THỰC HÀNH SỰ TỈNH THỨC TRONG CHĂM SÓC VÀ TƯ VẤN CHO BỆNH NHÂN. (mindful caring & mindful counseling)

Mindful - Tỉnh thức (dịch theo Tâm lý học Nhận thức) hay Chánh niệm (dịch theo Phật giáo), là sự tập trung vào từng khoảnh khắc ở hiện tại, nhận thức mọi thứ xung quanh một cách toàn diện, và KHÔNG PHÁN XÉT.

>>> Tại sao Mindful là quan trọng cho tâm trí con người thời nay.

Xã hội càng phát triển thì con người càng đối diện với nhiều vấn đề phức tạp. Công nghệ càng phát triển, đem đến nhiều tiện ích cho con người, nhưng lại gia tăng Sự quấy nhiễu tâm trí (mind wandering).

Khi tâm trí bị quấy nhiễu thường xuyên, thì khả năng tập trung bị giảm sút nghiêm trọng.

Sự quấy nhiễu tâm trí gây ra bởi các vấn đề thường gặp của con người & xã hội:

-          Rumination: cảm xúc tiêu cực lan tỏa, gặm nhấm và khuếch đại không ngừng, làm não bộ phóng thích rất nhiều hóc môn giúp duy trì trạng thái cân bằng cho hệ thần kinh, nhưng đồng thời cũng tiêu diệt tế bào não, gây quên và gây mất tập trung.

-          Judgement: phán xét bất cứ thứ gì tiếp nhận được là một thói quen rất có hại cho trí não. Từ phán xét nó kích hoạt cho cảm xúc tiêu cực (ghét, thù, buồn, giận,…), từ đó nó dẫn đến rumination nếu thói quen này vẫn duy trì liên tục.

-          Mạng xã hội làm cho thông tin nhiều và nhanh hơn. Đồng thời cũng lan tỏa thông tin tiêu cực nhiều hơn (cường độ thông tin tiêu cực lan tỏa mạnh gấp 4 lần thông tin tích cực). Làm gia tăng tần suất phán xét, và là một nguyên nhân quan trọng ảnh hưởng đến sự quấy nhiễu tâm trí của con người ngày nay. Nói như vậy không có nghĩa là đổ tội cho mạng xã hội. Mà cái phương tiện công nghệ gì cũng có mặt trái. Và mặt trái đó là do con người gây ra chứ không phải công nghệ. Nhiệm vụ của chúng ta là thích nghi chứ không phải là cấm đoán. Dùng mạng xã hội nhưng không để nó quấy nhiễu tâm trí (gia tăng cảm xúc tiêu cực, và phán xét, rumination) là một kỹ năng sống quan trọng trong thời hiện đại.

-          Môi trường tương tác đặc thù: tương tác trực tiếp giữa người với người không thể tránh khỏi phán xét và kích hoạt cảm xúc. Nếu người nào đó làm việc trong môi trường tương tác cảm xúc tiêu cực cường độ cao và liên tục, mà không thể kiểm soát được sự phán xét. Thì tự bản thân người đó tự đày đọa mình trong bể khổ. Ví dụ: mỗi ngày bạn giao tiếp với 200 người, và mang 50 cái bực tức vào người mình, thì tự bạn sẽ tự hủy diệt mình trước chứ không ai khác.

Thói quen phán xét, trước hết là ảnh hưởng đến Khả năng tập trung vào công việc, học tập…(sau đó là bệnh lý), cho nên nó trở nên là vấn đề nghiêm trọng trong quản trị ngày nay khi sự gia tăng của không gian tương tác ảo (mỗi người tham gia trên 20 groups Zalo, FB, …). Nó gây nên sai lỗi, quên, nhầm lẫn, giảm năng suất, xung đột (do cảm xúc), kém sáng tạo… cho doanh nghiệp. Do đó, rất nhiều doanh nghiệp đã đưa Mindfulness Meditation vào huấn luyện nhân viên như là một chương trình huấn luyện nhân sự thường niên. Và test các trạng thái tâm lý, cảm xúc mỗi khi nhân viên có dấu hiệu khác thường về hành vi.

>>> Tại sao Mindful là vấn đề thực hành quan trọng trong y tế.

Thực hành y khoa đòi hỏi sự tập trung cao độ. Bởi nhận định – phán đoán – kiểm chứng – ra quyết định xử trí và thao tác chuẩn, là một quá trình phối hợp tổng thể thông tin – kiến thức – kỹ năng, giữa nhiều con người với nhau. Với y khoa, nó đòi hỏi sự CHÍNH XÁC và KỊP THỜI. Trong tích tắc quyết định mạng người, trong tích tắc có thể lấy đi sự nghiệp của một người mà mất vài chục năm khổ luyện mới có được.

Nên nếu nhân viên y tế không tập trung, bị quấy nhiễu tâm trí nhiều. Đặc biệt là bị quấy nhiễu tâm trí bởi thói quen phán xét và bị cảm xúc tiêu cực ngự trị thường trực (rumination), thì hậu quả rất là nghiệm trọng cho cả bệnh nhân và cả nhân viên y tế.

Ngoài ra, sự thiếu kiểm soát cảm xúc còn dẫn đến những lời phán xét như xé tim người khác:

-          Bệnh nhân bị phát hiện ung thư, phán “sao để muộn thế, giai đoạn cuối rồi”.

-          Thấy đứa nhỏ đưa vào viện với tình trạng tím tái vì hóc dị vật, phán “cha mẹ kiểu gì mà để con như thế”.

-          Thấy cụ già được đưa vào viện với trạng thái không còn khả năng sinh tồn vì đột quỵ. Phán “con cái kiểu gì mà đưa cha mẹ cấp cứu chậm trễ thế, có biết thời gian vàng là gì không”.

-          Thấy bệnh nhân bụng phệ đi khám, phán “nhậu lắm à, bụng vượt mặt là mệt rồi nghe”…

-          Trong phòng ICU, thấy bệnh nhân bị viêm tủy cấp nguy kịch, phán “nói người nhà đem về đi, không cứu được đâu” (không ngờ người nhà đứng gần đó nghe thấy).

-          …

Rất hy vọng, những lời phán kiểu này, chỉ là những cá biệt trong một phút thiếu kềm chế nào đó.

>>> Thực hành Mindful trong y tế - vài góp ý.

1. Việc đầu tiên và quan trọng nhất là NGỪNG PHÁN XÉT. Nhiệm vụ của nhân viên y tế là cải thiện SỨC KHỎE, không phải là cải thiện ĐẠO ĐỨC XÃ HỘI. Nhưng ngừng phán xét không phải là MACKENO, vô cảm, bỏ mặc sự đau đớn, bất hạnh.

Cốt lõi của Tỉnh thức (hay Chánh niệm) là phải cảm nhận mọi thứ xung quanh, cái gì đang diễn ra, một cách kỹ lưỡng, nhưng không kích hoạt cảm xúc tiêu cực trong tâm trí, vì :

-          hành vi bị dẫn dắt bởi cảm xúc cực đoan thường gây hậu quả nghiêm trọng;

-          cản trở các tín hiệu kích hoạt trực giác, làm nhiễu sự phán đoán dẫn đến xử trí sai hoặc không kịp thời. Và thường là bỏ qua những dấu hiệu bệnh lý nghiêm trọng dẫn đến không kịp trở tay.

Thực hành Tỉnh thức sẽ cho chúng ta sự chú ý tập trung vào những gì cần chú ý, cho dù đang ở trong bất cứ tình huống rối loạn, với rất nhiều yếu tố gây nhiễu nào. Đó là một trạng thái đỉnh cao của trí tuệ (wisdoms).

2. Hoạch định các kịch bản, ứng phó 80% các loại tình huống thường xảy ra trong chăm sóc và tư vấn.

Cũng giống như phân tích mô hình bệnh tật. Nguyên tắc 80-20 cần được áp dụng.

80% bệnh nhân đến bệnh viện thường lặp đi lặp lại với 20% mặc bệnh cho một chuyên khoa nào đó. Nên ta chỉ cần xây dựng 10-20 phát đồ/chuyên khoa là đủ giải quyết 70-80% các vấn đề bệnh tật thường gặp nhất.

 80% các vấn đề rắc rối, rối ren, gây sự trong quá trình chăm sóc và tư vấn, thường liên quan đến 20% trường hợp bất thường nào đó, tại một khu vực nào đó. Việc chúng ta cần làm là hệ thống hóa 20% trường hợp này, xây dựng một kịch bản ứng phó chuẩn, đụng chuyện cứ thế mà làm, không phải rối ren bấn loạn. Làm được chuyện này là ta đã mang đến sự an lành nhiều lắm cho bệnh viện rồi.

Ví dụ các trường hợp bất thường cần xây dựng kịch bản:

-          Khoa cấp cứu: đánh nhau, án mạng, không có thân nhân, yêu cầu cấp cứu không cần thiết, không chịu trả tiền – đòi BHYT chi trả, cấp cứu hàng loạt, thông báo tin xấu…

-          Nội trú: quấy rối tình dục, bỏ trốn, nhảy lầu, thông báo tin xấu…

-          Ngoại trú: chửi bác sĩ, không chịu trả tiền, không hài lòng khi tư vấn…

-          Chuẩn đoán hình ảnh: không tuân thủ quy định, chờ đợi lâu bức xúc, sai người, …

-          Xét nghiệm: sợ rút máu, trẻ con không rút được máu,…

-            ….

Mỗi khoa phòng liệt kê các tình huống, chuẩn hóa quy trình ứng phó và huấn luyện. Không để việc xử trí tình huống một cách tùy tiện, lúng túng, dựa trên sự phán xét của cá nhân, dựa trên cảm xúc nội tại của một ai đó. Từ rối ren này nó dẫn đến rối ren khác. Hậu quả nhân viên y tế hoặc xà quầng với rối ren, không còn thời gian, tâm trí cho những việc khác, hoặc sống vô cảm bỏ mặc, né cho yên chuyện. Dần dần bệnh viện trở nên, và trở thành nơi “oán thù chồng chất”, chứ không còn là nơi của tình người, nơi của sự sẻ chia đồng cảm, nơi của niềm tin và “cho dù có ra đi cũng thanh thản”.

3. Cần hình thành những bộ phận ngoài y khoa hỗ trợ một cách chuyên nghiệp.

Một bệnh viện chuyên nghiệp là bệnh viện không để cho bác sĩ, điều dưỡng đi lo cái chuyện trốn viện, đòi tiền, cải lộn vì BHYT, đánh bác sĩ ở khoa cấp cứu…

Một bệnh viện chuyên nghiệp là không để bác sĩ , điều dưỡng chửi tay đôi với thân nhân bệnh nhân, thậm chí là đánh nhau, lôi nhau nhục mạ nhau trên mạng xã hội.

Một bệnh viện chuyên nghiệp là bệnh viện mà người làm chuyên môn chỉ chuyên tâm vào chuyên môn, chỉ tiếp nhận thông tin, dữ kiện để phục vụ cho các đánh giá về chuyên môn. Không thu nhập dữ liệu dữ kiện của bệnh nhân nhằm phục vụ sự phán xét, trục lợi cá nhân.

Một bệnh viện chuyên nghiệp là bác sĩ và điều dưỡng khi tiếp xúc với người bệnh, thực hành các cấu trúc thăm hỏi, tư vấn một cách chuyên nghiệp, được chuẩn hóa và huấn luyện trước. Với đầy đủ nội dung, thông tin, thấu cảm, và lấy bệnh nhân làm trung tâm, bệnh nhân là người quyết định dựa trên khả năng của họ, bác sĩ là người tham vấn, không áp đặt.

Một bệnh viện chuyên nghiệp là nơi không để cho sự vui buồn thất thường của nhân viên y tế ảnh hưởng đến quá trình chăm sóc hay tư vấn. Thích thì tư vấn nhiều, không thích thì chả nói gì. Thích thì giải thích vài câu, ghét thì chả nói gì. Giận cá chém thớt, đem bực mình chổ này nện vào chổ khác. Làm việc mà như cả thế giới này mắc nợ mình. Bệnh nhân như là một gánh nặng đáng ghét. Thường xuyên phán xét bệnh nhân tào lao kém hiểu biết, giàu làm phách, nghèo liều mạng,….bla bla..

Một bệnh viện chuyên nghiệp là khi bác sĩ, điều dưỡng thấy có những dấu hiện bất thường lộn xộn ngoài chuyên môn là ấn nút và có bộ phận chuyên nghiệp hỗ trợ ngay lập tức:

-          Bệnh nhân không có tiền. Ấn nút, bộ phận công tác xã hội đến xử lý. Với những quy định, hướng dẫn đã được tiên liệu các kịch bản.

-          Bệnh nhân chửi bới tại sao không được thanh toán bảo hiểm. Ấn nút, bộ phận bảo hiểm mời lên phòng nói chuyện, giải thích.

-          Bệnh nhân mổ không có người thân. Ấn nút, bộ phận chăm sóc khách hàng đến đưa ra các phương án hỗ trợ.

-          Bệnh nhân bức xúc đòi đánh bác sĩ. Ấn nút, bộ phận an ninh đến mời đến phòng riêng để trao đổi.

-          Bệnh nhân tai biến khiếu nại, đòi kiện. Ấn nút, bộ phận giải quyết khiếu nại, sự cố y khoa đến thực hiện tuần tự trình tự đã được phê duyệt.

-           

-          ….

>>> Vài lời cuối

Để xây dựng một môi trường bệnh viện có trải nghiệm chánh niệm (mindful experience). Trước hết chúng ta phải nhận ra đó là vấn đề của cảm xúc và sự kiểm soát cảm xúc, thói quen phán xét và sự phức tạp ngày càng tăng của xã hội. Đòi hỏi những bản lĩnh và kỹ năng mới.

Những năm gần đây các phương pháp tập luyện của Phật giáo trở nên phổ biến hơn. Nó cho thấy con người đang tìm kiếm các cách thức giải quyết cho các vấn đề về tâm trí nhiều hơn, đặc biệt là từ khi mạng xã hội trở nên phổ biến hơn. Doanh nghiệp được cấu thành bởi con người và xã hội, nên khoa học quản trị cũng mang nhiều khái niệm của Phật giáo vào để giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp. Mindful Leadership, Mindful Organizing, Mindful Experience, Mindful Consumption…

Sứ mệnh của Phật giáo là giải thoát con người khỏi khổ đau. Mà khổ đau là do chính tâm trí của mỗi chúng ta tạo nên cho chính mình chứ không ai khác. Nên con đường giải thoát là con đường đi tìm sự bình yên trong tâm trí của chính mỗi người. Và tự mỗi người phải tìm ra nó. Đó là tu luyện. Niết bàn là sự an yên trong cuộc sống mà không bị quấy nhiễu bởi bất cứ thứ gì. Niết bàn không phải là cõi xa xôi đâu cả, chính là ở trong thực tại mỗi người chúng ta. Có được Niết bàn thì mới có được trí tuệ.

Chúc thành công.

HIỆN ĐẠI HÓA, QUỐC TẾ HÓA MÓN ĂN TRUYỀN THỐNG. VÀI LỜI TRAO ĐỔI CÙNG STARTUPS.

Học kinh doanh không có thi rớt, nhưng đôi khi phải trốn nợ để học được cái gì đó thì đời người không có nhiều lần như vậy. Kinh doanh không phải đi đánh bài, được ăn cả ngã trốn nợ. Kinh doanh ngày càng đòi hỏi ở năng lực trí tuệ rất nhiều. Thất bại là mẹ của thành công, nhưng không thất bại vẫn tốt hơn.

 

Kinh doanh ẩm thực, ai cũng biết, nhu cầu là kinh khủng, 1/4 tiền bạc làm ra là để ăn, đủ loại hình ăn, bất kể không gian và thời gian. Nhưng TS. Alan Phan khi còn sống từng nói vui, ghét thằng nào thì xúi nó đi kinh doanh nhà hàng. Bởi ẩn sâu trong chuyện ăn là cả trời văn hóa bao la nhưng sâu thẳm – thế nên người ta mới gọi là văn hóa ẩm thực. Cho nên cái gốc của kinh doanh ẩm thực là phải nghiên cứu sâu và am tường về văn hóa.

Món ăn truyền thống của một quốc gia, tồn tại hàng trăm năm, bên trong nó là sự kết tinh thâm thúy các giá trị văn hóa của một dân tộc, của một vùng miền. Món ăn truyền thống bán đầy trên đường phố, ngõ hẻm đâu cũng có. Nhưng cũng những món đó, khi bán cho các nhu cầu không phải ăn hàng ngày thì nó khác rất nhiều. Phức tạp nhất là bán nó như những điểm đến thưởng thức cho người nước khác.

Nhiều ấp ủ hiện đại hóa món ăn truyền thống, đưa nó vào nhà hàng khách sạn cao cấp, đưa nó thành chuỗi như một phong cách sống, và đặc biệt là quốc tế hóa nó, đưa nó ra thế giới, như là sứ giả văn hóa cho một quốc gia, như: Phở 24, Wrap & Roll, Bánh xèo Mười Xiềm; Quán Ngon, Món Huế… Nhưng đến nay chỉ mới có Wrap & Roll, Quán Ngon là mở rộng được, và cũng mất hơn 10 năm để làm việc đó.

Bài viết này gợi ra vài vấn đề để chúng ta cùng suy ngẫm. Suy nghĩ không có mất tiền. Nhưng làm điều thiếu suy nghĩ thì mất rất nhiều tiền.

>>> 1. Vấn đề của concept.

Khi nói đến từ concept, câu hỏi cốt lõi của một mô hình kinh doanh luôn là bán cho ai và bán cái gì. Nghe thật đơn giản. Nhưng không trả lời rạch ròi câu hỏi này, thì bạn sẽ bán cái thứ gì đó rất hời hợt, và KHÔNG - MỘT - AI - CẢM - THẤY - BẠN - BÁN - CÁI - ĐÓ - LÀ - CHO - HỌ. Con đường trốn nợ của bạn chỉ là vấn đề thời gian (nếu không kịp thời thay đổi).

Cốt lõi của hiện đại hóa và quốc tế hóa món ăn truyền thống không chỉ là bán một món ăn, mà bán một trải nghiệm thuộc về ký ức các giá trị văn hóa, bán một nỗi nhớ, bán một hoài niệm tuổi thơ, bán một ký ức, bán một tình yêu quê hương cho những người con xa xứ, và bán một niềm hãnh diện khi giới thiệu với bạn bè “món ăn xứ tao nó thế, hồi nhỏ tao ăn nó tối ngày…”.

Với người nước ngoài, người khác xứ, ai cũng có cái háo hức trải nghiệm cái mới, những nền văn hóa khác lạ. Cho nên, đừng có hỏi “bạn thấy sao về món ăn của chúng tôi?”. Những câu khen xã giao luôn làm cho chúng ta nứt mũi, rồi sau đó kiếm đường trốn nợ. Điều quan trọng là món ăn chúng ta có được người ta ghi chú, để thỉnh thoảng có dịp là ghé qua, hoặc có đến chổ đó phải tới quán đó hay không? Nó có được người ta review, recomment, rating hay không? Nó có được người ta khuyên đến hay không?...

Ngoại trừ trường hợp người ta dựng nên một concept để lừa đảo nhà đầu tư, những lời khuyên sau đây là chân thành với các bạn startup:

Triển khai pilot một concept và test nó một cách thực chất, để biết được liệu có thể nhân rộng được hay không (scale up), liệu có đủ độ lớn thị trường, liệu có phải điều chỉnh concept, liệu có targeting nhầm không, …là một giai đoạn prototype quan trọng của một service concept. Đặc biệt là các kỹ thuật obvervation và data mining cho các dữ liệu định tính. Trong nhiều trường hợp đích thân nhà sáng lập phải dùng chính trực giác của mình để nhận biết và phán đoán.

Đắm chìm trong cơn say của sự nổi tiếng, đắm chìm trong những lời có cánh của truyền thông, đắm chìm trong những cơn mơ háo danh (thiên tài, trẻ thành đạt, top này top kia…), rất dễ làm một con người trở nên hoang tưởng, từ đó bỏ qua rất nhiều tín hiệu cảnh báo “có vấn đề”.

Những cảm xúc hưng phấn bốc đồng sẽ che đậy sự khôn ngoan của trực giác. Một lời khuyên chân thành với các bạn, hãy tránh xa ánh hào quang, tránh xa truyền thông, hãy thôi ảo tưởng và mộng mơ. Hãy tập trung vào thực tại, tỉnh lặng, đọc vào trực giác và trực giác của mình cho giai đoạn này. Duy nhất chỉ có trực giác của bạn mới cứu được bạn trong gian đoạn này.

>>> 2. Vấn đề của design.

Một món ăn truyền thống tồn tại hàng trăm năm, kết tinh trong nó là những giá trị văn hóa sâu thẳm. Thường là rất trừu tượng. Và nhiệm vụ của design là hiện thực hóa những thứ trừu tượng để con người dùng các giác quan của mình cảm nhận được những thứ trừu tượng đó. Nghe rất mơ mồ đúng không.

Xung quanh cái bánh xèo, bánh cuốn là cả một rừng văn hóa. Bánh xèo, bánh cuốn miền Nam có đặc trưng văn hóa của người miền Nam, miền Trung, miền Bắc cũng vậy. Dân gian VN, có trên 100 loại hình món cuốn cho khắp các vùng miền, đâu cũng có món cuốn.

Nước Ý có hơn 1300 loại mì sợi (pasta), Trung Hoa có hơn 850 loại mì sợi (noodle) và có trên 650 loại cháo… Bạn nghĩ, mất  bao lâu để am hiểu những giá trị văn hóa ẩn dấu bên trong các món ăn này để mở một nhà hàng chuyên bán mì, hay bán cháo. Một nhà hàng lẩu nhưng không hiểu gì về văn hóa lẩu, và không chuyển tải nổi những giá trị văn hóa xung quanh cái lẩu thì chỉ là một dạng mốt thời thượng ghé một lần cho biết rồi cũng chán. Không để lại ấn tượng gì, không để lại một trải nghiệm ký ức gì để kể bạn bè hết (có thể chỉ là những trải nghiệm tiêu cực.)

Thông thường người làm design thường làm tốt những gì thuộc về vật thể, còn những gì phi vật thể: câu chuyện, giai thoại, bầu không khí, “cảm xúc ùa về”…thì phải thật thấu cảm mới chuyển tải nổi những thông điệp sâu sắc từ văn hóa.

Ở cấp độ quốc tế hóa món ăn truyền thống. Không chỉ hiểu thật sâu về văn hóa của món ăn nước mình mà còn phải hiểu thật sâu văn hóa nước sở tại để tạo “những khớp nối” văn hóa trơn tru, khi thậm nhập vào một quốc gia nào đó. Phải hiểu được cách thức cảm nhận và dung nạp về văn hóa của người dân (khách hàng mục tiêu) nước nào đó thì mới thiết kế để chuyển tải những gì mà người nước đó có thể cảm nhận được văn hóa nước mình. Ví dụ, một nhà hàng sushi ở VN, là sự giao thoa giữa văn hóa Nhật – Việt; trong khi ở Thái Lan là Nhật – Thái. Sáng tạo những khớp nối chuyển tiếp văn hóa cộng với đặc điểm nhận dạng thương hiệu là một bí quyết quan trọng cần phải đăng ký quyềnsở hữu trí tuệ và là tài sản trọng yếu của một chuỗi dịch vụ.

Design là điểm nghẽn lớn nhất về nhân lực khi làm kinh doanh tại VN. Chúng ta có thể tìm được khá nhiều thợ đồ họa vi tính. Rất khó tìm được những designer có thể chuyển tải nổi những ý tưởng hay thông điệp, càng gần như không thể tìm ra những designer có thể chuyển tải nổi các thông điệp sâu sắc của văn hóa, hay sáng tạo nên những khớp nối chuyển tiếp văn hóa.

Chuyện thường gặp nhất là bắt chước. Đi đâu thấy cái gì hay hay, cũng muốn bắt chước, chế chế, cóp cóp. Cuối cùng trở thành một đóng hổ lốn những cái gì rất không biết nó là gì. Và tất nhiên là không tạo nên bản sắc gì để nhận diện. Chính vì bắt chước nên cũng chóng chán, hôm nay thích cái này hay muốn làm cái này, mai thấy cái kia hay muốn đổi sang cái kia.

Một bản thiết kế kém chuyên nghiệp thể hiện qua, không xác định các điểm nhấn bản sắc, không xác định đâu là những đặc điểm tỉnh, cố định, đặc điểm nhận dạng chính yếu. Đâu là động, thay đổi để làm mới, tránh cảm giác nhàm chán. Luôn duy trì sự tươi mới, nhưng không làm thay đổi bản sắc, những nhấn khác biệt là thách thức của service design và experience design.

Phàm, cái gì khó nghĩ quá hay bỏ qua hay làm đại cho xong. Suy nghĩ không có mất tiền, chỉ có mệt cái đầu thôi. Nhưng “bút xa thì tiền một đóng”. Muốn không mất tiền thì phải mất thời gian và tâm sức. Nôn nóng, làm đi làm lại, đập phá, chỉnh sửa, làm cho chi phí chìm nó tăng lên và tan biến vào hư không, chính là ở giai đoạn design này.

Tips cho các startups, thường là không có nhiều tiền để thuê mướn (nên phải tự làm để tiết kiệm chi phí), là hãy dành thời gian đi đến những nơi đã rất thành công. Dùng hết tất cả các giác quan mà cảm nhận, quan sát, học tập trong tĩnh lặng, nhìn sâu, nhìn thấu, lắng đọng những sâu sắc kết tinh từ những thứ họ đã làm. Luôn luôn đặt câu hỏi “họ làm điều đó để làm gì?”, “điều gì đã gắn kết khách hàng với không gian dịch vụ của họ, một cách như hơi thở tự nhiên?”, và luôn luôn để ý đến những thứ thuộc về PHI VẬT THỂ.

Đừng nhìn lớt phớt rồi phán “ui, thấy nó cũng có gì đặc biệt đâu mà nó thành công nhỉ, mình dư sức làm được thế này, họ có thời thôi, mình sẽ làm còn tốt hơn”. Suy nghĩ như vậy là đồng nghĩa với con đường trốn nợ đang mở ra phía trước. Bất cứ thứ gì tồn tại và phát triển được, điều ẩn chứa những thứ “thuận tự nhiên” trong đó. Chỉ có điều là bạn nhìn không ra mà thôi.

Giống như thiết kế một cái nhà nuôi yến. Có người thiết kế, yến vào làm tổ đầy nhà, giàu to. Có người thiết kế, không có con nào đến, trốn nợ. Nếu bạn chỉ dành khoảng 1 ngày để quan sát cái nhà yến của người ta làm thành công mà phán là tui cũng làm được, thì vợ con bạn khổ tới nơi rồi đó.

Thứ bạn cần quan sát, không chỉ là cái nhà, mà là cách thiết kế nên một hệ sinh thái, mà con chim yến nó cảm thấy hạnh phúc khi đến đó ở, có những bí quyết rất nhỏ trong ngóc ngách nào đó mà bạn không thấy được, có những thứ bạn không cảm nhận được nếu không thật sự chú tâm và không có sẵn câu hỏi trong đầu.

>>> 3. Vấn đề của Operations.

Bài toán operations sẽ bắt đầu xuất hiện khi chúng ta nhân rộng. Tính đồng nhất, nhất quán, ổn định, tin cậy là vấn đề trọng yếu.

Việt Nam cũng có những thương hiệu ăn uống truyền thống có lịch sử trăm năm. Nhưng hầu như không thể nhân rộng: Phở Bát Đàn là một ví dụ (người chủ quán này từng phát biểu trên báo rằng muốn nhân rộng nhưng không thể). Ngay như các chuỗi sushi vốn rất chuyên nghiệp, vẫn không giải quyết nổi sự đồng nhất về phẩm chất của các món ăn. Rất khác biệt nơi này nơi kia trong cùng hệ thống, và rất thất thường lúc vầy lúc khác.

Một món ăn sẽ rất khác biệt khi được thưởng thức nguyên gốc thủ công và thưởng thức với sự can thiệt của các quy trình công nghiệp. Một món ăn sẽ rất khác biệt khi địa điểm món ăn gần hay xa nguồn cung cấp nguyên liệu. Mấu chốt của nó nằm ở năng lực chuẩn hóa các công đoạn xử lý trên toàn chuỗi cung ứng.  Máy móc và robot vẫn chưa thay được cái tinh tế, sự cảm nhận, sự khóe léo của đôi tay con người.

Ẩm thực chứa rất nhiều tri thức ẩn (tacit knowledge), người làm dấu nghề cũng có, không thể nói ra cũng có, không thể huấn luyện cũng có,…rất nhiều các rào cản, rất nhiều cái phễu lọc sai biệt tri thức. Để mở thêm một nhà hàng sushi cho chuỗi, thời gian chuẩn bị tối thiểu là 5 năm (cá biệt ở Nhật, có chuỗi sushi, ra cái thứ 2 mất 20 năm để chuẩn bị). Vấn đề không phải là tiền, vấn đề là không nhân bản được con người.

Cho nên, mô hình chuỗi vẫn phải chấp nhận sự đánh đổi ở một ngưỡng phẩm chất nào đó của món ăn mà khác hàng mục tiêu chấp nhận được. Hay nói cách khác, chỉ những loại hình món ăn mang tính “Fast Moving”, đơn giản, không quá phức tạp như gà rán, pizza, bánh mì, gỏi cuốn….là không quá thách thức với bài toán chuỗi.

Các món ăn truyền thống VN hầu hết là dùng nguyên liệu tươi, và chế biến tại chổ (phở, bún bò, bánh cuốn, bánh xèo…), cá biệt có loại phải dùng nguyên liệu bản địa (chả rươi, nem cua bể, bánh xèo)…, là rất thách thức cho mô hình chuỗi.

Đánh giá tính khả thi cho bài toán vận hành, trong đó có những câu hỏi mấu chốt là: có khả năng đồng nhất phẩm chất món ăn hay không?, các điều kiện về chuỗi cung ứng có đủ để đảm bảo tốt nhất cho phẩm chất món ăn hay không?, và để có được sự đồng nhất đó thì chi phí là như thế nào? Và khả năng nhân bản con người có nhanh chóng và tránh được nguy cơ lệ thuộc hay không?.

Ngày nào chưa trả lời được những câu hỏi trên, thì đừng có mà vội làm cái chi hết. Đừng có nôn nóng thấy người ta làm rồi mà mình chưa làm sẽ “trâu chậm uống nước đục”. Quan trọng là phải bình tĩnh tìm hiểu, họ đã làm, nhưng họ đã có giải pháp khả thi hiệu quả cho bài toán operations không? Nếu không, thì thầm chúc phúc cho họ, vì con đường trốn nợ của họ đang mở ra.

>>> 4. Vấn đề chiến lược quốc gia về văn hóa.

Bản sắc văn hóa Việt là gì? Cốt lõi tinh túy của món ăn thuần Việt ở các vùng miền là gì? Những tinh túy nào là giao thoa được, và kết nối được với các nền văn hóa khác?

Những câu hỏi cơ bản này, mỗi doanh nghiệp sẽ có những câu trả lời khác nhau, vô tình tạo nên sự phân tán, rời rạc, lẻ tẻ, lổm chổm. Mà với văn hóa, rất cần một trọng tâm tổng thể, tổng lực thì mới có thể lan tỏa được, thẩm thấu hiệu quả được. Cho nên, nó rất cần vai trò đầu tàu của nhà nước, bao gồm: nguyên cứu, thiết kế, và truyền thông.

Nhật Bản và Hàn Quốc là hai quốc gia đầu tư cho văn hóa như là một chiến lược cấp quốc gia về kinh tế. Nhật Bản có hơn 1000 viện nghiên cứu về văn hóa; và có khoảng 100 trung tâm nghiên cứu về Sushi; Hàn Quốc có hơn 3500 viện nghiên cứu về thiết kế; và người Hàn đầu tư, tài trợ cho điện ảnh như là một công cụ đi trước một bước lót nền, xâm lấn, cải hóa, tạo thiện cảm ăn sâu vào tiềm thức dân chúng, từ đó hàng hóa và dịch vụ của cả họ hưởng lợi một cách tổng thể từ những gì mà điện ảnh đã bành trướng trước đó. Người dân trên khắp thể giới biết đến Kim Chi, mì Chogyetang qua phim ảnh và tìm đến các nhà hàng để mà thưởng thức thử xem nó như thế nào. Từ từ tạo nên, một điểm đến giải trí, từ từ trở thành một lối sống hay phong cách sống.

Riêng TQ, thì chính phủ chỉ lo xâm lấn về chính trị và địa chính trị. Họ cũng cài cắm các viện khổng tử khắp nơi nhưng mà với mục đích chính trị là chính. Tuy nhiên, văn hóa ẩm thực Trung Hoa, được hơn 1 tỷ người Hoa di dân trên toàn cầu lan tỏa và xân nhập vào các quốc gia khác. Cho nên, với thế mạnh số đông, nó ăn sâu vào tiềm thức của gần 5 tỷ dân còn lại trên toàn thế giới một cách dễ dàng. Và trở thành một lĩnh vực kinh doanh trọng yếu của người Hoa.

>>> Vài lời kết.

Là một con người, ai cũng có quê hương, ai cũng có tuổi thơ, ai cũng có những ký ức đầy cảm xúc với những ăn truyền thống nào đó. Sẽ thật vui khi chợt thấy những món ăn ký ức tuổi thơ của chúng ta ở một nơi xa xôi nào đó.

Cho nên, là một doanh nhân, kinh doanh trong lĩnh vực này, sứ mệnh của bạn là mang đến những giây phút thắm đượm tình quê trong biết bao con người Việt đang ở đâu đó trên khắp thế giới. Hay chia sẻ với thế giới những tinh túy mà dân tộc mình có được.

Phàm, khi nói về kinh doanh, ai cũng đến tiền là đầu tiên. Tiền là quan trọng. Nhưng trước khi nghĩ đến tiền, và ở đâu có tiền để làm, thì có nhiều thứ khác quan trọng hơn rất nhiều phải nghĩ. Nghĩ cho thật kỹ, tiền nó sẽ tới, và khi đó nó tới bền vững hơn. Một trong những nguồn vốn bền vững nhất là nguồn vốn từ khách hàng. Nên, phải dành rất nhiều thời gian để nghĩ về khách hàng, thay vì suốt ngày đi tìm “những cái hàm cá mập”.

Hãy tận tâm mà làm từ việc nhỏ. Đừng nghĩ không ai biết mình đang làm gì. Có rất nhiều người âm thầm quan sát bạn. Và khi bạn là tiềm năng, thì người ta sẽ chủ động tìm đến bạn, và bạn sẽ thật sự bất ngờ khi ai đó biết về bạn nhiều hơn chính bạn biết về bạn!. Đó là những nhà đầu tư chân chính. Nên nhớ rằng, một trong những nghiệp vụ quan trọng trong đầu tư là “săn tìm” thứ gì đó tiềm năng “từ trong trứng”. Chứ không phải ngồi làm thánh phán, sáng tác “tiểu thuyết ngôn tình”, tất cả chỉ là chiêu trò truyền thông, vừa mất thời gian, vừa chẳng học được điều gì hay ho.

Chúc thành công.

INNOVATION – PHẦN HAI, BÀN VỀ SỰ THAY ĐỔI (CHANGE)

Innovation dịch ra tiếng Việt là Đổi mới (hoặc cách tân) và người ta gắn thêm từ sáng tạo, gọi là Đổi mới sáng tạo. Nếu ai rành từ Hán việt thì cũng biết cụm từ ấy là thừa, tuy nhiên vì lý do phạm úy gì đó mà người ta gắn vào từ sáng tạo. Những nội dung bài viết này không muốn bàn đến chuyện này mất thời gian. Nên giữ đúng từ tiếng Anh mà bàn cho nó lành.

Innovation, nội hàm của từ này có hai vế chính. Tạo ra cái mới và tạo nên sự thay đổi, và tạo ra sự thay đổi để tạo nên cái mới. Phần một, đã bàn về sự Mới (Novelty), phần hai này sẽ bàn về sự Thay đổi (Change).

Lưu ý khi đọc sách. Có sách thiêng về Novelty; có sách thiêng về Change. Nhưng kỳ thực đó là hai phạm trù không thể tách rời. Chỉ là ở bối cảnh nào, cái gì là quan trọng hơn mà thôi. Từ đó nó cũng tạo nên hai kiểu lãnh đạo phù hợp với hai bối cảnh khác nhau.

 

>>> NHÀ LÃNH ĐẠO TIÊN PHONG VS NHÀ LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI.

Hai BỐI CẢNH THAY ĐỔI thách thức năng lực của nhà lãnh đạo, và từ đó cũng hình thành 2 kiểu lãnh đạo khác nhau:

Thứ nhất: khi nghĩ ra được cái mới, nhưng làm sao tạo được sự thay đổi. Đôi khi, nghĩ ra cái mới chỉ là 1%, 99% còn lại là khả năng có tạo ra được sự thay đổi hay không. Và hầu hết phải bỏ cuộc giữa chừng vì không thể đi nỗi cái đoạn 99% kia.

Cho nên trong 100 người nghĩ ra được cái mới, chỉ vài người có thể kinh bang tế thế, vang danh thiên hạ, mở cờ tiên phong, là nhờ cái nỗ lực 99% kia. Nếu ai đó nghĩ là nghĩ ra cái mới là coi như xong thì đó là mơ mộng, không thực tế! thường là làm được ba mớ rồi bỏ, rồi đi làm cái mới khác, cuối cùng xà quầng không làm ra được cái chi hết, là hết giờ.

Còn nếu ai bình tâm nhận diện những trở ngại trên con đường tạo sự thay đổi, tìm ra giải pháp mở những cách cửa đó, và hiện thực hóa được những cái mới đó, thì đó người đó sẽ trở thành NHÀ LÃNH ĐẠO TIÊN PHONG.

Nghĩ ra mạng xã hội không phải chỉ có mỗi Zuckerberg, nghĩ ra thương mại điện tử không chỉ có mỗi Jack Ma. Nhưng vượt qua trùng trùng trở ngại để làm nó thành công thì thế giới này không có bao nhiêu người.

Thứ hai: khi không có cái mới gì được nghĩ ra, vậy ta cần phải thay đổi cái gì ở tổ chức của mình để có được cái mới. Tức là tổ chức mình đã bắt đầu có dấu hiệu chậm chạp, ì ạch, cô kết, đông cứng, không muốn làm cái gì mới, càng không thể nghĩ ra cái gì mới hết.

Ai cũng biết, với thời buổi cạnh tranh với tốc độ của mạng xã hội, không làm gì mới, đồng nghĩa là chờ chết. Nhưng không ai biết bắt đầu từ đâu và càng không biết làm sao phá được tảng băng mà không làm sụp đổ nó. Ai cũng sợ, ai cũng lo, chính cái tâm trạng vừa lo vừa sợ nó lan tỏa, truyền nhiễm vào bầu không khí tổ chức, và cuối cùng là một sự tan rã toàn diện không cách nào cứu được.

Nếu một nhà lãnh đạo có khả năng nhận biết những dấu hiệu của sự trì trệ, tìm ra được những điểm tập trung làm tan băng nhưng không tan rã, và có những tác động phù hợp để chuyển hóa được tổ chức của mình, tạo được những cảm hứng mới, cho cái mới sinh sôi nảy nở, khi đó bạn trở thành một nhà NHÀ LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI.

Thông thường, với bối cảnh ENTREPRENUERSHIP ta cần một NHÀ LÃNH ĐẠO TIÊN PHONG.  Và với bối cảnh INTRAPRENUERSHIP ta cần một NHÀ LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI.

>>> CÁC CẤP ĐỘ THAY ĐỔI CỦA CÁI MỚI – VÀ NHỮNG ĐIỀU MÀ BẠN CẦN PHẢI VƯỢT QUA ĐỂ TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO TIÊN PHONG.

1.       Cái mới thay đổi hành vi, thói quen, sở thích, quan điểm, nhận thức của người tiêu dùng.

Một sản phẩm dịch vụ mới đôi khi đến từ sự phát triển của khoa học, công nghệ (technology push). Người làm ra cái mới thường có nhiều thông tin và hiểu biết hơn người tiêu dùng, và đương nhiên ai cũng có tâm huyết làm cái gì đó tốt hơn cho con người. Ví dụ: nồi chiên không dầu, dầu ăn từ mỡ cá, gạo mầm gaba, hay thay đổi cách thức luyện tập tiếng Anh, thay đổi cách thức một gia đình vun đắp bữa cơm chung…

Tuy nhiên, từ thay đổi nhận thức đến thay đổi hành vi là một câu chuyện rất dài, đôi khi con người có nhận thức nhưng không thay đổi được hành vi. Hoặc phải đòi hỏi một lộ trình dài cho sự thay đổi hành vi này. Trong khi doanh nghiệp của chúng ta không đủ trường vốn để đeo đuổi. Dẫn đến “chưa đi đến chợ đã hết tiền”. Và trở thành kẻ lót đường cho người khác.

Khi bạn tạo ra một cái mới, có ích. Cái tâm trạng háo hức là người tiên phong đưa đến tay người tiêu dùng, đôi khi làm bạn “lao đầu vào đá” mà không biết tạo sao chết.

Cần phải bình tâm đánh giá: liệu chúng ta có thể thay đổi được hành vi con người chấp nhận sớm cái mới này không? Liệu chúng ta có đủ nguồn lực để tạo ra sự thay đổi đủ lớn để tồn tại không? Chúng ta đã nghĩ ra được phương cách chi sáng tạo hơn để tạo sự thay đổi hành vi với chi phí thấp hơn hay không?

Nếu với một nguồn lực ít ỏi. “Lùi một bước trời cao biển rộng”. Nên nhường cho ai đó mở đường (đủ nguồn lực) và ta đu theo, không có gì phải xấu hỗ hết. Kinh doanh, tồn tại là quan trọng, không phải hăng máu là hay.

Phàm, với con người, những thay đổi hướng tới phần “con” trong con người sẽ dễ dàng hơn, nên những sản phẩm dịch vụ mới hướng đến sự lười biếng, ăn chơi, sa đọa, thú tính bầy đàn, hưởng thụ, khoe mẽ…sẽ rất dễ xâm nhập và lan tỏa trong cộng đồng.

Trong khi, những thay đổi hướng đến phần “người” trong con người sẽ rất gian nan, nên những sản phẩm dịch vụ mới hướng tới sức khỏe, sống tốt đẹp, học hành, … sẽ rất rất gian nan một thời gian dài ban đầu để xâm nhập và lan tỏa trong cộng đồng.

Mở một concept dịch vụ mới hướng tới ăn nhậu, sa đọa, hút chích, gái gú,…chắc chắn là dễ hơn mở một concept dịch vụ mới hướng tới giỏi ngoại ngữ hơn.

Cho nên, nếu một xã hội mà luật pháp làm ra không để giúp đại đa số người dân, mà phụng sự cho một số ít nhóm tài phiệt kiếm tiền nào đó thì con người trong xã hội đó không thành thú mới là lạ.

2.       Cái mới thay đổi tập quán văn hóa của một cộng đồng.

Các giá trị văn hóa, niềm tin, …của một cộng đồng có lịch sử hàng chục hàng trăm năm. Nếu sản phẩm dịch vụ chúng ta làm ra đụng chạm đến các giá trị văn hóa đó, hoặc phải thay đổi nó, hoặc tạo nên các giá trị văn hóa mới cho một cộng đồng, thì sẽ cực kỳ thách thức. Hoặc sẽ chết tức tưởi, hoặc tạo nên một trào lưu mới mang tính cách mạng.

Tại sao các mô hình Viện dưỡng lão, chăm sóc sức khỏe người cao tuổi thành công ở nhiều quốc gia (Nhật, Sing, Châu Âu,…) nhưng tới giờ này rất nhiều mô hình triển khai tại VN phải nếm trái đắng.

Tại sao mô hình chuỗi của hàng tiện lợi đã xuất hiện gần 100 năm trên thế giới, và hơn 30 năm tại VN. Nhưng mãi đến những năm gần đây nó mới bám rễ được đôi chút. Và đến giờ này, 2019, vẫn chưa có chuỗi của hàng tiện lợi nào cho thấy họ bắt đầu có lời.

Nếu không nhận diện được thứ mà chúng ta đối diện chính là các giá trị VĂN HÓA truyền thống và chưa có lời giải cho việc ta sẽ thay đổi được hoặc tạo mới được các giá trị văn hóa này hay không, thì tiền sẽ vẫn mãi ném qua cửa sổ.

Các sản phẩm dịch vụ hướng đến đối tượng người cao tuổi cần phải nghiên cứu kỹ các giá trị văn hóa truyền thống. Mặc dù ai cũng biết, phân khúc này không nhỏ, và đầy tiềm năng, nhưng vẫn chưa có nhiều sản phẩm dịch vụ khai thác được mảnh đất tiềm năng này tại VN.

Nhật Bản và Hàn Quốc là hai quốc gia bậc thầy trong việc dùng văn hóa như là một phương tiện kinh doanh. Họ không chỉ thay đổi được các giá trị văn hóa của nơi khác mà còn dùng văn hóa của mình ảnh hướng lên, kiến tạo nên văn hóa cho chổ khác. Đó là một chiến lược cấp quốc gia, và được triển khai kiên định qua nhiều năm. Có thế nên họ mới gặt hái nhiều kết quả ngọt được.

3.       Cái mới thay đổi kiến trúc của một ngành công nghiệp, thay đổi phương thức và thủ pháp kinh doanh truyền thống của cả chuỗi cung ứng.

Thương mại điện tử, hay các mô hình kinh doanh tích hợp trên nền tảng số. Ai cũng biết tạo ra nhiều ích lợi cho người dùng. Và không quá khó để chinh phục người dùng cuối cho những cái mới, vì mang đến quá nhiều tiện ích cho họ. Tuy nhiên, thách thức của nó không nằm ở người dùng, mà ở cấu trúc của ngành công nghiệp, hay tập quán kinh doanh của cả một chuỗi cung ứng của ngành công nghiệp đó.

Mỗi quốc gia, có nền tảng chính trị, thể chế, văn hóa xã hội khác nhau. Nó hình thành nên những kiến trúc ngành công nghiệp khác nhau, cách thức vận hành và các mối quan hệ cộng tác, cộng sinh, cạnh tranh khác nhau. Khi cái mới muốn có được phải đụng chạm đến những thay đổi này thì quả là một thách thức không nhỏ.

Một trong những trở ngại cho mô hình kinh doanh tích hợp trên nền tảng số là tập quán không chia sẻ dữ liệu và cộng tác hoạch định của các ngành công nghiệp. 20 năm nay, điều đó vẫn chưa được thay đổi bao nhiêu. Và nếu không thay đổi được điều cốt lõi này thì kinh doanh trên nền tảng số chỉ là cái áo khoác thời thượng, và tiền vẫn tiếp tục ném qua của sổ. Vì không giải quyết nỗi bài toán chi phí và hiệu quả vận hành.

4.       Cái mới cần phải có sự thay đổi luật lệ, pháp lý,

Thanh toán điện tử phải chờ 20 năm để có được một vài văn bản để an tâm mà làm. Grab là taxi (ngành giao thông) hay dịch vụ gọi hộ,…tới giờ vẫn còn ngồi cãi. Công nghệ y sinh phát triển nhiều thiết bị đeo theo dõi sức khỏe. Những thiết bị này có phải là thiết bị y tế? đó có phải là sản phẩm cần phải kinh doanh có điều kiện, cần có giám sát thẩm định, kiểm định? Người dân dùng những sản phẩm đeo sức khỏe này, dựa vào đó mà có chuyện,…ai sẽ chịu trách nhiệm?

Đền giờ này chẳng có văn bản nào trả lời được những câu hỏi cốt lõi này. Trả lời câu hỏi này là kiến tạo nên một nền công nghiệp cho quốc gia, nhưng chẳng ai rảnh đi mà làm. Thông thường, khi nói đến pháp lý kiến tạo, là nói đến pháp lý phải đi trước một bước, đi trước để đón đầu sự phát triển, đi trước để khi cần là có. Trong khi đó, có những thứ doanh nghiệp đã đi trước gần ¼ thế kỷ mà pháp lý còn mãi lọ mọ theo sao xem coi nó làm sao cái đã, từ từ tính, không việc gì phải vội. Tâm thế toàn là thủ trước đã, dò đá qua sông, bước bước nào tính bước đó, chẳng biết sắp tới sẽ là gì, ấy thế mà suốt ngày kêu gào kiến tạo.

Khi dấn thân đầu tư vào một ngành nghề kinh doanh nào đó, pháp lý là thứ có thể làm cho bạn phá sản trong một đêm mà không biết tại sao. Có thể, bạn cũng thấy có quá nhiều người nhắm mắt làm liều có sao đâu. Nhưng ở đời, vượt đèn đỏ có người bị phạt có người không. Nhưng nếu vì vậy mà bạn nhúng chàm thì không còn đường để quay đầu. Tùy sự lựa chọn của từng người. Và mỗi người cũng phải tự trả giá con đường của mình lựa chọn.

 >>> CHẨN ĐOÁN SỰ ĐÔNG CỨNG (FREEZING) CỦA TỔ CHỨC – VÀ NHỮNG ĐIỀU MÀ NHÀ LÃNH ĐẠO CẦN PHẢI VƯỢT QUA ĐỂ TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI.

1.       Đông cứng vì lợi ích nhóm

Thông thường, hậu quả đông cứng này đến từ thủ pháp quản trị lạm dụng nhân trị qua nhiều năm. Các nhóm “công thần” lập bè kéo cánh. Ăn chia lợi ích nhóm đủ lớn tới mức, rất nhiều dòng tiền ẩn không đi qua tổ chức mà đi qua những nhóm này, đôi khi chiếm hơn phân nữa lợi ích mà tổ chức thực sự có được một cách minh bạch. Kéo theo, sự rủi ro pháp lý của tổ chức rất lớn, bất kỳ lúc nào cũng có thể sụp đổ.

Và đương nhiên các nhóm này không còn nhiều thời gian nên họ chấp nhận dìm cho chết con tàu, và quan trọng là nhảy ra kịp trước khi tàu chìm. Khi đó họ cũng đã ôm một mớ rồi, tàu chìm ai chết mặc kệ nó.

Với những tổ chức như vậy, môi trường nội bộ đã tanh mùi máu, do đó đòi hỏi nhà lãnh đạo một bản lĩnh thanh lọc khối u đủ mạnh. Cô lập, khu trú, hạn chế di căn, tạo nên những mảng công việc mới, tạo không gian mới cho những nhóm tiến bộ mới. Từ từ lan tỏa những nhóm này, từ đó cô lập ngược lại những nhóm lợi ích lâu năm. Từ từ giảm bớt sự ảnh hưởng tiêu cực của các nhóm lợi ích này. Kéo được những đám mây đen để lấy lại bầu trời trong sáng.

2.       Đông cứng vì sự tới hạn của năng lực.

Hậu quả của việc này là một thời gian dài tổ chức không chú trọng phát triển con người. Không chú trọng phát triển tổ chức. Những con người một thời gian dài lao vào tả xung hữu đột, đánh đông dẹp bắc, hết sức xông pha nhiệt tình. Nhưng đến lúc nào đó bản thân họ cũng rất đuối vì có quá nhiều cái mới từ môi trường bên ngoài mà họ không còn tự tin để hiểu được nó nữa.

Năng lực con người, năng lực tổ chức cần phải được phát triển liên tục. Tổ chức trong bất cứ hoàn cảnh nào cũng dành một nguồn lực đáng kể để phát triển nó. Càng khó khăn, càng mất tự tin thì càng phải phát triển năng lực. Khi vượt qua được cái ngưỡng về sự hiểu biết, con người sẽ có sự tư tin trở lại. Và khi đó trạng thái băng giá cũng tự nó mà tan.

3.       Đông cứng do rối loạn tầm nhìn, sứ mệnh

Hậu quả của sự đông cứng này là do một thời gian dài, dàn lãnh đạo chủ chốt không dành thời gian để phát triển tầm nhìn, hoang mang về sứ mệnh, hoặc không có cùng tầm nhìn sứ mệnh, mỗi người tự phát triển một cách hiểu riêng về nói. Nói nôm na, không biết tương lai sẽ đi về đâu, càng không biết cần phải làm gì để duy trì trạng thái năng lực cạnh tranh cho tương lai. Mọi người bắt đầu hoài nghi lẫn nhau, dần dần mất niềm tin với nhau.

Già nua về thể chất không đáng ngại bằng già nua về tư duy. Sự cố chấp, bảo thủ sẽ đến khi con người mất đi hoài bảo và ý nghĩa của cuộc sống. Giáo dục ý nghĩa, giáo dục sứ mệnh và tầm nhìn, tạo nhận thức và động lực chung cho dàn lãnh đạo chủ chốt, để từ đó lay chuyển sự cởi mở, trọng thị, chấp nhận cái mới, chấp nhận sự thay đổi cho họ là một việc cần duy trì định kỳ, đừng làm cho có, đừng đánh trống bỏ dùi. Càng đừng mặc nhiên là ai cũng phải hiểu.

Với những triệu chứng đông cứng của tổ chức. Nhà lãnh đạo trước hết phải như một bác sĩ trị bệnh cho chính hệ thống – mà mình cũng là một phần trong đó. Nhà lãnh đạo phải chẩn đoán được sự đông cứng này đến từ nguyên nhân gì và đến từ chổ nào. Có thể các triệu chứng trộn lẫn với nhau, rất khó phân lập. Nhưng phải làm được việc đó thì mới xây dựng được phát đồ điều trị. Có được phát đồ điều trị thì mới có hy vọng cho sự thay đổi thể trạng. Chứ tự nó không thể hồi phục được.

>>> VÀI LỜI CUỐI

Kinh doanh là một cuộc chinh phục những ý nghĩa thú vị. Quản trị là hành trình tu luyện bản thân để chinh phục những điều thú vị đó. Đến khi nào bạn đối diện với các vấn đề Innovation với một tâm thế chinh phục thử thách, tâm bình khí hòa. Khi đó bạn mới trở thành một người lãnh đạo được.

Với từng bối cảnh cụ thể, bạn sẽ biết mình sẽ tham gia vào vai diễn gì cho phù hợp. Đôi lúc bạn phải là nhà lãnh đạo tiên phong, đôi lúc bạn phải trở thành nhà lãnh đạo chuyển đổi. Hoặc đôi lúc cả hai.

Năng lực chẩn đoán bối cảnh, cảm nhận được bối cảnh, tình huống, nhận diện được những nút thắt, nhận diện được những vấn đề trọng tâm phải giải quyết. Bình tâm tỉnh trí để uyển chuyển, chuyển hóa vấn đề, từ từ gỡ các nút thắt, là bản lĩnh của người lãnh đạo.

Tất cả những điều đó, chỉ có thể làm được khi, bạn ngừng phán xét, và kiểm soát được cảm xúc của mình. Vì nhà lãnh đạo cũng là một thành phần trong hệ thống, nên không dễ giữ được sự tỉnh táo để nhìn thấu được vấn đề, chẩn đoán đúng được nguyên nhân. Hậu quả là nhà lãnh đạo cũng sẽ bị cuốn vào các sự việc sự vụ và hành xử một cách thiếu suy xét. Cuối cùng là lại trở thành nhà LÃNH ĐẠO, hoặc là bị cuốn vào những điều tệ hại (trở thành đối tượng cần được chuyển hóa), hoặc là nói về những cái mới thì giỏi chứ không làm được cái chi thay đổi hết, bị người đời bêu riếu là bất tài.

Chúc thành công. 

KIẾN TẠO VĂN HÓA CHO TỔ CHỨC ĐỂ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG

Văn hóa tổ chức đóng góp quan trọng vào sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp, các nguyên lý cốt lõi cho quản trị đã nói nhiều. Tuy nhiên, việc thực hành còn nhiều lúng túng và chưa dành được sự quan tâm thỏa đáng từ những cấp quản trị cao nhất trong tổ chức.

Với một nhà quản lý cấp cao, ngoài những lo toan bận rộn với sự vụ sự việc hàng ngày, rất cần những khoảng tĩnh lặng để tỉnh thức về tổ chức của mình. Trong đó nhận ra những đặc trưng văn hóa đang tồn tại và những gì không phù hợp phải thay đổi, những gì phải kiến tạo để làm nền móng cho các bước phát triển tiếp theo.

>>> Đánh giá tác động của văn hóa tổ chức lên sự phát triển của một doanh nghiệp.

Với những người quen với tư duy thực chứng, văn hóa tổ chức là một khái niệm khó chịu, không thực, không thể phân lập và làm nó “hiện nguyên hình” ra một cách rành rọt được. Phàm những gì không sờ chạm được thì không đáng tin. Văn hóa tổ chức thường bị xếp vào nhóm mơ hồ là như vậy.

Tuy nhiên, giống như “con ma”, đến giờ này không ai bắt nhốt được con ma để mọi người chiêm ngưỡng, cũng không ai chứng thực được thế gian này có ma không. Nhưng “sợ ma” có ảnh hưởng thực sự, tác động kiểm chứng được lên đời sống con người (nhiều người không dám mua nhà khi biết căn nhà đó có người từng tự tử chết chẳng hạn).

Tương tự, văn hóa tổ chức không chạm sờ đến được, nhưng tác động ảnh hưởng thì dễ dàng kiểm chứng.

Ví dụ 1, có hai công ty sản xuất cùng ngành nghề A và B

Công ty A, công nhân sau giờ làm, gom đóng hàng hư lại cùng nhau thống kê, phân tích coi tại sao hư và tìm nguyên nhân gốc rễ. Họ ghi lên một cái phiều để lưu y các ca sau về một cái gì đó bất ổn (nguyên liệu, máy, …)

Công ty B, công nhân sau giờ làm, tìm cách giấu bớt hàng hư, hoặc tranh thủ ném qua tổ bên cạnh một ít, hoặc lúc hư nhiều thì giấu bớt, lúc hư ít thì lôi ra thêm vào, miễn là có một tỷ lệ đẹp làm hài lòng nhà quản lý (thậm chí kê lên thêm 1 chút, sau đó trả giá hạ thấp xuống 1 chút là vừa).

Câu hỏi rất đơn giản, theo bạn công ty A hay B, công ty nào sẽ có chất lượng sản phẩm tốt hơn, hay công ty nào sẽ có sản phẩm chất lượng kém ít hơn, hay chi phí cho chất lượng kém của công ty nào nhiều hơn. Rất đơn giản để kiểm chứng!

Ví dụ 2, có hai bệnh viện X và Y

Bệnh viện X, có một nhóm đặc biệt, hàng tuần họ mang máy ảnh đi khắp nơi, bất cứ nơi nào và chụp những tình huống, những sự việc sự vật, mà theo họ có nguy cơ ảnh hưởng đến sự an toàn cho bệnh nhân và nhân viên y tế. Sau đó, họ đưa ra những gợi ý điều chỉnh, hệ thống hóa, gửi lên e.workplace như những “learning point”, để mọi người lưu ý, điều chỉnh. Và e.workplace của bệnh viện này hoạt động rất là nhộn nhịp, nhận được nhiều lời cám ơn, như là một địa chỉ thân thiện, yêu mến, có ích cho nhiều người.

Bệnh viện Y, học hỏi ở bv X, cũng cử một nhóm đi chụp hình, cũng đưa ra gợi ý, lưu ý. Nhưng thận trọng hơn, nhóm không đưa lên e.workplace mà gửi mail trực tiếp đến các nhà quản lý bộ phận. Nhưng thay vì nhận được lời cám ơn (như mong đợi), thì họ bị chửi, bị tố, bị moi móc đủ chuyện khác (thậm chí là chuyện đời tư), bị phê phán là dư hơi đi làm chuyện tào lao… Được vài lần, nhóm lẵng lặng tự giải tán, như nó chưa từng tồn tại.

Câu hỏi rất đơn giản. Theo bạn, nơi nào, bệnh viện X hay Y, sẽ có thể ngăn chặn tốt hơn những yếu tố nguy cơ gây hại cho sự an toàn của người bệnh và nhân viên y tế. Bạn có niềm tin rằng: một bệnh viện mà nhiều yếu tố nguy cơ được phát hiện để ngăn chặn sớm, sẽ an toàn hơn hay không? Một bệnh viện an toàn hơn sẽ là một bệnh viện hạnh phúc hơn không? Một bệnh viện mang đến nhiều hạnh phúc hơn sẽ tồn tại bền vững hơn không?

Còn rất nhiều ví dụ để minh họa cho chúng ta thấy mối quan hệ “NHÂN – QUẢ” của những đặc điểm về văn hóa tác động lên sự phát triển bền vững của một tổ chức như thế nào.

Văn hóa doanh nghiệp không nhìn thấy được, nhưng tổn thất mà nó gây ra là đo lường được, hoặc đóng góp vào sự phát triển là đánh giá được.

>>> Đọc ra những đặc trưng văn hóa mà tổ chức đang có.

Văn hóa tổ chức được định nghĩa là niềm tin, giá trị, chuẩn mực, nguyên tắc, tập quán, mà đa số những con người trong tổ chức thừa nhận, chấp nhận (được hiểu ngầm như một cái gì đó hiển nhiên), và tác động điều chỉnh đến hành vi của chính các cá nhân hay nhóm trong tổ chức đó.

Bất cứ một doanh nghiệp nào tồn tại qua giai đoạn khởi sự, bất đầu qua giai đoạn trưởng thành và phát triển đều tồn tại những nét văn hóa đặt trưng. Vì một nhóm người trong đó, qua một quảng thời gian gắn bó lúc khởi sự,  đã có những nguyên tắc mang tính quy ước làm tiền đề hình thành đặc trưng văn hóa cho tổ chức.

Ví dụ 3, có những công ty, bất cứ nhân viên nào có suy nghĩ gì về công việc cần trình bày đều có thể gõ cửa phòng giám đốc mà nói. Nhưng với những công ty khác, việc đó là không thể chấp nhận.

Ví dụ 4, có những công ty, ngày kỷ niệm thành lập công ty hàng năm là một ngày hội thật sự, ngày mà ai cũng trông chờ. Nhưng có những công ty, ngày đó chả ai quan tâm.

Ví dụ 5, có những công ty, giờ ăn trưa ngồi chung bàn tất cả không phân biệt ai là ai, giám đốc và công nhân ngồi chung bàn ăn là chuyện bình thường. Nhưng có những công ty, ban quản lý có một phòng riêng tách bạch.

Tuy nhiên, lưu ý rằng, quan sát những tầng nổi của văn hóa  như những hoạt động tập thể, ngày hội vui chơi, ngày kỷ niệm không khó.  Và văn hóa không chỉ có vậy. Nhìn những tầng sâu hơn của văn hóa như những giá trị, những quan điểm, những niềm tin, những gì được trân trọng và đánh giá cao trong tổ chức cần một chút sâu lắng, tĩnh lặng, chắt lọc và chiêm nghiệm.

Phàm, đọc những tiêu cực dễ hơn là tích cực, do đó coi chừng việc nhận diện đặc trưng văn hóa trở thành việc moi móc những vấn đề tiêu cực ra đề mà phàn nàn.

Nhóm lãnh đạo chủ chốt của doanh nghiệp cần dành những khoảng thời gian yên tỉnh, thoải mái để chiêm nghiệm:

-          Những giá trị văn hóa gì đã giúp chúng ta có được ngày hôm nay.

-          Những biểu hiện văn hóa gì đang cản trở chúng ta phát triển.

-          Những giá trị văn hóa gì là phù hợp với giai đoạn phát triển trong quá khứ, nhưng sẽ không còn phù hợp trong tương lai. Cần phải chuyển đổi.

-          Cố gắng cô động chắt lọc không quá 10 gạch đầu dòng.

-          Lên một kế hoạch hành động cụ thể cho việc duy trì những giá trị phù hợp, chuyển đổi những giá trị không phù hợp.

Ví dụ một doanh nghiệp ở một buổi offsite đã xác định những đặc trưng văn hóa như sau:

Phù hợp: (1) luôn đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu trong mọi nghị sự, mọi vấn đề mà tổ chức quan tâm; (2) 700 con người trong tổ chức đều ngầm hiểu khách hàng là ông chủ thực sự, và chất lượng là sống còn; (3) với tất cả mọi người, đưa một sản phẩm kém chất lượng ra đến tay khách hàng là một điều xấu hổ; (4) lợi ích cho nhân viên chưa bao giờ bị cắt xén, cho dù doanh nghiệp đối diện với bất cứ giai đoạn khó khăn gì.

Không phù hợp: (5) giá trị của data chưa được nhận thức đúng đắn, và dữ liệu thường không đáng tin cậy; (6) các cấp trao đổi ý tưởng giải quyết vấn đề trong công việc còn rất quan liêu (cấp trên luôn luôn đúng); (7) các giá trị đạo đức được rao giảng một cách giáo điều;  (8) không đeo đuổi tới cùng những dấu hiệu cho thấy sự nguy hiểm gây tai nạn.

Khi dàn quản lý cấp cao nhận diện ra những gì phù hợp và không phù hợp một cách rõ ràng cụ thể, thì kế hoạch hành động cũng sẽ rất cụ thể, rõ ràng, và sự thay đổi của nó dễ dàng đánh giá được.

Ví dụ, riêng mục số (5), xây dựng một văn hóa làm việc dựa trên dữ liệu, chúng tôi đã dành 3 năm để một công nhân vệ sinh, một anh bảo vệ cũng nói chuyện về công việc theo ngôn ngữ của những con số.

Mục số (7) là cố tật của rất nhiều vị lãnh đạo. Không ít doanh nghiệp đưa hết cái bài giảng đạo đức vào danh mục “core value” của công ty mình: trung thực, liêm chính, trung thành, tôn trọng, chân thành, kính trên nhường dưới, chia sẻ, tận tình… Chúng ta đừng nhầm lẫn đạo đức xã hội và văn hóa doanh nghiệp. Có thể chúng ta cảm nhận rằng đạo đức xã hội đang xuống cấp nên tranh thủ nhét hết nó vào văn hóa doanh nghiệp để giáo dục nhân viên về nhân cách sống. Việc đó không có gì là không được. Nhưng mà chúng ta ôm đồm quá nhiều điều hoàn hảo. Thay vào đó chúng ta cần cụ thể hóa những hành vi phản đạo đức bị CẤM trong công ty của chúng ta. Ví dụ, lừa dối khách hàng; kê giá mua nguyên liệu đầu vào; chiếm dụng vốn công ty vào việc riêng; che dấu thông tin…

>>> Kiến tạo văn hóa – kiến tạo những giá trị MỚI, BẢN SẮC cho từng giai đoạn phát triển.

Định hướng chiến lược một đằng, thực chất văn hóa một nẻo, là câu chuyện không khó gặp ở nhiều nơi.

Ví dụ, một trường đại học hô hào định hướng chiến lược là một trường đại học nghiên cứu hàng đầu (lại hàng đầu!), nhưng giảng viên thì suốt ngày đi gạ mua công trình nghiên cứu, hoặc xin (chi) chen tên vào công trình nghiên cứu của người khác để nộp bài tính KPIs; hay một trường đại học luôn hô hào là hướng đến giá trị giáo dục khai phóng, nhưng sinh viên đang học ngành này, nhưng muốn dừng lại 1 năm để học thêm ngành khác thì bị khó dễ đủ kiểu, thậm chí nguyên cái quy chế học vụ được biên soạn chả có cái chi là hỗ trợ cho cái gọi là giáo dục khai phóng hết…; hay một tập đoàn suốt ngày hô hào đổi mới sáng tạo, xem sáng nghiệp trong doanh nghiệp là động lực phát triển bla bla…, nhưng kỳ thực môi trường quản trị cực kỳ quan liêu bảo thủ, hà khắc độc tài như thời vua chúa.

Nói một đằng làm một nẻo, dối trá từ nóc thì khó mà mong làm được chuyện kiến tạo một văn hóa đặc trưng, bản sắc làm nền tảng cho sự phát triển, thậm chí là phát triển đột phá trong tương lai.

Giả định, chúng ta thực tâm muốn hiện thực hóa định hướng chiến lược cụ thể nào đó, kiến tạo bản sắc văn hóa MỚI là một việc rất quan trọng cần dành nhiều tâm sức để làm.

Ví dụ, một bệnh viện có định hướng chiến lược là một trung tâm xuất sắc về chuyên ngành hẹp nào đó. Thì văn hóa HỌC TẬP là nền tảng cực kỳ quan trọng. Và phải đầu tư tâm sức để cụ thể hóa (deliver) các giá trị kiến tạo tri thức một cách kiên định ít nhất là 5 năm.

Hay một phòng khám đa khoa muốn khác biệt hóa bằng chất lượng dịch vụ xuất sắc, phải xây dựng văn hóa dịch vụ một cách có bản sắc đặc trưng. Ví dụ như văn hóa dịch vụ Omotenashi của người Nhật.

Hay một bệnh viện muốn đặt yếu tố an toàn lên thành một năng lực cạnh tranh trọng yếu. Phải xây dựng được văn hóa tỉnh thức hay chánh niệm (mindfulness) cho bệnh viện mình. Để mọi mối nguy được khuyến khích nhận diện ra và mọi thành viên đều luôn tập trung vào những khoảnh khắc hiện tại và không phán xét.

Hay một doanh nghiệp, muốn đổi mới sáng tạo để tồn tại và phát triển phải xây dựng một nền tảng văn hóa sáng tạo thật sự: cởi mở, gỡ bỏ các rào cản cấp bậc, chấp nhận với rủi ro, chấp nhận cái mới…

 Bất kỳ doanh nghiệp nào đạt được những thành tựu phát triển vượt bậc đều đã kiến tạo được những đặc trưng văn hóa mới và đầy bản sắc. Khi đó doanh nghiệp trở thành sách giáo khoa của quản trị, nghĩa là trở thành nơi mà người khác đến để benchmarking.

>>> Vài lời cuối

Đầu tư cho văn hóa là đầu tư căn cơ cho phát triển bền vững. Những gặt hái từ những giá trị văn hóa đúng được kiến tạo là không hề nhỏ.

Đừng chỉ loay hoay vào những giá trị thuộc về đạo đức nền tảng của xã hội, điều này cần nhưng chưa đủ. Muốn phát triển vượt bậc phải kiến tạo giá trị văn hóa mới, khác biệt, bản sắc.

Những giá trị này không ai giống ai, nếu chúng ta có thể đi học ở đâu đó được. Nghĩa là chúng ta đã không phải là người tiên phong.

Người tiên phong là người định nghĩa các khái niệm giá trị mới cho người khác học theo.

Kiến tạo các giá trị văn hóa không phải là một ngày một buổi. Nó đòi hỏi sự trăn trở, dành nhiều tâm trí. Chỉ những nhà lãnh đạo sáng nghiệp thực sự mới có thể kiến tạo nên các giá trị văn hóa bản sắc, và duy trì sự nhất quán trong suy nghĩ, lời nói và hành động.

Như Taiichi Ohno khi tạo raToyota Production System, hay Kazuo Inamori khi tạo ra Amoeba Management, đồng thời cũng đã kiến tạo nên rất nhiều giá trị văn hóa, mà nó trở thành sách giáo khoa kinh điển cho hàng ngàn doanh nghiệp trên toàn thế giới học tập. Tương tư Larry Page và Sergey Brin tạo nên Google, Ingvar Kamprad tạo nên IKEA, cũng đồng thời tạo nên một nền tảng văn hóa sáng tạo mà cả thế giới xem là kinh kiển giáo khoa quản trị cho đổi mới sáng tạo.

Hãy là một nhà lãnh đạo kiến tạo văn hóa,
Chúc thành công.