kém nghề bác sĩ, nhưng vẫn chưa được nhìn nhận một cách đúng đắn trong bối cảnh VN. Có nhiều lý do, ai cũng biết, nhưng nếu ai cũng ngồi viện lý do mà không ai làm gì thì nó cũng chẳng có gì! rồi tối ngày cũng lôi ra nói tới nói lui nhiêu đó nói hoài phát chán.

Hành động rất đơn giản, trả tất cả công việc gì không cần kiến thức y khoa cũng làm được về cho một bộ phận vận hành chuyên nghiệp làm (quản lý cơ sở vật chất: vòi sen hư, nhà dột...; theo dõi bảo trì bảo dưỡng trang thiết bị, báo máy hư, không ăn điện...; soạn hồ sơ quản lý hồ sơ). Những việc đó tuyển dụng dễ dàng, mức lương cạnh tranh. Nên tuyển dụng Thư ký y khoa, hay kế toán huấn luyện để làm đại nội tổng quản cho một khoa là phù hợp nhất.

Dành càng nhiều càng tốt thời gian của điều dưỡng cho người bệnh, vì đó là thời gian mà trong suy nghĩ của bệnh nhân bệnh viện tạo ra giá trị cho họ. Kế đến là những việc nghiên cứu, huấn luyện chuyên môn, và những việc về quản trị như quản lý chất lượng, an toàn người bệnh, rất gần gủi với công việc của điều dưỡng; quản lý vật tư y tế, điều dưỡng là người hiểu nhất về vật tư y tế nên sẽ là người quản lý tốt nhất nó.

Chúc thành công trong việc giữ chân điều dưỡng.

ĐỊNH MỨC VÀ QUẢN LÝ ĐỊNH MỨC

Là một người có hơn 20 năm làm quản lý công nghiệp, nhưng điều tôi rầu nhất là người ta mang cái cách quản lý một nhà máy vào trong Y TẾ và GIÁO DỤC. Nhưng áp dụng một cách máy móc và đầy quan liêu.

Định mức vật tư, định mức lao động, định mức năng lượng…tất tần tật các loại định mức đều là bài toán thống kê. Nhưng cái thống kê nào nó cũng bao gồm 2 giá trị Trung bình và Độ lệch chuẩn. Nên người ta thường dùng công thức: trung binh +/- 2 x độ lệch chuẩn để kiểm soát xác suất 95 % dao động của định mức.

Kiểm soát nghĩa là theo dõi và phát hiện những bất thường để cải tiến. Phát hiện những bất thường nhưng phải điều tra nguyên nhân gốc rễ để biết đâu trong cái bất thường đó tri thức mới xuất hiện. Nghĩa là người ta xem outlier là cơ hội học hỏi chứ không phải là tội đồ.

Trớ trêu thay, trong thời bao cấp, những vị quản lý đầy quan liêu lại bày ra cái gọi là KHOÁN ĐỊNH MỨC. Bản chất nó là một quá trình xin cho ban phát chứ chả có xác suất thông kê cái chi ráo. Khoán định mức là cái bùa của mấy anh kế toán quản trị lười biếng sau này để hạch toán vào giá thành cho nó khỏe, cho nó đảm bảo không thủng ngân sách, đảm bảo an toàn tài chính.

NHƯNG trong công nghiệp, sự dao động của hệ thống thường thấp, nên đó là cách quản trị tạm chấp nhận cho yên chuyện được.

CHẲNG MAY cho thế gian này, người ta mang cái tư duy Khoán định mức quan liêu đó vào trong Y TẾ, và GIÁO DỤC đầy tai hại cho nhân gian.

Trong y tế người ta khoán từ viên thuốc đến sợi chỉ, khoán từ cây kim đến bông gạt để đảm bảo bảo toàn đồng tiền. Cách làm quan liêu này đang xem y khoa là một ngành khoa học như sản xuất cái áo, sản xuất cái bóng đèn. Mọi thứ cứ y khuôn mà chạy. Xin thưa quý vị, nếu quá trình sinh một đứa bé mà như quá trình sản xuất cái bóng đèn thì loài người chúng ta chỉ có thể là robot mà thôi. Thế gian này chả cần bác sĩ chi cả, máy móc robot sẽ khám và chữa bệnh cho chúng ta.

Trong giáo dục người ta cũng khoán định mức cho giảng viên bao nhiêu tiết dạy, bao nhiêu giờ nghiên cứu khoa học, bao nhiêu bài báo…rất là khổ tâm. Người ta vốn dĩ chẳng đo lường và đánh giá được trí lực của một người làm khoa học và giảng dạy được đo thế nào cho tốt. Chẳng đánh giá được thế nào là một giảng viên giỏi. Chẳng biết làm sao để đánh giá được ai làm nghiên cứu giỏi. Nhưng sẵn cái cốt quan liêu trong người người ta chả cần tìm hiểu, nghiên cứu chi cho nó mệt, cứ khoán tới, cứ khoán cái gì cho nó dễ, cứ đếm tiết, cứ xua giám thị đi canh me giảng viên ghi tên bắt phạt như đứa trẻ mẫu giáo. Nhưng với cái hệ thống quan liêu trời cho nên xem ra họ chả biết họ đang làm gì cho tốt hơn hay tệ hơn cho người làm việc tri thức. Kết hợp với độc tài độc đoán xem ra họ còn khoái trá với những gì đang làm, và còn đang dự định mở rộng ra khoán những thứ khác.

Khổ tâm lắm. Y tế và giáo dục là 2 lĩnh vực rất đặc thù về tri thức. Nhà quản lý cần học cách quản lý tri thức. Khổ lắm!

TƯƠNG LAI NÀO CHO ĐẤT NÔNG NGHIỆP (2)

2ha đất trồng sầu riêng tại Bảo Lâm, nơi được đồn là sẽ nhập về Bảo Lộc để lên thành phố thủ phủ của Lâm Đồng (Đà Lạt sẽ lên thành phố trực thuộc trung ương), được rao giá là 30 tỷ. 600 gốc sầu riêng 4 năm tuổi bắt đầu thu hoạch được định giá 25 tỷ (giá trị kỳ vọng cho 15 năm tiếp theo 600 x 120 kg/năm x 70.000/kg x 15 năm= 75 tỷ ). Tổng giá trị rao bán cho 2 ha sầu riêng này là 55 tỷ.

Ai sẽ bán và ai sẽ mua miếng đất này.

Bán, các lão nông một đời cơ cực khai hoang sẽ bán vì tuổi đã già, cần bán để chia tài sản cho con. Vì trong các con không ai có đủ khả năng mua hết lại để thối tiền cho những người con còn lại, nên buộc phải bán dù tiếc đứt ruột. Tập quán chia đất cho con là một trong những nguyên nhân làm cho đất đai ngày càng manh mún.

Mua, nếu là người làm nông nghiệp đơn thuần chắc khó có đủ vốn mà mua lại để canh tác. Nếu người có tiền hơn có thể mua lại để vừa thu hoạch sầu riêng vừa kinh doanh farmstay, cũng là một dạng kinh doanh tiềm năng. Tuy nhiên số này rất ít.

Đối tượng mua lại nhiều nhất có 2 dạng:

Thứ nhất là người không biết ở đâu và làm gì nhưng họ có rất nhiều tiền và đầu cơ đất đai chờ khoảng 3-5 năm khi Bảo Lộc lên Thành phố thủ phủ của Lâm Đồng họ kỳ vọng miếng đất này sẽ lên ít nhất 200 tỷ. Nghĩa là tăng 4 lần sau 5 năm, chỉ cần một quyết định hành chánh phong cho cái thành phố nào đó lên 1 cấp.

Thứ hai là người ta sẽ tìm cách chuyển đổi 2 ha đất nông nghiệp này lên thổ cư và phân lô bán nền, đặc biệt là nền nghĩ dưỡng view đồi núi, trung bình 1000 m2 nghĩ dưỡng thổ cư hiện nay ở Bảo Lộc khoảng 9-12 tỷ tùy view. Nghĩa là nếu phân được 15-16 nền (sau khi làm đường và khuôn viên), người phân lô có thể mang về tối thiểu 150 tỷ. Vấn đề là cái giá của chuyển đổi thổ cư là bao nhiêu? Chắc khó có quan chức địa phương nào vì yêu mến nền nông nghiệp nước nhà mà cưỡng lại được cái giá của nó.

Cuối cùng của các quá trình này chính là đất đai và sản xuất nông nghiệp của quốc gia ngày càng đắt đỏ, buộc phải càng ngày càng lùi sâu vào núi, ngày càng tốn kém chi phí logistics hơn. Và quan trọng hơn cả là chả ai làm nông nghiệp nữa, lo đi bán đất cho nó nhanh, phân lô đất nông nghiệp sẽ được xem là nghiệp vụ đắt đỏ nhất hành tinh. Đời người chả cần làm gì, chỉ cần kiếm được miếng đất nông nghiệp được quy hoạch thổ cư, đầu tư phân lô một phát thì cả đời ăn không hết.

Phân cấp, thăng hạng đô thị chính là nguyên nhân cốt lõi góp phần tàn phá nền nông nghiệp VN. Bản chất của đô thị chả có gì đổi khác khi đô thị được thăng hạng, đường xá chả có gì hơn, trường học cũng nhiêu đó, chợ cũng nhiêu đó, tất cả cũng chỉ là bao nhiêu đó không nhiều thêm thứ gì có lợi ích hơn cho cư dân. Địa phương có thể thu thêm được một ít thuế đất, nhưng không đáng vào đâu so với sự mất mát ngàn năm của nền nông nghiệp. Chỉ duy nhất thứ có lợi là giá đất tăng vùn vụt và chỉ một ít người có tiền (không biết ở đâu), chộp lấy cơ hội và trở thành siêu giàu trong thời gian ngắn.

Vì tương lai của đất nước hãy dừng nâng hạng đô thị, đó chỉ là cái danh do con người bày ra để gọi, nhưng tác hại là vô cùng lớn cho nền nông nghiệp của đất nước. Thăng hạng đô thị chỉ mang đến thời cơ trở thành siêu giàu cho một vài nhóm buôn đất mà thôi. Nuôi dưỡng đám này chính là nuôi họa cho đất nước.

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC LÀ LÀM GÌ?

Mùa cuối năm là mùa nhân viên chạy chỉ tiêu, nhưng với người làm quản lý là mùa của Hoạch định – Làm cái gì? (What to do?). Nghe thì rất đơn giản, nhưng đây là công việc đòi hỏi nhiều trí tuệ tập thể, Steven Jobs từng nói “chúng ta thuê người thông minh về làm việc là để họ chỉ cho chúng ta biết cần làm gì chứ không phải để chúng ta chỉ cho họ làm gì”. Jobs nói câu này là để nhắc nhở các nhà lãnh đạo độc tài độc đoán thích làm theo ý mình (nhưng thất bại thì kiếm thằng khác gánh thay), luôn cho rằng trí tuệ của mình là đỉnh cao, mà cần phải lắng nghe nhiều hơn, cầu thị hơn, đặc biệt là đừng “tự ái”.

Có mấy kiểu làm chiến lược cần tránh:

- Giao cho ai đó soạn bản thảo rồi lấy ý kiến góp ý. Làm chiến lược là một việc đòi hỏi động não, đói hỏi sự tương tác tư duy, trao đổi thông tin, chia sẻ tri thức, một ai đó ngồi tự nghĩ, làm sao mà nghĩ. Nghĩ không ra nhưng deadline tới gần thì bắt đầu sao chép tạp nhạp nộp bài cho có. Rồi lấy ý kiến qua loa cho xong, hoặc là lôi ra cãi nhau không hồi kết. Đây là một cách làm rất rất kém hiệu quả mà chúng ta cần tránh.

- Tổ chức cuộc họp và sếp bảo “tôi rất muốn lắng nghe, các anh cứ nói thoải mái, nhưng tôi là người quyết định cuối cùng”. Đây là một dạng “dân chủ trá hình”. Bởi người lãnh đạo chỉ nghe những gì mình cảm thấy thích, cuối cùng rồi cũng sẽ làm theo ý mình. Thật chất cũng là độc tài độc đoán nhưng có vẻ gì đó rất là dân chủ, và hợp thức hóa được dân chủ.

- “Chúng ta có nhiều ý kiến khác biệt, nhưng chúng ta không còn thời gian, vậy thôi chúng ta biểu quyết”. Cách làm này có mấy vấn đề. Thứ nhất, cách ra quyết định tập thể có vẻ rất dân chủ nhưng kỳ thực là người ta đã đưa vào cuộc họp số đông nghe theo lời sếp; thứ hai, định hướng chiến lược không phải là chổ của dân chủ số đông, nhiều người đồng thuận đi vào ngỏ cục để rồi cùng chết thì cũng chẳng để làm gì. Hoạch định chiến lược là đi tìm một con đường sáng cho tổ chức, chứ không phải là việc chúng ta hài lòng vui vẻ thỏa hiệp lẫn nhau để rồi cùng phá sản.

Hoạch định chiến lược là quá trình:

- Cùng kiến tạo và chia sẻ một tầm nhìn chung

- Cùng tìm kiếm những ý tưởng đột phá để đi đến tương lai bằng những cách rất khác biệt.

Nói đến chiến lược là nói đến thì tương lai, những gì sẽ diễn ra trong tương lai, nhưng chúng ta cần làm gì cụ thể từ hôm nay để cái tương lai đó mới thành hiện thực được, ngồi nói không thì có được cái gì. Nói đến tương lai là nó đến tầm nhìn, là nói đến nhận định về tương lai của từng cá nhân. Mỗi người chúng ta sẽ nhận định về những gì sẽ diễn ra trong tương lai rất khác biệt, nó phụ thuộc vào nhận thức, tư duy, thông tin, tri thức, và cả trực giác. Chính sự khác biệt này làm cho chúng ta không hiểu về nhau và xảy ra “xung đột”. Xung đột về tầm nhìn là xung đột có lợi cho tổ chức, chứ không phải là điều gì đó xấu xa. Bản thân mỗi người chúng ta còn lúc vầy lúc khác chứ đừng nói đến người khác. Trong mỗi gia đình, vợ chồng con cái cha mẹ anh em cũng xảy ra xung đột về tầm nhìn.

Vai trò của người lãnh đạo là tạo điều kiện (facilitate) để mọi người có thể làm rõ tầm nhìn, chia sẻ nó một cách trách nhiệm để chúng ta cùng kiến tạo một tầm nhìn chung (mà ở đó mọi người đều hình dung một cách rõ ràng). Ngay cả bản thân người lãnh đạo cũng chỉ là một phần trong tầm nhìn đó. Bởi tương lai là gì bản thân chúng ta chỉ nhận diện một phần nhỏ trong đó, nhiều bộ não thông minh có trực giác tốt càng làm rõ viễn cảnh về tương lai. Mơ hồ là kẻ thù của chiến lược. Hô khẩu hiệu hào nhoáng bản chất là che đậy sự mơ hồ (không muốn cho người khác biết mình chả biết mẹ gì nên hô khẩu hiệu cho chắc).

Ưu tiên số một trong xây dựng tầm nhìn là “HÃY NGHĨ VỀ SỰ THAY ĐỔI CỦA KHÁCH HÀNG” hay hình dung được “KHÁCH HÀNG Ở THÌ TƯƠNG LAI”. Để sớm giật mình khi khách hàng đã thay đổi hết rồi, chỉ mỗi còn chúng ta là ở lại phía sau.

Kế tiếp là “CÔNG NGHỆ HỦY DIỆT”. Làm kinh doanh, bạn phải luôn luôn để ý rằng ở đâu đó luôn có những kẻ ủ mưu dùng công nghệ để thay đổi thế giới. Nếu chẳng may chúng ta nằm trong trận cuồng phong hủy diệt đó, chúng ta không trở tay kịp, chúng ta sẽ bị tiêu diệt. Ngày xưa tốc độ triển khai một công nghệ có thể tính bằng thập kỷ, nhưng ngày nay nó được tính bằng tháng, và sự hủy diệt được tính bằng năm. Nói nôm na, công nghệ mới có thể đánh sập một công ty khổng lồ trong vòng 3 năm, nếu như công ty lớn đó đừng ngoài cuộc chơi của công nghệ.

Đừng bận tâm đến đối thủ cạnh tranh, bởi tất cả những gì bạn nhìn thấy được chỉ là bề ngoài, bạn sẽ không bao giờ hiểu được và đoán được đoạn đối thủ cạnh tranh sẽ làm gì, bởi họ còn không biết được họ sẽ làm gì thì sao bạn đoán. Nhưng nó sẽ cuốn bạn vào mới bòng bong rất mất thời gian và công sức để chạy theo đôi khi lại là thứ tào lao của người khác. Việc bạn cần bận tâm hơn là thể chế, bởi đó là thứ bạn chỉ có thích nghi, chứ bạn không có quyền thay đổi. Chính trị càng ngày càng tạo ra những cuộc chơi rất khó đoán, sống nay chết mai, sáng đúng chiều sai, không do bạn chủ động. Đừng bực bội với thể chế, bởi có bực bội nó chỉ làm chúng ta điên thêm chứ chả giúp được gì. Việc chúng ta cần làm và phán đoán và thích ứng. Đương nhiên, đôi khi nó cũng có thể làm chúng ta chết tức tưởi vì trở tay không kịp. Biết sao được, trừ khi chúng ta có thể tạo dựng được một tập đoàn đa quốc gia, để dự phòng được rủi ro thể chế ở từng quốc gia nào đó gây ra.

Khi tầm nhìn được kiến tạo, đạt được sự đồng cảm (xin lưu ý, đồng cảm chứ không phải đồng thuận, thế gian này không có chuyện 100% đồng thuận) và chia sẻ, là lúc chúng ta kích hoạt cho những ý tưởng sáng tạo về cách làm, cách tổ chức thực hiện và xem xét tính khả khi của nó. Đừng vội phán xét bất cứ ý tưởng nào, hãy đặt câu hỏi đơn giản “chúng ta sẽ làm điều đó như thế nào”, mọi thứ sẽ dần dần sáng tỏ. Nên nhớ rằng, thứ chúng ta cần tìm là những ý tưởng khác biệt cho tương lai, nên đừng bao giờ đặt câu hỏi vớ vẩn kiểu như "chuyện này có ai làm thành công chưa?".

Cuối cùng, quyết định tất cả đó chính là nhân viên chúng ta, mà sự toàn tâm toàn ý của họ quyết định mọi chiến lược trên đời này, bởi họ mới là người làm cụ thể. Sai lầm thường gặp nhất của các nhà quản lý là “áp đặt tầm nhìn”, nhưng yêu cầu người khác nghĩ cách gì đó hay ho để làm. Bạn nên nhớ rằng, con người chỉ làm việc tốt nhất, sáng tạo nhất, dành hết tâm trí khi họ được làm với động lực nội tại. Nếu không, mọi thứ chỉ là làm để cho xong. Khi đó, nhà quản lý sẽ điên lên là tại sao tôi biết hết, nhưng tôi không thể làm được gì! Chả ai làm được gì theo ý tôi hết! Nếu nhà quản lý muốn nhân viên có thể làm được chuyện gì đó vượt lên sự mong đợi của mình, cách duy nhất là hãy cho họ cùng kiến tạo một tầm nhìn chung với chúng ta. Đừng quan liêu mà nghĩ rằng, nhân viên thì cần biết gì về chiến lược, chiến lược chỉ có ở cấp cao, ở tầng lớp tinh hoa…

Khi một tổ chức mà ở đó mọi người chia sẻ tầm nhìn chung. Con người được làm việc toàn tâm toàn ý, con người tìm được lẽ sống của mình trong tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức. Khi đó con người sẽ gắn kết vào nhau và tạo nên một TỔ CHỨC HẠNH PHÚC. Con người xà quầng trên đời này cuối cùng rồi cũng là để mưu cầu hạnh phúc. Nhân viên hạnh phục sẽ mang đến hạnh phúc cho khách hàng để rồi khách hàng cũng trở thành một phần trong cái hệ sinh thái hạnh phúc đó. Khái niệm tổ chức hạnh phúc còn khá mơ hồ và trừu tượng. Nhưng có nhiều chủ doanh nghiệp sau bao năm mệt mỏi với thực thi chiến lược bảo với tôi rằng, hoạch định cái gì là quan trọng nhưng làm cho nhân viên làm nó một cách vui vẻ mới là quan trọng nhất.

Lãnh đạo làm dẫn dắt chứ không phải chăn dắt. Khai mở cho tổ chức nhìn ra viễn cảnh tương lai, tự tìm con đường đi đến tương lai và vui vẻ với nó. Đó là lãnh đạo khai sáng.

Chúc thành công.

Y TẾ, NGƯỜI GIÀU VÀ NGƯỜI NGHÈO.

Trong xã hội, không thể không có sự phân tầng giàu nghèo. Ngày xưa Pol Pot từng không chịu chuyện này nên đã đẩy 2.5 triệu người dân Campuchia xuống mồ trong vòng chưa tới 10 năm, gây nên trận thảm sát đau thương nhất trong lịch sử nhân loại. Các công xã, gõ cái beng thức dậy ra đồng, gõ cái beng leo lên giường ngủ, gõ cái beng giao hợp, đích thực là các trại súc vật.

Trong công nghiệp, đất nước Volga xinh đẹp từng mơ ước phân phối cho mỗi người dân một chiếc ô tô mang tên dòng sông thơ mộng của họ với mức giá bằng giá thành sản xuất, bởi lấy lời là bốc lột, lấy lời là tội ác. Kết cuộc, có người chờ đến chết vẫn chưa tới lượt mình được phân phối chiếc xe ước mơ để đi. Ai muốn có xe trước khi chết thì chịu khó “chợ đen, chợ đỏ”, những chuyện hãi hùng này không người dân VN nào cầu mong nó trở lại. Trong nền kinh tế thị trường, chúng ta phải chấp nhận một “giải pháp phân phối” người giàu được dùng trước những ưu việt, để các nhà công nghiệp có tích lũy đầu tư, thì sau đó người nghèo mới có cái tương tự mà dùng. 20 năm trước, điện thoại di động là xa xỉ mới mức giá 20tr/cái, nhưng nay 3 tr cũng có smartphone dùng tốt rồi. Đó là do “nhà giàu dùng trước” mà ra. Nếu chúng ta không chấp nhận chuyện này, tất cả không ai được cái gì cả, mà chỉ có “chợ đỏ chợ đen” được nhiều nhất.

Trong y tế. Vâng, khi nói đến y tế. Bất cứ nơi đầu trên trái đất này, người ta cũng sẽ dùng cái câu ngụy biện kinh điển để phủi hết tất cả sự giúp sức của các lĩnh vực khoa học khác “y tế nó khác “– đó cũng là sự cao ngạo kinh điển của ngành y. Vâng, không gì quý hơn mạng người, nên nó phải khác. Vậy y tế sẽ khác cái gì?

Trước hết, y tế phải là một ngành khoa học. Nếu y tế không là ngành khoa học thì lang băm thổi lỗ tai sẽ lộng hành, loài người sẽ cúng bái thần linh phù hộ cho sức khỏe như các bộ tộc còn sót lại trong rừng già Amazon. Y tế không chỉ là một ngành khoa học mà còn là một ngành khoa học liên ngành cực kỳ tốn kém, bởi tất cả các nghiên cứu trong y khoa điều đòi hỏi sự thẩm tra, tuân chuẩn nghiêm ngặt ở mức độ cao nhất trong tất cá các lĩnh vực khoa học. Tiền ở đâu ra để làm chuyện này. Giả sử đó là tiền nhà nước cấp toàn bộ, thì bản chất cũng là tiền thuế của dân. Giữa người giàu và người nghèo ai đóng thuế nhiều hơn. Vậy chả phải người giàu gián tiếp tài trợ nhiều hơn cho nghiên cứu y khoa sao.

Giới khoa học hàn lâm thường sống trong một giả định cực kỳ ảo tưởng. Nhiệm vụ của tui là nghiên cứu mang đến tri thức cho loài người, ai đó phải lo tiền cho tui, đó là nhiệm vụ của các người. Ủa mà người đó là ai vậy? Giới khoa học nên nhớ rằng, cái kiếm đâu ra tiền cho các người nghiên cứu mới thực sự là cái khó nhất của loài người. Nên, cả thế giới này, nghiên cứu cũng phải định hướng “đồng tiền”, nghĩa là phải dựa trên nhu cầu của cuộc sống, để còn có khả năng thương mại hóa cái nghiên cứu đó mà tích lũy vốn để nghiên cứu tiếp. Nên, chốt lại, nghiên cứu ngày nay bản chất là một quá trình đầu tư “tiền sinh ra tiền”. Việc chúng ta có thể làm là vận động các nhà đầu tư khi đầu tư vào nghiên cứu trong y tế đừng kỳ vọng quá mức về lợi nhuận, đừng biến cái trung tâm nghiên cứu y khoa thành cổ máy cào tiền cho cổ đông. Cả UN, WHO… lâu lâu cũng phải thỉnh các công ty dược, trang thiết bị y tế tới ngồi trò chuyện lay động lương tri. Túm lại, nhà khoa học nào không chấp nhận chuyện nghiên cứu là một quá trình đầu tư xin mời lên sao Hỏa sống, thần tiên trên đó sẽ trợ giúp cho chúng ta.

Chúng ta phải chấp nhập một hiện thực rằng không có quốc gia nào có đủ tiền nuôi hết, nuôi tất, nuôi từ A đến Z ngành y. Và cũng không nên làm chuyện đó nếu có tiền, bởi thực chất tiền cũng không đi được đến chổ mà nó cần, không có tiền thì than trời, có tiền rồi cũng không ngồi bàn để làm mà bàn để chia là chính. Nên chúng ta phải chấp nhận cái chuyện Y tế như một service business, chúng ta phải chấp nhận đưa cuộc chơi cạnh tranh lành mạnh vào để điều chỉnh hành vi kinh doanh, dùng cạnh tranh để thúc đẩy các tổ chức phải làm tốt hơn, nếu không phải dẹp tiệm, hình phạt phá sản là hình phạt duy nhất trên trái đất này buộc con người ta tự nguyện lao động đến mức chết trên bàn làm việc. Nhưng, tính chất dịch vụ của y tế là professional service, knowledge – intensive service, chứ không phải là hedonic service (dịch vụ mua vui, vui chơi giải trí, tiêu dùng, mua sắm,…bla bla, bỏ tiền ra cho sướng cái tấm thân, thỏa mãn cái tôi, thích người khác hầu hạ, xưng tụng…). Làm ơn phân biệt cho rõ cái chuyện này.

Trong một bệnh viện có 2 lớp dịch vụ:

- Core service là medical service mang tính knowledge – intensive service. Đây là thứ có thứ tự ưu tiên cho người nguy cấp nhất, bệnh khó nhất, nguy hiểm nhất. Vào khoa cấp cứu không phải quăng tiền ra là được ưu tiên. Vào bệnh viện không phải quăng tiền ra là gặp được giáo sư (vậy hóa ra giáo sư là con lân múa vui à! tiền lì xì càng nhiều múa càng hăng). Ai, chính chúng ta, những nhà quản lý bệnh viện tài ba đã tạo ra điều ngang trái này chứ ai! Với core service, trật tự và thứ tự được quyết định bởi mệnh lệnh của khoa học y tế, bởi trình tự chuyên môn. Chứ không phải quăng tiền ra là mổ trước, bệnh của đại ca lãnh đạo được mổ trước, bất chấp ai đang nguy kịch phải chờ đợi, nhường phòng mổ cho người quăng tiền vào đó rữa móng chân…Chính chúng ta, những nhà quản trị y tế tài ba đã dạy cho xã hội này vào bệnh viện quăng tiền là được sống, không tiền thì hên xui, chứ ai khác bây giờ.

- Value-added service hay non-medical service chính là các dịch vụ mang tính hedonic (phục vụ cái sự sung sướng tấm thân). Massage vai gáy, nằm phòng tổng thống, xe riêng đưa đón, hành lang lối đi riêng bảo mật, đầu bếp tiêu chuẩn 5 sao,…bla bla…Với những dịch vụ non-medical này thì tiền nhiều sẽ được hưởng nhiều, và không có giới hạn, tùy vào khả năng chi trả. Tiền ít thì phải chịu khó đi tàu hỏa, xe đò. Tiền ít thì phải chịu khó ngồi ghế economy. Tiền ít mà đngồi business class thì đó mới là trái với quy luật.

Tôi thường khuyên các giám đốc bệnh viện rằng, đừng tập trung tăng tỷ suất lợi nhuận vào medical service quá, vì nó rất dễ đẩy chúng ta vào vi phạm y đức (lạm dụng xét nghiệm, cận lâm sàng, chỉ định mổ khi chưa cần chỉ định…lạm dụng những thứ này bệnh viện được 1, nhà sản xuất hóa chất được 3, nên giống như chúng ta đang mang uy tín của mình đi làm mọi cho ngoại bang vậy), hãy tập trung tăng tỷ suất lợi nhuận vào non-medical service, thứ này thì không cần “tiết kiệm” cho nhà giàu (tiền họ nhiều lắm, hãy cho họ lý do để dùng). Chúng ta cần làm non-medical service cho tốt trong bệnh viện để từ đó có tiền đầu tư cho con người, cho nghiên cứu, cho nâng cao năng lực chuyên môn.

Năng lực chuyên môn y tế VN hoàn toàn có khả năng “xuất khẩu tại chỗ” nghĩa là mời bệnh nhân các nước đến VN vừa du lịch vừa chữa trị. Ví dụ như ngành nha, IVF, mắt, thẩm mỹ, da liễu, huyết học…có chuyên môn hoàn toàn ở tầm châu lục. Nhưng cái mà các bệnh viện thiếu là cơ chế và sự chuyên nghiệp trong làm dịch vụ y tế. Tháo được nút thắt này thì y tế sẽ mang ngoại tệ “ròng” về cho đất nước không thu bất cứ lĩnh vực công – nông nghiệp nào khác. Trước hết là 50-60 ngàn chuyên gia, người lao động nước ngoài đang sinh sống và làm việc tại VN, họ hàng năm phải bay về nước khám bệnh, tốn kém chi phí rất lớn cho doanh nghiệp. Chỉ riêng nhóm này thôi cũng là một thị trường có độ lớn không dưới 200 triệu USD cho các bệnh viện VN rồi. Mang tư duy kinh doanh vào trong y tế không có tội. Dùng quyền sanh sát để buộc người khác đưa tiền, đó mới là tội. Cần phải khuyến khích làm ra tiền chính đáng chứ không phải khó quá thôi cấm đi cho nó lành.

Thách thức lớn nhất trong y khoa là làm gì để có tiền để còn tái đầu tư và phát triển. Để làm điều đó, đầu tiên phải là cho y khoa “có lời”, nhưng không phải có lời rồi nhà đầu tư đem chia nhau hưởng thụ. Mà có lời thì mới đầu tư tiếp được. Càng làm càng lỗ, càng cụt vốn thì phá sản mất rồi lấy đâu mà phát triển được. Mà muốn có lời thì phải chấp nhập chức năng NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN (R&D) trong bệnh viện. Nghiên cứu cái gì, phát triển cái gì để còn vượt lên phía trước, để còn tạo ra lợi thế cạnh tranh, để còn “thu hút nhà giàu trả tiền trải nghiệm trước, rồi từ từ nhà nghèo sẽ có”.. 30 năm trước cận thị được xem như là bệnh mãn tính. Nhờ nhà giàu chịu chi vài trăm triệu mổ Lasik trước nên bây giờ nghèo nghèo cũng bỏ ra vài chục triệu mổ được. Công nghệ ra đời cần người trả tiền để tái đầu tư, cái gì cũng đi phát hết thì có cào hết ngân sách nhà nước ra tài trợ cũng không đủ. Ai không chấp nhận được chuyện này thì xác định đời đời ăn bám ngân sách mới tồn tại được.

Bảo hiểm y tế. Trong xã hội, người bệnh nhiều bệnh ít, bệnh nan y, bệnh thông thường…không phụ thuộc vào giai tầng, gia cấp gì cả…bản chất đó là một sự thiếu may mắn. Xã hội cần có trách nhiệm chia sẻ với những người này. Ai ít bệnh hơn chia sẻ cho người bệnh tật nhiều hơn. Có người đóng bảo hiểm y tế 20-30 năm chưa dùng đồng nào, những người này sẽ trợ giúp cho những người suốt ngày ăn cơm bệnh viện. Việc mà BHYT cần làm là xây dựng một cơ chế để điều tiết chuyện này. Xây dựng một cái ngưỡng và một tỷ lệ chi trả phù hợp cho những người thực sự cần chi trả. Và thuyết phục đám đông rằng, đời các anh rất may khi không phải dùng đến đồng tiền BHYT mà mấy anh đã đóng, không dùng nó mấy anh không có thiệt thòi gì cả. Chứ không phải cứ có đóng tiền vào BHYT là cứ tìm cách đi lấy lại cho bằng được để đỡ thiệt thòi. Đó là sự trục lợi bất lương, sự trục lợi đó sẽ làm mất đi cơ hội được sống cho nhiều người khác chẳng may bệnh nặng.

BHYT bản chất là một ngành khoa học y khoa, nơi cần được các nhà khoa học nghiên cứu độc lập đưa ra tiêu chí phân loại để quyết định cái gì là bệnh nặng, cái gì là bệnh nhẹ, cái gì là cần trợ giúp tài chính, cái gì là không? Nhấn mạnh rằng, nó phải được hội đồng KHOA HỌC Y KHOA độc lập xem xét. Chứ không phải là một vài chuyên viên y khoa của BHYT ngồi biên soạn cái danh mục phán bệnh gì phải điều trị cái gì cho tất tần tật mọi loại bệnh tật trên đời. Thế thì khác nào mời các chuyên viên y tế này làm giám đốc chuyên môn cho hết tất cả các bệnh viện luôn cho nó gọn. Không ai trên đất này làm cái chuyện lạ lùng này như VN.

An sinh xã hội. Người nghèo trong một xã hội cần được trợ giúp một phần nào đó cho qua cơn bĩ cực. Không một quốc gia nào mà người dân đóng thuế chịu nuôi một đám người ngồi nhậu nhẹt be bét rồi giơ tay xin tiền trợ cấp. An sinh xã hội là một ngành khoa học xã hội nghiên cứu việc xây dựng cơ chế, cách thức đánh giá thực sự một ai đó cần được trợ giúp cho qua cơn bĩ cực hay không. Tính khoa học đòi hỏi một đội ngũ chuyên viên chuyên nghiệp, một cơ chế minh bạch có sự giám sát gắt gao của toàn xã hội. Người nghèo không may mang bệnh nặng là nỗi đau, nỗi bất hạnh rất đáng được cứu giúp trong bất kỳ quốc gia nào. Những người này họ cần được 2 sự trợ giúp từ BHYT và các chính sách an sinh xã hội.

>>> Vài lời cuối

Mọi sự rối ren trên đời cần được bóc tách để nhìn chi rõ chân tướng sự việc. Từ đó mới có cách giải quyết và mới có thể giải quyết được. Làm quản lý là giải quyết vấn đề không phải làm cho vấn đề rối như canh hẹ thêm.

Ngành y VN cần bóc tách từng vấn đề để giải quyết, đừng trộn tất cả: y khoa, an sinh xã hội, bảo hiểm y tế, chính trị…vào trong một cái bệnh viện. Làm cho nó ngày càng ngạt thở và trở thành cái chổ CẦN PHẢI CẤP CỨU NHẤT. Bệnh viện tốt nhất là nơi thuần túy là y khoa và các dịch vụ y khoa để có nguồn tiền tích lũy để phát triển. Hãy tách những chuyện khác ra khỏi bệnh viện để có đơn vị chuyên nghiệp hơn để lo. Cần rành mạch rằng:

- Bệnh viện không phân biệt công tư, đều phải được chi trả một cách đúng bản chất. Chi trả bởi BHYT - thay mặt người đóng BHYT, bởi cơ quan an sinh xã hội – thay mặt người đóng thuế trợ giúp người khó khăn,…và chi trả trên tinh thần cạnh tranh, các cơ quan nhà nước cũng phải đi tìm nơi nào cạnh tranh hơn để chi trả.

- Bệnh viên công bản chất là do nhà nước đầu tư, là từ tiền thuế của dân, thì cũng phải tính đúng tính đủ để lấy lại tiền đầu tư, để còn đi đầu tư nơi khác. Không phải đầu tư là tan biến đâu đó không biết, thế thì biết bao nhiêu tiền đầu tư cho đủ.

Đừng gộp hết tất cả mọi thứ và nhét vào bệnh viện để rồi hành hạ nhân viên y tế nữa. Trả lại môi trường làm việc khoa học, trả lại niềm đam mê y học cho nhân viên y tế, đừng cuốn họ vào những thứ vô bổ và không phải là bổn phận của họ nữa. Đừng tiếp tục bóp méo mọi quy luật để rồi phải dùng luật rừng để giải quyết, hậu quả cuối cùng là người dân gánh tất cả sự duy ý chí của chính những người suốt ngày hô hào do dân vì dân.

Tôi viết bài này, cũng xác định làm phiền lòng nhiều lãnh đạo không ưng những quan điểm thế này và càng không muốn nó lan truyền ra xã hội. Nhưng xin lỗi, lời thật thường mất lòng, tôi không còn cách khác.

Xin lượng thứ.

Trân trọng cám ơn.

DOANH NHÂN VÀ KỸ SƯ

Tôi thường nói với sinh viên Bách Khoa, nếu không có doanh nhân và kỹ sư, khoa học không thể đến với đời sống con người.

Mỗi năm Hoàng gia Thụy Điển đều trao giải Nobel cho những nghiên cứu có tiềm năng ứng dụng mang đến lợi ích to lớn cho con người. Nhưng tiếp theo ai sẽ là người cụ thể hóa những tiềm năng đó? Nếu không phải là kỹ sư và doanh nhân. Năm 2022, hóa học Click được vinh danh. Nếu là dân tổng hợp hóa hữu cơ, ai cũng sẽ hiểu tiềm năng ứng dụng và lợi ích của công trình này to lớn như thế nào với thế giới loài người. Nhưng tất cả ở “tiềm năng”, sẽ không có cái gì sờ được, ngó được, nếm được, xài được, bán được…nếu không có doanh nhân và kỹ sư.

Nhà khoa học say sưa nghiên cứu, công bố các kết quả nghiên cứu trên tạp chí khoa học, đóng góp vô vàn tri thức cho nhân loại. Ai cũng có quyền tiếp cận để đọc và học. Thước đo của nhà khoa học là các công trình công bố trên tạp chí khoa học uy tín, và sự ảnh hưởng của các công trình này thể hiện qua mức độ trích dẫn của các nghiên cứu tiếp theo (Impact Factor).

Kỹ sư là người hiểu và vận dụng các nguyên lý khoa học vào thực tiễn để giải quyết các bài toán, các vấn đề gần gủi với cuộc sống con người, và đương nhiên con người muốn dùng phải trả tiền cho việc đó tùy vào mức độ đáng đồng tiền bát gạo (pay for value). Vậy thước đo của kỹ sư là gì, đó là phát minh sáng chế (patent), là sở hữu trí tuệ (Intellectual Property). Cuộc đời của một người kỹ sư có được 5-10 phát minh coi như thành công, có một cuộc đời đáng sống, có ích cho xã hội, và là niềm tự hào cho con cháu…

Nhưng, kỹ sư sẽ không thể ra đường hứng không khí mà phát minh được, người kỹ sư cần một môi trường kinh doanh, môi trường cạnh tranh khốc liệt để biết mình phải giải quyến vấn đề kỹ thuật gì, vấn đề khách hàng gì, vấn đề kinh doanh gì. Chính doanh nghiệp, trong quá trình phát triển sản phẩm dịch vụ sẽ đặt hàng “bí quyết” (know-how) cho bài toán cạnh tranh, từ đó làm động lực thôi thúc kỹ sư sáng chế, chế tạo, phát kiến, phát minh ra những giải pháp hữu ích để tạo dựng năng lực cạnh tranh cho tổ chức mình đang tham gia. Chính vì vậy, tổ chức là chủ sở hữu của phát minh, còn cá nhân kỹ sư có quyền đồng tác giả, tất cả là tài sản của tổ chức và được pháp luật bảo vệ. Giữa kỹ sư và tổ chức kinh doanh là một mối quan hệ cộng sinh, tổ chức đóng vai trò là hệ sinh thái, kỹ sư đóng vai trò thực thể cấu thành hệ sinh thái. Kỹ sư mang tri thức của mình đóng góp vào Tri thức tổ chức, và Tri thức tổ chức cũng nâng cao năng lực trí tuệ cho kỹ sư. Sự phát triển liên tục của tri thức của tổ chức là yếu tố then chốt cho sự phát triển trường tồn của một tổ chức. Người kỹ sư học ở trường đại học 5 năm, nhưng học ở tổ chức kinh doanh là CẢ ĐỜI. Ở trong trường, kỹ sư học về Engineering, trong doanh nghiệp kỹ sư là người tạo ra Technology.

Cuối cùng, vậy ai là người tạo nên một tổ chức kinh doanh nếu không phải là doanh nhân. Doanh nhân, đầu tiên là người có năng lực quan sát cuộc sống, nhận ra những nhu cầu của con người, phát hiện những vấn đề hiện tại, tiềm ẩn, hay sẽ diễn ra trong tương lai mà con người cần (mà chưa có) phương cách để giải quyết. Kế đến, doanh nhân sẽ gầy dựng lên một tổ chức để có thể tạo ra sản phẩm dịch vụ mà thông qua nó để giải quyết những vấn đề đã, đang và sẽ xảy ra cho con người. Doanh nhân là người kiến tạo ra các giá trị cho cuộc sống. Giá trị kiến tạo càng lớn, lợi ích mang đến cho con người càng lớn, giải quyết những vấn đề càng hóc búa, thì tổ chức mà doanh nhân gầy dựng đó càng có giá trị cho xã hội, và đương nhiên càng có giá trị về kinh tế, càng phồn vinh và thịnh vượng. Tạo giá trị cho xã hội trước, rồi sự thịnh vượng chung cho tổ chức sẽ tới, không ngừng kiến tạo ra nhiều giá trị hơn cho xã hội để tổ chức mãi trường tồn - đó là doanh nhân sáng nghiệp (Entrepreneurs). Quốc gia nào, càng nhiều doanh nhân sáng nghiệp, quốc gia đó càng thịnh vượng, … và ngược lại.

Nuôi dưỡng niềm đam mê sáng chế, nuôi dưỡng hoài bão mang đến nhiều hơn giá trị cho cuộc sống, chính là sứ mệnh của giáo dục. Giáo dục từ trong gia đình ra ngoài xã hội. Mỗi con người là một thực thể khác biệt, có tiềm năng khác biệt, nhiệm vụ của giáo dục không phải là nặn khuôn mà là tạo điều kiện cần thiết để phát huy hết khả năng tiềm ẩn trong mỗi con người – đó là giáo dục khai phóng. Nền giáo dục tốt sẽ sản sinh ra nhiều nhà khoa học, nhiều kỹ sư, nhiều nhà sáng nghiệp, thì đất nước sẽ phồn vinh,…VÀ NGƯỢC LẠI!

(*) Bài viết này là một nén hương tiễn biệt Giáo sư Phạm Phụ, người đã sáng lập nên Khoa Quản lý công nghiệp – một khoa Quản trị đặt trong một trường kỹ thuật – Bách Khoa, với sứ mệnh kết nối giữa Kỹ sư và Doanh nhân. Lúc tôi ngồi viết bài này, thân xác ông đang từ từ trở về tro bụi, tinh trí ông đã hòa tan vào hư không, nhưng tinh thần của ông sẽ còn mãi mãi.

------------------

TOP 10 inventors of all time

Thomas Edison. ...

Archimedes. ...

Benjamin Franklin. ...

Louis Pasteur and Alexander Fleming. ...

the Montgolfier brothers and Clément Ader. ...

Nikola Tesla. ...

Auguste and Louis Lumière. ...

Tim Berners-Lee.

CHẤT LƯỢNG VÀ GIÁ TRỊ

 

Một chiếc Wave alpha khoảng 14 triệu, một chiếc SH nhập từ Ý khoảng 300 triệu. Chúng ta không thể so sánh giá trị với nhau được. Một chiếc phục vụ di chuyển, bền, tiết kiệm, ít hư hỏng lặt vặt, đổ xăng thay nhớt, thay nhông sên dĩa, thay lốp là cứ chạy tới tới, chạy đến khi nào nát hết thì thôi. Một chiếc phục vụ nhu cầu xã hội, thể hiện bản lĩnh đẳng cấp cá nhân, thể hiện phong cách cá nhân, thể hiện “ta là ai trong cõi đời này”, nó phải có thiết kế rất “thể hiện”, nó phải được trang bị các tính năng ưu việt vượt trội thời đại nhất, nó phải được trưng bày ở nhưng nơi sang trọng nhất,…túm lại người ta phải làm mọi thứ để ai đó xuống tay 300 triệu luôn cảm thấy đáng đẳng cấp của mình.

 

Tuy nhiên, tất cả hai chiếc này Wave alpha hay SH nếu bị trục trặc hư hỏng sai lỗi dẫn đến không chạy được, vừa chạy vừa lo không biết giữa đường có chết máy không, không biết thắng có ăn không,…thì tất cả chỉ là RÁC. Và không ai bỏ tiền mua rác dù là bao nhiêu tiền đi nữa, vì mua rác về rất phiền là phải mang đổ, là rước sự bực bình, là cảm thấy mình rất ngu ngốc, là đốt tiền nấu trứng.

 

CHẤT LƯỢNG trước tiên phải là không hư hỏng khuyết tật (zero defects). GIÁ TRỊ là đáng đồng tiền bát gạo. Mỗi người sẽ tự biết mình có bao nhiêu tiền và có những nhu cầu tự thân khác nhau để xuống tiền cho cái mình gọi là đáng, đó là quyền của con người, miễn đừng lấy tiền của người khác là được, miễn chơi là không hối tiếc là được, miễn là chịu được trách nhiệm với cá nhân chính mình là được. Đừng chơi cho đã bắt người khác chịu trách nhiệm là được.

 

CHẤT LƯỢNG tốt sẽ gia tăng giá trị, từ đó gia tăng giá bán, gia tăng khả năng chi trả. Trong cùng phân khúc của Wave alpha, thì người dùng sẽ chi trả cao hơn khoảng 10-15% cho danh tiếng về chất lượng (giá trị cảm nhận) so với những đối thủ khác, cái này không phải là hữu danh vô thực, mà là qua sự sàng lọc khắc khe của thị trường. Không hư hỏng khuyết tật, tức giảm được nhiều chi phí cho bảo hành bảo trì, khiếu nại khiếu kiện nên chi phí vận hành sẽ thấp hơn đối thủ. Trong cùng phân phân khúc mà ta bán giá cao hơn đối thủ, chi phí ta thấp hơn, nghĩa là ta có NĂNG LỰC CẠNH TRANH tốt hơn, nên ta sẽ dẫn đầu phân khúc. Ta có lợi nhuận tốt hơn, từ đó tích lũy nhiều hơn, đầu tư nhiều hơn, càng duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững hơn, đó là BEST-IN-CLASS.

 

GIÁ TRỊ đến từ năng lực đổi mới sáng tạo (Innovation). Cạnh tranh là ở đâu đó luôn có kẻ nào đó rình rập ủ mưu thay thế lật đổ ta thông qua những điều mới mẽ có giá trị vượt trội hơn (value innovation) cho người dùng. Nên nếu ta muốn duy trì lợi thế của kẻ dẫn đầu, người tạo ra cuộc chơi, việc chúng ta cần làm là sáng tạo ra giá trị mới nhiều hơn người khác. Sáng tạo đến mức những kẻ bắt chước cũng phải hụt hơi, sáng tạo đến mức người dùng phải thốt lên ông định nghĩa cái gì thì tôi biết cái đó là cái đó. Sáng tạo đến mức kiến tạo cái “thế giới này là của chúng mình”. Đó là sự độc quyền của sáng tạo, ta có được sự độc quyền do người dùng cấp phát chứ không phải do nhà nước cấp phát. Đương nhiên, để có được sự độc quyền do người dùng cấp phát không hề đơn giản, nên ai cũng muốn tìm kiếm sự độc quyền do nhà nước cấp phát, nên nhà nước càng cấp phát thì càng nuông chiều sự ỷ lại và xem thường người dùng, chả ai nghe người dùng cả, chỉ nghe nhà nước thôi.

 

Kinh doanh là làm ra cái gì đó có chất lượng, có giá trị mà một nhóm người ta đó sẵn sàng chi trả, tự nguyện vui vẻ đón nhận, thậm chí khát khao mong đợi. Nếu chúng ta kinh doanh không thành công thì hoặc là những thứ ta làm ra không có giá trị hoặc người ta chưa cảm nhận được giá trị, hoặc là có giá trị nhưng họ không có khả năng chi trả. Việc chúng ta cần làm là thấu hiểu người dùng hơn để hiểu hơn với họ cái gì là giá trị, phù hợp cho từng nhóm người dùng nhất định. Từng nhóm người trong xã hội sẽ cảm nhận cái gì đó là có giá trị hay không khác nhau.

 

Kinh doanh là mang giá trị cho cuộc sống thông qua năng lực sáng tạo của tổ chức. Thế giới này không ai chăm tạo ra giá trị như những người làm kinh doanh, vì không tạo ra giá trị họ sẽ bị đào thải, không ai tiếc thương cho họ cả. Thế giới này sẽ không có ai mang khoa học công nghệ vào đời sống của đại đa số người dân nếu không có người làm kinh doanh, vì khoa học công nghệ với người làm kinh doanh là chìa khóa của cạnh tranh, họ ngày đêm mày mò công nghệ không phải là em yêu khoa học mà để giữ cho được cái vị thế độc tôn của mình. Thế giới này sẽ không có ai rảnh đi tạo ra sản phẩm dịch vụ có chi phí thấp hơn để cạnh tranh nếu không có những người làm kinh doanh, không phải họ yêu thương cuộc đời muốn làm từ thiện cho nhiều người dùng giá rẻ, tất cả xuất phát từ động lực cạnh tranh và cạnh tranh. Không cạnh tranh được ngày mai không còn ai nhớ họ là ai. Sự khắc nghiệt của cạnh tranh làm cho họ phải bật dậy lúc 4 giờ sáng, làm cho họ bay 3000 km một ngày, làm cho họ làm việc và ói ra máu gục chết tại bàn làm việc để bảo vệ danh dự và uy tín của mình.

 

Sản phẩm, dịch vụ trong những ngành nghề kinh doanh có điều kiện: thực phẩm, dược phẩm, mỹ phẩm, y tế, giáo dục... Là những ngành nghề mà sự khuyết tật, hư hỏng, sai sót sẽ tác động trực tiếp đến tính mạng con người. Trong khả năng thông thường người dùng không thể đánh giá được đến khi họ bị gây hại. Hoặc sản phẩm dịch vụ thuộc nhóm CẦN nhưng không MUỐN (y tế chẳng hạn). Với những lĩnh vực này vai trò của nhà nước là ban hành các điều kiện kinh doanh PHẢI CÓ và những chuẩn mực chất lượng TỐI THIỂU về sản phẩm dịch vụ,hệ thống quản lý. Và được sự giám sát, đánh giá thường xuyên, đó gọi là SỰ ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG. Ngoài ra trong những lĩnh vực này, vai trò của tổ chức thứ ba độc lập đánh giá để người dùng tham chiếu, tham khảo, tham vấn là rất quan trọng. Những tổ chức này vì sự tồn tại của mình phải tự xác lập tính chuyên nghiệp và độ tin cậy, nếu không chính họ sẽ bị đào thải trước (trừ khi họ do nhà nước lập ra thì không ai dám thải).

 

Với những ngành nghề kinh doanh có điều kiện mà để xảy ra những trường hợp sản phẩm dịch vụ dưới điều kiện tối thiểu, không đạt tiêu chuẩn kỹ thuật tối thiểu như: dao mổ cắt da không đứt, stent bị gẩy trong mạch máu, máy thở bơm không chính xác, máy đo đo không đúng kết quả….thì đó vấn đề của các hệ thống quản lý, hoặc các vấn đề tiêu cực tham ô tham nhũng. Tất cả cần phải được truy tìm nguyên nhân gốc rễ để ngăn chặn sự việc cho tương lai. Việc hô hoán ra toàn xã hội gây hiểu sai lệch vấn đề và sẽ góp che lắp gỡ tội cho tiêu cực (nếu có).

CRITICAL THINKING

Bác sĩ thường khuyên nên ăn nhiều rau sẽ tốt cho sức khỏe. Nhưng ông nông nghiệp bảo, cẩn thận coi chừng ăn rau nhiều chết nhanh hơn. Hai ông có vẻ mâu thuẫn nhỉ.

Trong các cuộc tranh luận, mỗi người chúng ta thường đứng trên một quan điểm chuyên môn (perspective). Mỗi quan điểm chuyên môn thường có những lý thuyết mang tính nhân quả (nếu làm cái này thì sẽ dẫn đến cài này…) và những giả định ngầm (assumption).

Phát biểu của bác sĩ dưới gốc nhìn của y khoa và các chứng cứ y học về ăn rau tốt cho sức khỏe, nhưng có một giả định ngầm đó là “rau an toàn và chất lượng”. Ông nông nghiệp cũng phát biểu với chứng cứ nông học với bối cảnh (context) diễn ra tại VN, với sự hiểu ngầm về thực trạng mất kiểm soát sự an toàn thực phẩm hiện nay.

Phàm, sự việc trên đời không có đúng sai tuyệt đối, chỉ có đúng/sai, phù hợp/không phù hợp trong một phạm vi hẹp của bối cảnh, của quan điểm lý thuyết và các giả định ngầm kèm theo nó. Mỗi tổ chức, con người ở trong đó đều rất đa dạng ngành nghề, đa dạng trải nghiệm, đa dạng quan điểm lý thuyết (perspectives). Nên để sự đa dạng đóng góp vào sự hình thành tri thức chung (chứ không phát sinh thêm xung đột), chúng ta cần luyện tập cho mỗi người Tư duy phản biện (Critical Thinking) để sử dụng trong các buổi họp, thảo luận, làm việc nhóm…

1. Luôn lắng nghe trước để hiểu người nói đang đứng ở lập trường quan điểm gì và ở quan điểm đó đang ẩn chứa những giả định gì.

2. Luôn đặt câu hỏi xác nhận về cách chúng ta hiểu về cách họ đứng trên quan điểm nào để lập luận. Những câu nói nên dùng khi thảo luận: “qua những gì bạn chia sẻ (trình bày) tôi hiểu bạn đang đứng ở quan điểm ….(chứng cứ y khoa), có phải bạn cho rằng …. (ăn rau an toàn sẽ tốt hơn cho sức khỏe?).

3. Đề xuất một quan điểm khác để mở rộng góc nhìn, mở rộng tri thức, mở rộng sự hiểu biết. Câu nói nên dùng khi thảo luận:” Tôi nghĩ rằng chúng ta cần xét thêm quan điểm về … (an toàn thực phẩm) khi phân tích vấn đề này, …. (có đến 80% rau nhiễm dư lượng thuốc BVTV đang lưu hành hiện nay trên thị trường, do đó có thể ăn nhiều rau sẽ chết nhanh hơn).

4. Thường xuyên luyện tập và thảo luận với tư duy phản biện, chúng ta sẽ có nhiều hơn cơ hội gia tăng tri thức, gia tăng sự hiểu biết, và gia tăng ý tưởng cho giải quyết vấn đề. Ăn rau cũng chết, không ăn rau cũng chết, vậy liệu chúng ta có cơ hội kinh doanh mới là nhập viên rau ăn liền, canh ăn liền của người Nhật về cung cấp cho dân văn phòng chăng?

Critical thinking đã có từ thời triết học cổ đại (Aristotle, Socrates, Platon) chứ chả phải mới mẽ gì. Trong nghiên cứu khoa học, những bài báo đáng đọc là những bài challenging assumption – thách thức các giả định truyền thống, bởi đó thường là những bài báo mang đến một trường phái nghiên cứu mới (shifting paradigm). Trong innovation, challenging assumption là technique quan trọng để chúng ta tìm kiếm những breakthrough ideas để tái định vị đối thủ, mở ra đại dương xanh…(ai bảo son môi chỉ dành cho phụ nữ, tại sao đàn ông không thể dùng son môi)

Tuy nhiên, trong các tổ chức hiện nay, người ta (thường là sếp) thường không thích nghe ai đó nói khác cách mình nghĩ. Bởi, phàm ở đời, người ta không sợ người giúp mình mở mang trí tuệ, mà chỉ sợ người chống đối làm phản, làm lung lay cái ghế của mình. Nên nghe ai nói cái gì khác khác là cứ chụp cho nó cái mũ, gắn cho nó cái nhãn cá biệt (để mọi người xa lánh và cô lập nó). Nên từ từ môi trường làm việc chả ai muốn bày tỏ suy nghĩ, bày tỏ quan điểm gì cả, ù ù cạc cạc cho nó qua ngày. Hậu quả là khi tổ chức đối diện với khó khăn thực sự, khi đó người ta không tìm đâu ra được người có ý tưởng, có giải pháp, bởi từ lâu tất cả đã trở thành “cá mè một lứa” suốt ngày chỉ biết há mỏ chờ đốp.

Tạo một môi trường cho trao đổi và đối thoại thẳng thắn chân thành, khuyến khích mọi người thoát khỏi cái perspective đang án ngữ tâm trí mình mà suy nghĩ bằng một cách khác, đặt vào quan điểm người khác mà nghĩ, mà đưa ra phân tích, đưa ra lập luận…đó không phải là lời hô hào sáo rỗng, mà đó là xây dựng một bầu không khí tranh luận chuyên nghiệp, một văn hóa tổ chức cho sự phát triển bền vững. Cạnh tranh trong thu hút nguồn nhân lực là cạnh tranh giữa những nơi nào tạo điều kiện cho tri thức sinh sôi nảy nở, nơi nào mà con người thấy mình giỏi hơn ngày hôm qua.

Chúc thành công.

QUẢN TRỊ TRI THỨC, NHỮNG THÁCH THỨC CHO BỆNH VIỆN.

Bệnh viện là tổ chức thâm dụng tri thức (knowledge intensive organizations-KIO). KIO tạo ra giá trị cho xã hội bằng tri thức của mình, không phải là làm công quả - đó là việc của các tổ chức từ thiện, càng không phải đi giải quyết bất công cho xã hội – đó là nhiệm vụ của các tổ chức an sinh xã hội. Bối cảnh VN trộn lẫn nhiều thứ vào môi trường bệnh viện, làm cho việc quản trị hết sức phức tạp. Nhưng nghiêm trọng nhất là gây cho xã hội sự ngộ nhận, hiểu lầm, thậm chí thù oán cái bệnh viện vì cho rằng bệnh viện là phải cứu nhân độ thế một cách vô điều kiện. Ngày nào thể chế không rạch ròi những chuyện này thì ngày đó bệnh viện sẽ là nơi trút giận và trút hận của toàn xã hội, khi đó an ninh bệnh viện ngày càng phức tạp. Xã hội này có nhiều người nghèo khó bệnh tật không phải do cái bệnh viện gây nên, nhưng bệnh viện là nơi hứng chịu tất cả những hậu quả của nó.

Với cách nhìn là tổ chức thâm dụng tri thức, nhiệm vụ trọng tâm của một bệnh viện là phải sản sinh được tri thức để gia tăng hiệu quả, tăng độ tin cậy trong quá trình điều trị, từ đó làm cho chi phí điều trị tổng thể mà bệnh nhân thực sự phải chi trả ngày càng giảm đi, nhiều người có cơ hội chạm được những kỹ thuật điều trị tiên tiến nhất với chi phí chấp nhận được. Chỉ có tri thức khoa học công nghệ mới giúp tạo ra được những điều mong đợi này. Cho nên, để xã hội được lợi và bệnh viện phát triển thì quản trị tri thức cần đặt một trọng tâm cốt lõi trong kiến thức về quản trị bệnh viện và phải tách bạch với những chức năng nhiệm vụ khác, giao cho cơ quan khác làm đừng trộn lẫn vào làm rối ren bệnh viện nữa.

Sau đây chia sẻ một vài trọng tâm Quản trị tri thức của một bệnh viện cần hướng tới.

1. Đào tạo một bác sĩ hiệu quả hơn: tốn kém ít hơn, có năng lực tốt hơn, đào thải nhanh hơn.

Thiết kế một lộ trình trải nghiệm chuyên môn vừa bắt buộc vừa tự chọn để cho một bác sĩ mới ra trường (junior) thay gì mất mười năm mới làm việc độc lập được thì chỉ cần bốn năm. Ngày xưa học tập là một đặc ân vì chi phí được phân bổ theo chỉ tiêu. Nay học tập là một nhiệm vụ và phải tiết kiệm chi phí nhất vì đó là tiền đầu tư của tổ chức. Đương nhiên song song đó phải có sự cam kết thỏa thuận cống hiến. Bệnh viện có quyền định nghĩa và thực hiện việc phân cấp năng lực chuyên khoa cho bác sĩ. Uy tín bệnh viện càng lớn thì việc phân cấp gắn với một bệnh viện cụ thể luôn có giá trị cao nhất trong ngành, ví dụ: Anh Nguyễn Văn A là bác sĩ cố vấn cao cấp về bệnh truyền nhiễm của bệnh viện X. Điều này gắn kết sự cộng sinh của anh Nguyễn Văn A và bệnh viện X, đó là dây mềm buộc chặt (quyền lực mềm).

Chi phí để huấn luyện một bác sĩ từ junior đến senior thường gấp 2 lần thu nhập của bác sĩ đó. Nên thực chất bệnh viện phải chi trả 3 lần thu nhập cho 1 người. Ví dụ bác sĩ junior thu nhập 120 tr/năm thì bệnh viện phải chi hơn 300 triệu/năm cho người đó. Chi qua cái gì, chi cho phương tiện, chi cho thu hút bệnh nhân về để anh có mặt bệnh mà làm, chi cho hội thảo hội nghị, chi cho giao lưu chuyên gia cao cấp, chi cho thực hành chuyên môn sâu tại các trung tâm y khoa hàng đầu…Ngày xưa tất cả được bao cấp nên người ta không thấy hết chi phí này, nay tất cả chi phí được chi ra từ thu nhập của bệnh viện (tự chủ) nên phải tính. Ngày xưa xin để được làm, ngày nay đặt hạn định không làm được là mất cơ hội, phải ngồi qua một bên cho người khác làm. Kế toán quản trị của bệnh viện cần phải bóc tách được chi phí này là gửi trực tiếp cho từng người để chúng ta đầu tư với nhau như thế nào, và nếu ai đó chỉ nhận được sự đầu tư mà không đóng góp gì cho tổ chức thì cần nhắc nhở lòng tự trọng của con người nhiều hơn là các biện pháp hàng chánh trong quản trị tri thức. Còn nếu như tri thức không có lòng tự trọng thì ta không nên giữ làm gì! Tiễn nhau càng sớm càng tốt.

Song song với lộ trình trải nghiệm chuyên môn là một lộ trình đánh giá và đào thải. Đầu vào có thể mở rộng tạo nhiều cơ hội, đầu ra thì thắt chặt và sàng lọc kỹ lưỡng. Ví dụ một khoa cần 5 bác sĩ senior, 1 bác sĩ cố vấn, thì đầu vào có thể có vài chục bác sĩ junior để sau 3 năm tìm được 2-3 bác sĩ senior cho sự sẳn sàng kế thừa. Sự đào thải là khắc nghiệt là để làm áp lực cho sự phấn đấu. Cho nên cần một cơ chế đánh giá khoa học cho sự đào thải, không phải là bình bầu thi đua xét chọn theo cảm tình. Để làm được việc này phòng Kế hoạch tổng hợp (hay phòng quản trị lâm sàng) rất cần phân loại và phân cấp các kỹ thuật y khoa, ai ở cấp nào phải làm được kỹ thuật y khoa ở cấp nào, đó không phải là đặc ân, đó là nhiệm vụ với bệnh viện. Một bệnh viện không làm được kỹ thuật y khoa phức tạp thì uy tín chuyên môn không có, đồng nghĩa uy tín xã hội cũng không có. Hậu quả bệnh nhân không muốn đến, bác sĩ trẻ cũng không muốn đến. Đó là dấu chấm hết cho một bệnh viện (có bán lại cho người khác cũng chỉ là bán đất).

Bác sĩ senior có 2 dạng, 1 dạng cho bệnh viện bồi dưỡng và phát triển. Một dạng là mời trực tiếp khi họ ở đỉnh cao, với dạng này thù lao thường là thương lượng trực tiếp trên khả năng tạo ra doanh thu và huấn luyện đội ngũ chuyên môn cho bệnh viện. Mỗi bác sĩ senior do bệnh viện phát triển phải tạo được thu nhập cho bệnh viện gấp 5-10 lần thu nhập của mình. Ví dụ bác sĩ senior thu nhập 500 triệu/năm thì doanh thu của bệnh viện do anh này tạo ra (hoặc có liên quan) ít nhất phải là 5-10 tỷ/năm, cộng với nhiệm vụ huấn luyện junior.

Tất cả những việc này phải thể chế hóa bằng quy định, chính sách và minh bạch ngay từ đầu. Dần dần văn hóa trách nhiệm, văn hóa cống hiến sẽ hình thành. Một bệnh viện sẽ sụp đổ nếu như ai cũng vào đó bóc hốt một chốc rồi đi để lại đống tro tàn cho người khác dọn dẹp. Có xây mới có hưởng, có môi trường sinh thái để phát triển thì phải có sự phụng sự vào hệ sinh thái đó, đó là đạo lý của phát triển bền vững. Hiện tượng “buôn ghế” ở các bệnh viện công (nếu có) sẽ là nguyên nhân cốt lõi làm nên sự sụp đổ của các bệnh viện. Người bỏ tiền ra mua ghế không ai rảnh ngồi đó xây, họ chỉ lo hốt lại gấp nhiều lần số mà họ bỏ ra. Mà không xây thì sớm muộn gì cũng sập. Mà sập nghĩa là hết ghế để buôn thì khi đó người còn lại mới phải dọn dẹp đống tro tàn. Dẹp xong đóng tro tàn, ngóc đầu dậy chưa kịp hân hoan phấn khởi, thấy có ăn, người ta lại vác cái ghế đi bán tiếp…cứ thế cái vòng lẩn quẩn thịnh suy của một bệnh viện công không làm cho đất nước này khó có thể có một nền y tế bền vững, tất cả là do những kẻ buôn ghế gây ra.

2. Tạo sinh và khai thác tài sản tri thức (IP – Intellectual Property) của một bệnh viện

Tri thức vừa mang tính tập thể, vừa mang tính cá nhân, vừa mang tính tương tác trong một nhóm chuyên gia, vừa do nỗ lực tìm tòi của cá nhân. 99,99% tri thức của một cá nhân đến từ người khác, nếu không có một môi trường chia sẻ tri thức, con người sẽ bị đào thải rất nhanh. Thúc đẩy sự chia sẻ để mang lợi ích đến vừa cho cá nhân, vừa cho nhóm. Nghĩa là cá nhân cũng thấy có lợi ích khi chia sẻ tri thức. Tri thức cá nhân đóng góp tri thức tổ chức. Đồng thời, tri thức tổ chức cũng đóng góp cho tri thức cá nhân. Tài sản tri thức tổ chức là một tài sản lớn của bệnh viện, trong tương lai đó là một lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, hiện nay các bệnh viện chưa đọc được những tri thức này và chưa có cách bảo vệ, lưu trữ và kế thừa.

Việc đầu tiên chúng ta cần phân biệt là tri thức tổ chức khác như thế nào với tri thức đã được phổ cập trong sách giáo khoa (textbook). Trường đại học chỉ có thể cung cấp tri thức phổ cập mà hầu hết đã được in vào textbook, bất kỳ ai cũng có quyền tiếp cận với chi phí thấp. Tuy nhiên, tri thức đó chưa đủ để tạo ra sự khác biệt, tạo ra sự vượt trội của một cá nhân hay tổ chức, để tạo ra một lợi thế cạnh tranh. Hai từ “cạnh tranh” trong y khoa nghe rất trái tai thường không được phát biểu một cách chính thức do tính xã hội của ngành y, nhưng thực sự chúng ta phải xem cạnh tranh ở góc nhìn tích cực, có cạnh tranh mới thúc đẩy người ta vượt qua chính mình.

Một nhóm người trong một hoàn cảnh nào đó vận dụng tri thức hàn lâm sách vở để sản sinh ra một tri thức mới để làm được hoặc làm tốt hơn cái gì đó so với người khác, tạo ra bí quyết mới (know-how) để giải quyết một vấn đề gì đó rất thách thức, đó chính là tri thức tổ chức. Về nguyên tắc, tri thức này là tài sản của tổ chức, vì tổ chức đã đầu tư, đã tạo điều kiện thì chúng ta mới tạo sinh ra được những tri thức này. Tuy nhiên, hầu hết các know-how mang tính tài sản tổ chức hiện nay được tích lũy trong đầu của các cá nhân và đương nhiên khi cá nhân đó ra đi thì những know-how này cũng đi theo, tổ chức gần như mất trắng, thậm chí phải làm lại từ đầu. Điều này dẫn đến sự thiếu ổn định khi phát triển, sự trồi sụt thất thường về năng lực, và sự cố y khoa diễn ra rất thường xuyên.

Ví dụ các tai biến, sự cố y khoa mất rất người thời gian để tìm ra nguyên nhân gốc rễ. Và hầu hết đó là những bài học rất nhiều giá trị. Tuy nhiên, tri thức đó chỉ ở lại trong 1 nhóm nhỏ vài người nào đó, có thể được truyền lại theo dạng khẩu quyết tùy tâm. Hậu quả sau một thời gian xáo trộn nhân sự thì người mới tới lập lại y chang cái sai của người cũ. Tổ chức lại tốn rất nhiều nguồn lực để xà quầng vào những việc này. Công nghệ thông tin ngày càng phổ cập và giảm chi phí đầu tư, nên cần thúc đẩy ứng dụng CNTT để thúc đẩy sự chia sẻ tri thức thông qua việc mã hóa, lưu trữ và truy suất nhanh chóng thuận tiện mọi nơi mọi lúc. Một bệnh viện rất cần xây dựng cái nền tri thức kiểu wikipedia để khuyến khích chia sẻ trong nội bộ hoặc mở rộng sự liên kết mang tính chiến lược.

Với tốc độ phát triển của tri thức như hiện nay, các tổ chức đừng quá trông cậy vào các trường đại học, cũng như đừng quá sùng bái bằng cấp. Năng lực cạnh tranh của một tổ chức không đến từ bằng cấp, mà đến từ năng lực cộng hưởng của một nhóm người. Trong thế giới cạnh tranh, sự xác nhận năng lực của một con người từ một tổ chức mới thật sự có giá trị hơn rất nhiều bằng cấp (thể hiện qua lương, thưởng), cũng như những tri thức có giá trị nhất đều nằm trong tổ chức. Cho nên, xây dựng một môi trường học tập liên tục và tổ chức việc học một cách hiệu quả mới thật sự là cốt lõi cho sự phát triển bền vững.

Học tập trong tổ chức đa dạng hơn các môi trường học tập trường lớp kinh điển: học thông qua giải quyết vấn đề; học thông qua các dự án phát triển;học thông qua đối tác và đối thủ cạnh tranh trong ngành; học trong tình huống nguy cấp; học thông qua sự ngẫu hứng, học thông qua những tranh luận về chuyên môn… Tuy nhiên, tri thức bao la trời biển trong khi nguồn lực luôn có giới hạn, nên làm bất cứ việc gì cũng phải có sự định hướng mang tính chiến lược, nếu không sự lan man sẽ làm giảm hiệu quả của việc tích lũy tri thức.

Nghiên cứu khoa học trong một tổ chức khác với nghiên cứu hàn lâm ở các trường đại học. Nghiên cứu khoa học trong tổ chức đặt trọng tâm vào giải quyết vấn đề, tối ưu hóa một quy trình kỹ thuật hay phát đồ, lấy lợi ích của người bệnh, lợi ích tài chính, lợi ích của nhân viên y tế là trọng tâm, mục tiêu cuối cùng của việc nghiên cứu này là phát minh sáng chế (patent) có khả năng thương mại hóa nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh, tích tụ tài sản trí tuệ cho tổ chức – nên thường gọi là nghiên cứu và phát triển (Research & Development). Trong khi nghiên cứu hàn lâm đặt trọng tâm vào giải thích và khám phá các mối quan hệ mới mà trước đó chưa ai tìm ra, mục tiêu cuối cùng của nghiên cứu hàn lâm là công bố khoa học, mang lợi ích cho toàn thể loài người, thường chưa thể thương mại hóa ngay được nên không được xem là một tài sản của tổ chức. Các tổ chức kinh doanh không để đổ tiền đầu tư nghiên cứu hàn lâm nỗi, các cổ đông chắc chắn không ai chịu làm chuyện này.

Các bệnh viện VN dường như chưa phân biệt rạch ròi hai kiểu nghiên cứu này nên hoạt động nghiên cứu khoa học trong bệnh viện thường mang tính phong trào, không có giá trị thương mại hóa, thường thiêng về công bố đại chúng hơn. Phương pháp nghiên cứu và kỹ thuật nghiên cứu cũng nặng về nghiên cứu hàn lâm kiểm định giả thuyết (know – what) hơn là nghiên cứu thuật toán tối ưu (know - how). Nghiên cứu để công bố khoa học và nghiên cứu để tạo ra tri thức để kiếm tiền rất khác nhau về kỹ thuật nghiên cứu, việc này dường như chưa được phân biệt trong môi trường bệnh viện. Nên nghiên cứu khoa học chưa đóng góp trực tiếp mang tính cân đo đong đếm được vào sự phát triển của một bệnh viện, có chăng chỉ mang tính đóng góp về hình ảnh. Chính vì bệnh viện không nhìn thấy và không chỉ ra được mối quan hệ giữa tri thức và sự gia tăng giá trị tài sản, cho nên không thu hút được nhiều nguồn vốn đầu tư từ xã hội.

Tri thức có giá trị thương mại cần được đóng gói – đăng ký sở hữu trí tuệ, xây dựng thương hiệu và bảo mật, ai cần phải bỏ tiền ra mua để được chuyển giao. Có thu nhập mới có tiền nghiên cứu tiếp, nghiên cứu là một hoạt động đầu tư không phải là một hoạt động từ thiện. Ngay cả nghiên cứu hàn lâm ở các trường đại học cũng phải rất cạnh tranh trong việc xin tài trợ từ các tổ chức phi lợi nhuận, tiền không từ trên trời rơi xuống. Rạch ròi và hiểu đúng giá trị của trí tuệ không phải là thực dụng bất nhân thấy chết không cứu, mà là để có tiền để tái đầu tư, để thúc đẩy động lực cho con người nghiên cứu. Nhà nước không thể và không nên rót tiền cho những nghiên cứu có giá trị thương mại, nhà nước chỉ nên rót tiền cho những nghiên cứu mang tính cộng đồng không thể thương mại hóa.

Hệ lụy của việc không có hoạt động nghiên cứu phát triển trong bệnh viện và doanh nghiệp trong hệ sinh thái y tế dẫn đến VN là nước phải bỏ rất nhiều tiền để mua trí tuệ từ các nước khác, trí tuệ này được nhúng trong gia trị của chuyển giao công nghệ, trang thiết bị y tế, vật tư y tế, hóa chất độc quyền và dược phẩm (với 1 viên thuốc còn patent, người mua phải trả trên 50% cho chi phí nghiên cứu phát triển). Tất cả phải bỏ tiền ra mua, không ai cho không chúng ta bất cứ thứ gì hết. Không quá khó để nhìn thấy viễn cảnh của y tế VN trong nhiều năm tới, chi phí phải chi trả nhiều hơn cho nhập khẩu trí tuệ từ thế giới, giá trị gia tăng trí tuệ trong nước càng ngày càng thấp, tiền chi cho y tế nhiều hơn, nhưng thu thập của nhân viên y tế rất khó cải thiện vì cho phí cho nhập khẩu trí tuệ quá cao.

>> Vài lời cuối

Khoa học công nghệ ngày càng phát triển và luôn luôn tạo ra những nền tảng mới, buộc con người phải thích nghi và học tập cái mới. Tổ chức ngày nay không phải là một cỗ máy ráp vào cứ thế mà chạy, mà nó là một sinh vật sống vận động liên tục. Cấu trúc bộ máy, chức năng nhiệm vụ, cách thức tổ chức thực hiện công việc được quy định cứng từ thời tập trung bao cấp sau bao nhiêu năm vẫn không gì thay đổi, tư duy chính sách y tế vẫn nặng nề kế hoạch hóa tập trung ôm đồm phân bổ, bệnh viện vẫn không được xem là một tổ chức khoa học công nghệ, bệnh viện chỉ là một nơi thể hiện tấm lòng của chính trị…cứ thế mà dìu nhau đi vào ngỏ cục, càng ngày càng tụt hậu so với thế giới. Xin đừng nhầm lẫn việc nhập về một cái máy hiện đại của thế giới, ai có tui cũng có, thì sao lạc hậu được. Lạc hậu ở đây là lạc hậu về trí tuệ, thế giới bỏ ngày càng xa hơn về năng lực sáng tạo công nghệ trong y khoa, đồng nghĩa VN ngày càng phải lệ thuộc nhiều hơn.

Phòng quản lý khoa học của một bệnh viện không phải là nơi làm công việc hành chánh lập danh sách đăng ký đề tài, mời hội đồng, tổ chức bảo vệ và phản biện đề tài, nghiên cứu khoa học để làm phong trào hay làm đẹp hồ sơ thì rất là lãng phí nguồn lực trong thời đại cạnh tranh này. Phòng quản lý khoa học phải tham mưu được chính sách và chiến lược phát triển công nghệ và quản trị các công nghệ lõi, hay công nghệ chiến lược của một bệnh viện: định hướng các mũi nhọn nghiên cứu, đóng gói know-how, đăng ký sở hữu và marketing công nghệ.

Bệnh viện là một đầu mối, đầu tàu kết nối hệ sinh thái (các công ty dược phẩm, thiết bị y tế, vật tư sinh phẩm, công ty tài chính…) để cùng xây dựng một chiến lược phát triển công nghệ, cùng triển khai nghiên cứu và phát triển, cùng chia sẻ lợi ích. Cơ hội để phát triển công nghệ trong y tế vô cùng lớn, ngày nào xã hội hết bệnh tật thì ngày đó mới không còn cơ hội để làm. Tuy nhiên, đây lại là việc khá là xa lạ với các bệnh viện VN và cũng không có thể chế nào cho làm mấy chuyện này vì bệnh viện dưới con mắt của thể chế cũng chỉ làm một nơi giải quyết chuyện an sinh xã hội, là tấm lòng của thể chế với nhân dân. Có tấm lòng nhưng không có năng lực công nghệ thì hại nhiều hơn là giúp. Muộn còn hơn không, việc gì cũng có lần đầu tiên và cần sự tiên phong, vì nếu không làm được việc này 10-20 năm nữa, y tế VN sẽ nhập chung hệ sinh thái với y tế của Ấn Độ, TQ, Hàn Quốc, Indonesia, Thái Lan…

Trân trọng.