Bệnh viện là tổ chức thâm dụng tri thức (knowledge intensive organizations-KIO). KIO tạo ra giá trị cho xã hội bằng tri thức của mình, không phải là làm công quả - đó là việc của các tổ chức từ thiện, càng không phải đi giải quyết bất công cho xã hội – đó là nhiệm vụ của các tổ chức an sinh xã hội. Bối cảnh VN trộn lẫn nhiều thứ vào môi trường bệnh viện, làm cho việc quản trị hết sức phức tạp. Nhưng nghiêm trọng nhất là gây cho xã hội sự ngộ nhận, hiểu lầm, thậm chí thù oán cái bệnh viện vì cho rằng bệnh viện là phải cứu nhân độ thế một cách vô điều kiện. Ngày nào thể chế không rạch ròi những chuyện này thì ngày đó bệnh viện sẽ là nơi trút giận và trút hận của toàn xã hội, khi đó an ninh bệnh viện ngày càng phức tạp. Xã hội này có nhiều người nghèo khó bệnh tật không phải do cái bệnh viện gây nên, nhưng bệnh viện là nơi hứng chịu tất cả những hậu quả của nó.
Với cách nhìn là tổ chức thâm dụng tri thức, nhiệm vụ trọng tâm của một bệnh viện là phải sản sinh được tri thức để gia tăng hiệu quả, tăng độ tin cậy trong quá trình điều trị, từ đó làm cho chi phí điều trị tổng thể mà bệnh nhân thực sự phải chi trả ngày càng giảm đi, nhiều người có cơ hội chạm được những kỹ thuật điều trị tiên tiến nhất với chi phí chấp nhận được. Chỉ có tri thức khoa học công nghệ mới giúp tạo ra được những điều mong đợi này. Cho nên, để xã hội được lợi và bệnh viện phát triển thì quản trị tri thức cần đặt một trọng tâm cốt lõi trong kiến thức về quản trị bệnh viện và phải tách bạch với những chức năng nhiệm vụ khác, giao cho cơ quan khác làm đừng trộn lẫn vào làm rối ren bệnh viện nữa.
Sau đây chia sẻ một vài trọng tâm Quản trị tri thức của một bệnh viện cần hướng tới.
1. Đào tạo một bác sĩ hiệu quả hơn: tốn kém ít hơn, có năng lực tốt hơn, đào thải nhanh hơn.
Thiết kế một lộ trình trải nghiệm chuyên môn vừa bắt buộc vừa tự chọn để cho một bác sĩ mới ra trường (junior) thay gì mất mười năm mới làm việc độc lập được thì chỉ cần bốn năm. Ngày xưa học tập là một đặc ân vì chi phí được phân bổ theo chỉ tiêu. Nay học tập là một nhiệm vụ và phải tiết kiệm chi phí nhất vì đó là tiền đầu tư của tổ chức. Đương nhiên song song đó phải có sự cam kết thỏa thuận cống hiến. Bệnh viện có quyền định nghĩa và thực hiện việc phân cấp năng lực chuyên khoa cho bác sĩ. Uy tín bệnh viện càng lớn thì việc phân cấp gắn với một bệnh viện cụ thể luôn có giá trị cao nhất trong ngành, ví dụ: Anh Nguyễn Văn A là bác sĩ cố vấn cao cấp về bệnh truyền nhiễm của bệnh viện X. Điều này gắn kết sự cộng sinh của anh Nguyễn Văn A và bệnh viện X, đó là dây mềm buộc chặt (quyền lực mềm).
Chi phí để huấn luyện một bác sĩ từ junior đến senior thường gấp 2 lần thu nhập của bác sĩ đó. Nên thực chất bệnh viện phải chi trả 3 lần thu nhập cho 1 người. Ví dụ bác sĩ junior thu nhập 120 tr/năm thì bệnh viện phải chi hơn 300 triệu/năm cho người đó. Chi qua cái gì, chi cho phương tiện, chi cho thu hút bệnh nhân về để anh có mặt bệnh mà làm, chi cho hội thảo hội nghị, chi cho giao lưu chuyên gia cao cấp, chi cho thực hành chuyên môn sâu tại các trung tâm y khoa hàng đầu…Ngày xưa tất cả được bao cấp nên người ta không thấy hết chi phí này, nay tất cả chi phí được chi ra từ thu nhập của bệnh viện (tự chủ) nên phải tính. Ngày xưa xin để được làm, ngày nay đặt hạn định không làm được là mất cơ hội, phải ngồi qua một bên cho người khác làm. Kế toán quản trị của bệnh viện cần phải bóc tách được chi phí này là gửi trực tiếp cho từng người để chúng ta đầu tư với nhau như thế nào, và nếu ai đó chỉ nhận được sự đầu tư mà không đóng góp gì cho tổ chức thì cần nhắc nhở lòng tự trọng của con người nhiều hơn là các biện pháp hàng chánh trong quản trị tri thức. Còn nếu như tri thức không có lòng tự trọng thì ta không nên giữ làm gì! Tiễn nhau càng sớm càng tốt.
Song song với lộ trình trải nghiệm chuyên môn là một lộ trình đánh giá và đào thải. Đầu vào có thể mở rộng tạo nhiều cơ hội, đầu ra thì thắt chặt và sàng lọc kỹ lưỡng. Ví dụ một khoa cần 5 bác sĩ senior, 1 bác sĩ cố vấn, thì đầu vào có thể có vài chục bác sĩ junior để sau 3 năm tìm được 2-3 bác sĩ senior cho sự sẳn sàng kế thừa. Sự đào thải là khắc nghiệt là để làm áp lực cho sự phấn đấu. Cho nên cần một cơ chế đánh giá khoa học cho sự đào thải, không phải là bình bầu thi đua xét chọn theo cảm tình. Để làm được việc này phòng Kế hoạch tổng hợp (hay phòng quản trị lâm sàng) rất cần phân loại và phân cấp các kỹ thuật y khoa, ai ở cấp nào phải làm được kỹ thuật y khoa ở cấp nào, đó không phải là đặc ân, đó là nhiệm vụ với bệnh viện. Một bệnh viện không làm được kỹ thuật y khoa phức tạp thì uy tín chuyên môn không có, đồng nghĩa uy tín xã hội cũng không có. Hậu quả bệnh nhân không muốn đến, bác sĩ trẻ cũng không muốn đến. Đó là dấu chấm hết cho một bệnh viện (có bán lại cho người khác cũng chỉ là bán đất).
Bác sĩ senior có 2 dạng, 1 dạng cho bệnh viện bồi dưỡng và phát triển. Một dạng là mời trực tiếp khi họ ở đỉnh cao, với dạng này thù lao thường là thương lượng trực tiếp trên khả năng tạo ra doanh thu và huấn luyện đội ngũ chuyên môn cho bệnh viện. Mỗi bác sĩ senior do bệnh viện phát triển phải tạo được thu nhập cho bệnh viện gấp 5-10 lần thu nhập của mình. Ví dụ bác sĩ senior thu nhập 500 triệu/năm thì doanh thu của bệnh viện do anh này tạo ra (hoặc có liên quan) ít nhất phải là 5-10 tỷ/năm, cộng với nhiệm vụ huấn luyện junior.
Tất cả những việc này phải thể chế hóa bằng quy định, chính sách và minh bạch ngay từ đầu. Dần dần văn hóa trách nhiệm, văn hóa cống hiến sẽ hình thành. Một bệnh viện sẽ sụp đổ nếu như ai cũng vào đó bóc hốt một chốc rồi đi để lại đống tro tàn cho người khác dọn dẹp. Có xây mới có hưởng, có môi trường sinh thái để phát triển thì phải có sự phụng sự vào hệ sinh thái đó, đó là đạo lý của phát triển bền vững. Hiện tượng “buôn ghế” ở các bệnh viện công (nếu có) sẽ là nguyên nhân cốt lõi làm nên sự sụp đổ của các bệnh viện. Người bỏ tiền ra mua ghế không ai rảnh ngồi đó xây, họ chỉ lo hốt lại gấp nhiều lần số mà họ bỏ ra. Mà không xây thì sớm muộn gì cũng sập. Mà sập nghĩa là hết ghế để buôn thì khi đó người còn lại mới phải dọn dẹp đống tro tàn. Dẹp xong đóng tro tàn, ngóc đầu dậy chưa kịp hân hoan phấn khởi, thấy có ăn, người ta lại vác cái ghế đi bán tiếp…cứ thế cái vòng lẩn quẩn thịnh suy của một bệnh viện công không làm cho đất nước này khó có thể có một nền y tế bền vững, tất cả là do những kẻ buôn ghế gây ra.
2. Tạo sinh và khai thác tài sản tri thức (IP – Intellectual Property) của một bệnh viện
Tri thức vừa mang tính tập thể, vừa mang tính cá nhân, vừa mang tính tương tác trong một nhóm chuyên gia, vừa do nỗ lực tìm tòi của cá nhân. 99,99% tri thức của một cá nhân đến từ người khác, nếu không có một môi trường chia sẻ tri thức, con người sẽ bị đào thải rất nhanh. Thúc đẩy sự chia sẻ để mang lợi ích đến vừa cho cá nhân, vừa cho nhóm. Nghĩa là cá nhân cũng thấy có lợi ích khi chia sẻ tri thức. Tri thức cá nhân đóng góp tri thức tổ chức. Đồng thời, tri thức tổ chức cũng đóng góp cho tri thức cá nhân. Tài sản tri thức tổ chức là một tài sản lớn của bệnh viện, trong tương lai đó là một lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, hiện nay các bệnh viện chưa đọc được những tri thức này và chưa có cách bảo vệ, lưu trữ và kế thừa.
Việc đầu tiên chúng ta cần phân biệt là tri thức tổ chức khác như thế nào với tri thức đã được phổ cập trong sách giáo khoa (textbook). Trường đại học chỉ có thể cung cấp tri thức phổ cập mà hầu hết đã được in vào textbook, bất kỳ ai cũng có quyền tiếp cận với chi phí thấp. Tuy nhiên, tri thức đó chưa đủ để tạo ra sự khác biệt, tạo ra sự vượt trội của một cá nhân hay tổ chức, để tạo ra một lợi thế cạnh tranh. Hai từ “cạnh tranh” trong y khoa nghe rất trái tai thường không được phát biểu một cách chính thức do tính xã hội của ngành y, nhưng thực sự chúng ta phải xem cạnh tranh ở góc nhìn tích cực, có cạnh tranh mới thúc đẩy người ta vượt qua chính mình.
Một nhóm người trong một hoàn cảnh nào đó vận dụng tri thức hàn lâm sách vở để sản sinh ra một tri thức mới để làm được hoặc làm tốt hơn cái gì đó so với người khác, tạo ra bí quyết mới (know-how) để giải quyết một vấn đề gì đó rất thách thức, đó chính là tri thức tổ chức. Về nguyên tắc, tri thức này là tài sản của tổ chức, vì tổ chức đã đầu tư, đã tạo điều kiện thì chúng ta mới tạo sinh ra được những tri thức này. Tuy nhiên, hầu hết các know-how mang tính tài sản tổ chức hiện nay được tích lũy trong đầu của các cá nhân và đương nhiên khi cá nhân đó ra đi thì những know-how này cũng đi theo, tổ chức gần như mất trắng, thậm chí phải làm lại từ đầu. Điều này dẫn đến sự thiếu ổn định khi phát triển, sự trồi sụt thất thường về năng lực, và sự cố y khoa diễn ra rất thường xuyên.
Ví dụ các tai biến, sự cố y khoa mất rất người thời gian để tìm ra nguyên nhân gốc rễ. Và hầu hết đó là những bài học rất nhiều giá trị. Tuy nhiên, tri thức đó chỉ ở lại trong 1 nhóm nhỏ vài người nào đó, có thể được truyền lại theo dạng khẩu quyết tùy tâm. Hậu quả sau một thời gian xáo trộn nhân sự thì người mới tới lập lại y chang cái sai của người cũ. Tổ chức lại tốn rất nhiều nguồn lực để xà quầng vào những việc này. Công nghệ thông tin ngày càng phổ cập và giảm chi phí đầu tư, nên cần thúc đẩy ứng dụng CNTT để thúc đẩy sự chia sẻ tri thức thông qua việc mã hóa, lưu trữ và truy suất nhanh chóng thuận tiện mọi nơi mọi lúc. Một bệnh viện rất cần xây dựng cái nền tri thức kiểu wikipedia để khuyến khích chia sẻ trong nội bộ hoặc mở rộng sự liên kết mang tính chiến lược.
Với tốc độ phát triển của tri thức như hiện nay, các tổ chức đừng quá trông cậy vào các trường đại học, cũng như đừng quá sùng bái bằng cấp. Năng lực cạnh tranh của một tổ chức không đến từ bằng cấp, mà đến từ năng lực cộng hưởng của một nhóm người. Trong thế giới cạnh tranh, sự xác nhận năng lực của một con người từ một tổ chức mới thật sự có giá trị hơn rất nhiều bằng cấp (thể hiện qua lương, thưởng), cũng như những tri thức có giá trị nhất đều nằm trong tổ chức. Cho nên, xây dựng một môi trường học tập liên tục và tổ chức việc học một cách hiệu quả mới thật sự là cốt lõi cho sự phát triển bền vững.
Học tập trong tổ chức đa dạng hơn các môi trường học tập trường lớp kinh điển: học thông qua giải quyết vấn đề; học thông qua các dự án phát triển;học thông qua đối tác và đối thủ cạnh tranh trong ngành; học trong tình huống nguy cấp; học thông qua sự ngẫu hứng, học thông qua những tranh luận về chuyên môn… Tuy nhiên, tri thức bao la trời biển trong khi nguồn lực luôn có giới hạn, nên làm bất cứ việc gì cũng phải có sự định hướng mang tính chiến lược, nếu không sự lan man sẽ làm giảm hiệu quả của việc tích lũy tri thức.
Nghiên cứu khoa học trong một tổ chức khác với nghiên cứu hàn lâm ở các trường đại học. Nghiên cứu khoa học trong tổ chức đặt trọng tâm vào giải quyết vấn đề, tối ưu hóa một quy trình kỹ thuật hay phát đồ, lấy lợi ích của người bệnh, lợi ích tài chính, lợi ích của nhân viên y tế là trọng tâm, mục tiêu cuối cùng của việc nghiên cứu này là phát minh sáng chế (patent) có khả năng thương mại hóa nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh, tích tụ tài sản trí tuệ cho tổ chức – nên thường gọi là nghiên cứu và phát triển (Research & Development). Trong khi nghiên cứu hàn lâm đặt trọng tâm vào giải thích và khám phá các mối quan hệ mới mà trước đó chưa ai tìm ra, mục tiêu cuối cùng của nghiên cứu hàn lâm là công bố khoa học, mang lợi ích cho toàn thể loài người, thường chưa thể thương mại hóa ngay được nên không được xem là một tài sản của tổ chức. Các tổ chức kinh doanh không để đổ tiền đầu tư nghiên cứu hàn lâm nỗi, các cổ đông chắc chắn không ai chịu làm chuyện này.
Các bệnh viện VN dường như chưa phân biệt rạch ròi hai kiểu nghiên cứu này nên hoạt động nghiên cứu khoa học trong bệnh viện thường mang tính phong trào, không có giá trị thương mại hóa, thường thiêng về công bố đại chúng hơn. Phương pháp nghiên cứu và kỹ thuật nghiên cứu cũng nặng về nghiên cứu hàn lâm kiểm định giả thuyết (know – what) hơn là nghiên cứu thuật toán tối ưu (know - how). Nghiên cứu để công bố khoa học và nghiên cứu để tạo ra tri thức để kiếm tiền rất khác nhau về kỹ thuật nghiên cứu, việc này dường như chưa được phân biệt trong môi trường bệnh viện. Nên nghiên cứu khoa học chưa đóng góp trực tiếp mang tính cân đo đong đếm được vào sự phát triển của một bệnh viện, có chăng chỉ mang tính đóng góp về hình ảnh. Chính vì bệnh viện không nhìn thấy và không chỉ ra được mối quan hệ giữa tri thức và sự gia tăng giá trị tài sản, cho nên không thu hút được nhiều nguồn vốn đầu tư từ xã hội.
Tri thức có giá trị thương mại cần được đóng gói – đăng ký sở hữu trí tuệ, xây dựng thương hiệu và bảo mật, ai cần phải bỏ tiền ra mua để được chuyển giao. Có thu nhập mới có tiền nghiên cứu tiếp, nghiên cứu là một hoạt động đầu tư không phải là một hoạt động từ thiện. Ngay cả nghiên cứu hàn lâm ở các trường đại học cũng phải rất cạnh tranh trong việc xin tài trợ từ các tổ chức phi lợi nhuận, tiền không từ trên trời rơi xuống. Rạch ròi và hiểu đúng giá trị của trí tuệ không phải là thực dụng bất nhân thấy chết không cứu, mà là để có tiền để tái đầu tư, để thúc đẩy động lực cho con người nghiên cứu. Nhà nước không thể và không nên rót tiền cho những nghiên cứu có giá trị thương mại, nhà nước chỉ nên rót tiền cho những nghiên cứu mang tính cộng đồng không thể thương mại hóa.
Hệ lụy của việc không có hoạt động nghiên cứu phát triển trong bệnh viện và doanh nghiệp trong hệ sinh thái y tế dẫn đến VN là nước phải bỏ rất nhiều tiền để mua trí tuệ từ các nước khác, trí tuệ này được nhúng trong gia trị của chuyển giao công nghệ, trang thiết bị y tế, vật tư y tế, hóa chất độc quyền và dược phẩm (với 1 viên thuốc còn patent, người mua phải trả trên 50% cho chi phí nghiên cứu phát triển). Tất cả phải bỏ tiền ra mua, không ai cho không chúng ta bất cứ thứ gì hết. Không quá khó để nhìn thấy viễn cảnh của y tế VN trong nhiều năm tới, chi phí phải chi trả nhiều hơn cho nhập khẩu trí tuệ từ thế giới, giá trị gia tăng trí tuệ trong nước càng ngày càng thấp, tiền chi cho y tế nhiều hơn, nhưng thu thập của nhân viên y tế rất khó cải thiện vì cho phí cho nhập khẩu trí tuệ quá cao.
>> Vài lời cuối
Khoa học công nghệ ngày càng phát triển và luôn luôn tạo ra những nền tảng mới, buộc con người phải thích nghi và học tập cái mới. Tổ chức ngày nay không phải là một cỗ máy ráp vào cứ thế mà chạy, mà nó là một sinh vật sống vận động liên tục. Cấu trúc bộ máy, chức năng nhiệm vụ, cách thức tổ chức thực hiện công việc được quy định cứng từ thời tập trung bao cấp sau bao nhiêu năm vẫn không gì thay đổi, tư duy chính sách y tế vẫn nặng nề kế hoạch hóa tập trung ôm đồm phân bổ, bệnh viện vẫn không được xem là một tổ chức khoa học công nghệ, bệnh viện chỉ là một nơi thể hiện tấm lòng của chính trị…cứ thế mà dìu nhau đi vào ngỏ cục, càng ngày càng tụt hậu so với thế giới. Xin đừng nhầm lẫn việc nhập về một cái máy hiện đại của thế giới, ai có tui cũng có, thì sao lạc hậu được. Lạc hậu ở đây là lạc hậu về trí tuệ, thế giới bỏ ngày càng xa hơn về năng lực sáng tạo công nghệ trong y khoa, đồng nghĩa VN ngày càng phải lệ thuộc nhiều hơn.
Phòng quản lý khoa học của một bệnh viện không phải là nơi làm công việc hành chánh lập danh sách đăng ký đề tài, mời hội đồng, tổ chức bảo vệ và phản biện đề tài, nghiên cứu khoa học để làm phong trào hay làm đẹp hồ sơ thì rất là lãng phí nguồn lực trong thời đại cạnh tranh này. Phòng quản lý khoa học phải tham mưu được chính sách và chiến lược phát triển công nghệ và quản trị các công nghệ lõi, hay công nghệ chiến lược của một bệnh viện: định hướng các mũi nhọn nghiên cứu, đóng gói know-how, đăng ký sở hữu và marketing công nghệ.
Bệnh viện là một đầu mối, đầu tàu kết nối hệ sinh thái (các công ty dược phẩm, thiết bị y tế, vật tư sinh phẩm, công ty tài chính…) để cùng xây dựng một chiến lược phát triển công nghệ, cùng triển khai nghiên cứu và phát triển, cùng chia sẻ lợi ích. Cơ hội để phát triển công nghệ trong y tế vô cùng lớn, ngày nào xã hội hết bệnh tật thì ngày đó mới không còn cơ hội để làm. Tuy nhiên, đây lại là việc khá là xa lạ với các bệnh viện VN và cũng không có thể chế nào cho làm mấy chuyện này vì bệnh viện dưới con mắt của thể chế cũng chỉ làm một nơi giải quyết chuyện an sinh xã hội, là tấm lòng của thể chế với nhân dân. Có tấm lòng nhưng không có năng lực công nghệ thì hại nhiều hơn là giúp. Muộn còn hơn không, việc gì cũng có lần đầu tiên và cần sự tiên phong, vì nếu không làm được việc này 10-20 năm nữa, y tế VN sẽ nhập chung hệ sinh thái với y tế của Ấn Độ, TQ, Hàn Quốc, Indonesia, Thái Lan…
Trân trọng.
