INNOVATION – PHẦN HAI, BÀN VỀ SỰ THAY ĐỔI (CHANGE)

Innovation dịch ra tiếng Việt là Đổi mới (hoặc cách tân) và người ta gắn thêm từ sáng tạo, gọi là Đổi mới sáng tạo. Nếu ai rành từ Hán việt thì cũng biết cụm từ ấy là thừa, tuy nhiên vì lý do phạm úy gì đó mà người ta gắn vào từ sáng tạo. Những nội dung bài viết này không muốn bàn đến chuyện này mất thời gian. Nên giữ đúng từ tiếng Anh mà bàn cho nó lành.

Innovation, nội hàm của từ này có hai vế chính. Tạo ra cái mới và tạo nên sự thay đổi, và tạo ra sự thay đổi để tạo nên cái mới. Phần một, đã bàn về sự Mới (Novelty), phần hai này sẽ bàn về sự Thay đổi (Change).

Lưu ý khi đọc sách. Có sách thiêng về Novelty; có sách thiêng về Change. Nhưng kỳ thực đó là hai phạm trù không thể tách rời. Chỉ là ở bối cảnh nào, cái gì là quan trọng hơn mà thôi. Từ đó nó cũng tạo nên hai kiểu lãnh đạo phù hợp với hai bối cảnh khác nhau.

 

>>> NHÀ LÃNH ĐẠO TIÊN PHONG VS NHÀ LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI.

Hai BỐI CẢNH THAY ĐỔI thách thức năng lực của nhà lãnh đạo, và từ đó cũng hình thành 2 kiểu lãnh đạo khác nhau:

Thứ nhất: khi nghĩ ra được cái mới, nhưng làm sao tạo được sự thay đổi. Đôi khi, nghĩ ra cái mới chỉ là 1%, 99% còn lại là khả năng có tạo ra được sự thay đổi hay không. Và hầu hết phải bỏ cuộc giữa chừng vì không thể đi nỗi cái đoạn 99% kia.

Cho nên trong 100 người nghĩ ra được cái mới, chỉ vài người có thể kinh bang tế thế, vang danh thiên hạ, mở cờ tiên phong, là nhờ cái nỗ lực 99% kia. Nếu ai đó nghĩ là nghĩ ra cái mới là coi như xong thì đó là mơ mộng, không thực tế! thường là làm được ba mớ rồi bỏ, rồi đi làm cái mới khác, cuối cùng xà quầng không làm ra được cái chi hết, là hết giờ.

Còn nếu ai bình tâm nhận diện những trở ngại trên con đường tạo sự thay đổi, tìm ra giải pháp mở những cách cửa đó, và hiện thực hóa được những cái mới đó, thì đó người đó sẽ trở thành NHÀ LÃNH ĐẠO TIÊN PHONG.

Nghĩ ra mạng xã hội không phải chỉ có mỗi Zuckerberg, nghĩ ra thương mại điện tử không chỉ có mỗi Jack Ma. Nhưng vượt qua trùng trùng trở ngại để làm nó thành công thì thế giới này không có bao nhiêu người.

Thứ hai: khi không có cái mới gì được nghĩ ra, vậy ta cần phải thay đổi cái gì ở tổ chức của mình để có được cái mới. Tức là tổ chức mình đã bắt đầu có dấu hiệu chậm chạp, ì ạch, cô kết, đông cứng, không muốn làm cái gì mới, càng không thể nghĩ ra cái gì mới hết.

Ai cũng biết, với thời buổi cạnh tranh với tốc độ của mạng xã hội, không làm gì mới, đồng nghĩa là chờ chết. Nhưng không ai biết bắt đầu từ đâu và càng không biết làm sao phá được tảng băng mà không làm sụp đổ nó. Ai cũng sợ, ai cũng lo, chính cái tâm trạng vừa lo vừa sợ nó lan tỏa, truyền nhiễm vào bầu không khí tổ chức, và cuối cùng là một sự tan rã toàn diện không cách nào cứu được.

Nếu một nhà lãnh đạo có khả năng nhận biết những dấu hiệu của sự trì trệ, tìm ra được những điểm tập trung làm tan băng nhưng không tan rã, và có những tác động phù hợp để chuyển hóa được tổ chức của mình, tạo được những cảm hứng mới, cho cái mới sinh sôi nảy nở, khi đó bạn trở thành một nhà NHÀ LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI.

Thông thường, với bối cảnh ENTREPRENUERSHIP ta cần một NHÀ LÃNH ĐẠO TIÊN PHONG.  Và với bối cảnh INTRAPRENUERSHIP ta cần một NHÀ LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI.

>>> CÁC CẤP ĐỘ THAY ĐỔI CỦA CÁI MỚI – VÀ NHỮNG ĐIỀU MÀ BẠN CẦN PHẢI VƯỢT QUA ĐỂ TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO TIÊN PHONG.

1.       Cái mới thay đổi hành vi, thói quen, sở thích, quan điểm, nhận thức của người tiêu dùng.

Một sản phẩm dịch vụ mới đôi khi đến từ sự phát triển của khoa học, công nghệ (technology push). Người làm ra cái mới thường có nhiều thông tin và hiểu biết hơn người tiêu dùng, và đương nhiên ai cũng có tâm huyết làm cái gì đó tốt hơn cho con người. Ví dụ: nồi chiên không dầu, dầu ăn từ mỡ cá, gạo mầm gaba, hay thay đổi cách thức luyện tập tiếng Anh, thay đổi cách thức một gia đình vun đắp bữa cơm chung…

Tuy nhiên, từ thay đổi nhận thức đến thay đổi hành vi là một câu chuyện rất dài, đôi khi con người có nhận thức nhưng không thay đổi được hành vi. Hoặc phải đòi hỏi một lộ trình dài cho sự thay đổi hành vi này. Trong khi doanh nghiệp của chúng ta không đủ trường vốn để đeo đuổi. Dẫn đến “chưa đi đến chợ đã hết tiền”. Và trở thành kẻ lót đường cho người khác.

Khi bạn tạo ra một cái mới, có ích. Cái tâm trạng háo hức là người tiên phong đưa đến tay người tiêu dùng, đôi khi làm bạn “lao đầu vào đá” mà không biết tạo sao chết.

Cần phải bình tâm đánh giá: liệu chúng ta có thể thay đổi được hành vi con người chấp nhận sớm cái mới này không? Liệu chúng ta có đủ nguồn lực để tạo ra sự thay đổi đủ lớn để tồn tại không? Chúng ta đã nghĩ ra được phương cách chi sáng tạo hơn để tạo sự thay đổi hành vi với chi phí thấp hơn hay không?

Nếu với một nguồn lực ít ỏi. “Lùi một bước trời cao biển rộng”. Nên nhường cho ai đó mở đường (đủ nguồn lực) và ta đu theo, không có gì phải xấu hỗ hết. Kinh doanh, tồn tại là quan trọng, không phải hăng máu là hay.

Phàm, với con người, những thay đổi hướng tới phần “con” trong con người sẽ dễ dàng hơn, nên những sản phẩm dịch vụ mới hướng đến sự lười biếng, ăn chơi, sa đọa, thú tính bầy đàn, hưởng thụ, khoe mẽ…sẽ rất dễ xâm nhập và lan tỏa trong cộng đồng.

Trong khi, những thay đổi hướng đến phần “người” trong con người sẽ rất gian nan, nên những sản phẩm dịch vụ mới hướng tới sức khỏe, sống tốt đẹp, học hành, … sẽ rất rất gian nan một thời gian dài ban đầu để xâm nhập và lan tỏa trong cộng đồng.

Mở một concept dịch vụ mới hướng tới ăn nhậu, sa đọa, hút chích, gái gú,…chắc chắn là dễ hơn mở một concept dịch vụ mới hướng tới giỏi ngoại ngữ hơn.

Cho nên, nếu một xã hội mà luật pháp làm ra không để giúp đại đa số người dân, mà phụng sự cho một số ít nhóm tài phiệt kiếm tiền nào đó thì con người trong xã hội đó không thành thú mới là lạ.

2.       Cái mới thay đổi tập quán văn hóa của một cộng đồng.

Các giá trị văn hóa, niềm tin, …của một cộng đồng có lịch sử hàng chục hàng trăm năm. Nếu sản phẩm dịch vụ chúng ta làm ra đụng chạm đến các giá trị văn hóa đó, hoặc phải thay đổi nó, hoặc tạo nên các giá trị văn hóa mới cho một cộng đồng, thì sẽ cực kỳ thách thức. Hoặc sẽ chết tức tưởi, hoặc tạo nên một trào lưu mới mang tính cách mạng.

Tại sao các mô hình Viện dưỡng lão, chăm sóc sức khỏe người cao tuổi thành công ở nhiều quốc gia (Nhật, Sing, Châu Âu,…) nhưng tới giờ này rất nhiều mô hình triển khai tại VN phải nếm trái đắng.

Tại sao mô hình chuỗi của hàng tiện lợi đã xuất hiện gần 100 năm trên thế giới, và hơn 30 năm tại VN. Nhưng mãi đến những năm gần đây nó mới bám rễ được đôi chút. Và đến giờ này, 2019, vẫn chưa có chuỗi của hàng tiện lợi nào cho thấy họ bắt đầu có lời.

Nếu không nhận diện được thứ mà chúng ta đối diện chính là các giá trị VĂN HÓA truyền thống và chưa có lời giải cho việc ta sẽ thay đổi được hoặc tạo mới được các giá trị văn hóa này hay không, thì tiền sẽ vẫn mãi ném qua cửa sổ.

Các sản phẩm dịch vụ hướng đến đối tượng người cao tuổi cần phải nghiên cứu kỹ các giá trị văn hóa truyền thống. Mặc dù ai cũng biết, phân khúc này không nhỏ, và đầy tiềm năng, nhưng vẫn chưa có nhiều sản phẩm dịch vụ khai thác được mảnh đất tiềm năng này tại VN.

Nhật Bản và Hàn Quốc là hai quốc gia bậc thầy trong việc dùng văn hóa như là một phương tiện kinh doanh. Họ không chỉ thay đổi được các giá trị văn hóa của nơi khác mà còn dùng văn hóa của mình ảnh hướng lên, kiến tạo nên văn hóa cho chổ khác. Đó là một chiến lược cấp quốc gia, và được triển khai kiên định qua nhiều năm. Có thế nên họ mới gặt hái nhiều kết quả ngọt được.

3.       Cái mới thay đổi kiến trúc của một ngành công nghiệp, thay đổi phương thức và thủ pháp kinh doanh truyền thống của cả chuỗi cung ứng.

Thương mại điện tử, hay các mô hình kinh doanh tích hợp trên nền tảng số. Ai cũng biết tạo ra nhiều ích lợi cho người dùng. Và không quá khó để chinh phục người dùng cuối cho những cái mới, vì mang đến quá nhiều tiện ích cho họ. Tuy nhiên, thách thức của nó không nằm ở người dùng, mà ở cấu trúc của ngành công nghiệp, hay tập quán kinh doanh của cả một chuỗi cung ứng của ngành công nghiệp đó.

Mỗi quốc gia, có nền tảng chính trị, thể chế, văn hóa xã hội khác nhau. Nó hình thành nên những kiến trúc ngành công nghiệp khác nhau, cách thức vận hành và các mối quan hệ cộng tác, cộng sinh, cạnh tranh khác nhau. Khi cái mới muốn có được phải đụng chạm đến những thay đổi này thì quả là một thách thức không nhỏ.

Một trong những trở ngại cho mô hình kinh doanh tích hợp trên nền tảng số là tập quán không chia sẻ dữ liệu và cộng tác hoạch định của các ngành công nghiệp. 20 năm nay, điều đó vẫn chưa được thay đổi bao nhiêu. Và nếu không thay đổi được điều cốt lõi này thì kinh doanh trên nền tảng số chỉ là cái áo khoác thời thượng, và tiền vẫn tiếp tục ném qua của sổ. Vì không giải quyết nỗi bài toán chi phí và hiệu quả vận hành.

4.       Cái mới cần phải có sự thay đổi luật lệ, pháp lý,

Thanh toán điện tử phải chờ 20 năm để có được một vài văn bản để an tâm mà làm. Grab là taxi (ngành giao thông) hay dịch vụ gọi hộ,…tới giờ vẫn còn ngồi cãi. Công nghệ y sinh phát triển nhiều thiết bị đeo theo dõi sức khỏe. Những thiết bị này có phải là thiết bị y tế? đó có phải là sản phẩm cần phải kinh doanh có điều kiện, cần có giám sát thẩm định, kiểm định? Người dân dùng những sản phẩm đeo sức khỏe này, dựa vào đó mà có chuyện,…ai sẽ chịu trách nhiệm?

Đền giờ này chẳng có văn bản nào trả lời được những câu hỏi cốt lõi này. Trả lời câu hỏi này là kiến tạo nên một nền công nghiệp cho quốc gia, nhưng chẳng ai rảnh đi mà làm. Thông thường, khi nói đến pháp lý kiến tạo, là nói đến pháp lý phải đi trước một bước, đi trước để đón đầu sự phát triển, đi trước để khi cần là có. Trong khi đó, có những thứ doanh nghiệp đã đi trước gần ¼ thế kỷ mà pháp lý còn mãi lọ mọ theo sao xem coi nó làm sao cái đã, từ từ tính, không việc gì phải vội. Tâm thế toàn là thủ trước đã, dò đá qua sông, bước bước nào tính bước đó, chẳng biết sắp tới sẽ là gì, ấy thế mà suốt ngày kêu gào kiến tạo.

Khi dấn thân đầu tư vào một ngành nghề kinh doanh nào đó, pháp lý là thứ có thể làm cho bạn phá sản trong một đêm mà không biết tại sao. Có thể, bạn cũng thấy có quá nhiều người nhắm mắt làm liều có sao đâu. Nhưng ở đời, vượt đèn đỏ có người bị phạt có người không. Nhưng nếu vì vậy mà bạn nhúng chàm thì không còn đường để quay đầu. Tùy sự lựa chọn của từng người. Và mỗi người cũng phải tự trả giá con đường của mình lựa chọn.

 >>> CHẨN ĐOÁN SỰ ĐÔNG CỨNG (FREEZING) CỦA TỔ CHỨC – VÀ NHỮNG ĐIỀU MÀ NHÀ LÃNH ĐẠO CẦN PHẢI VƯỢT QUA ĐỂ TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI.

1.       Đông cứng vì lợi ích nhóm

Thông thường, hậu quả đông cứng này đến từ thủ pháp quản trị lạm dụng nhân trị qua nhiều năm. Các nhóm “công thần” lập bè kéo cánh. Ăn chia lợi ích nhóm đủ lớn tới mức, rất nhiều dòng tiền ẩn không đi qua tổ chức mà đi qua những nhóm này, đôi khi chiếm hơn phân nữa lợi ích mà tổ chức thực sự có được một cách minh bạch. Kéo theo, sự rủi ro pháp lý của tổ chức rất lớn, bất kỳ lúc nào cũng có thể sụp đổ.

Và đương nhiên các nhóm này không còn nhiều thời gian nên họ chấp nhận dìm cho chết con tàu, và quan trọng là nhảy ra kịp trước khi tàu chìm. Khi đó họ cũng đã ôm một mớ rồi, tàu chìm ai chết mặc kệ nó.

Với những tổ chức như vậy, môi trường nội bộ đã tanh mùi máu, do đó đòi hỏi nhà lãnh đạo một bản lĩnh thanh lọc khối u đủ mạnh. Cô lập, khu trú, hạn chế di căn, tạo nên những mảng công việc mới, tạo không gian mới cho những nhóm tiến bộ mới. Từ từ lan tỏa những nhóm này, từ đó cô lập ngược lại những nhóm lợi ích lâu năm. Từ từ giảm bớt sự ảnh hưởng tiêu cực của các nhóm lợi ích này. Kéo được những đám mây đen để lấy lại bầu trời trong sáng.

2.       Đông cứng vì sự tới hạn của năng lực.

Hậu quả của việc này là một thời gian dài tổ chức không chú trọng phát triển con người. Không chú trọng phát triển tổ chức. Những con người một thời gian dài lao vào tả xung hữu đột, đánh đông dẹp bắc, hết sức xông pha nhiệt tình. Nhưng đến lúc nào đó bản thân họ cũng rất đuối vì có quá nhiều cái mới từ môi trường bên ngoài mà họ không còn tự tin để hiểu được nó nữa.

Năng lực con người, năng lực tổ chức cần phải được phát triển liên tục. Tổ chức trong bất cứ hoàn cảnh nào cũng dành một nguồn lực đáng kể để phát triển nó. Càng khó khăn, càng mất tự tin thì càng phải phát triển năng lực. Khi vượt qua được cái ngưỡng về sự hiểu biết, con người sẽ có sự tư tin trở lại. Và khi đó trạng thái băng giá cũng tự nó mà tan.

3.       Đông cứng do rối loạn tầm nhìn, sứ mệnh

Hậu quả của sự đông cứng này là do một thời gian dài, dàn lãnh đạo chủ chốt không dành thời gian để phát triển tầm nhìn, hoang mang về sứ mệnh, hoặc không có cùng tầm nhìn sứ mệnh, mỗi người tự phát triển một cách hiểu riêng về nói. Nói nôm na, không biết tương lai sẽ đi về đâu, càng không biết cần phải làm gì để duy trì trạng thái năng lực cạnh tranh cho tương lai. Mọi người bắt đầu hoài nghi lẫn nhau, dần dần mất niềm tin với nhau.

Già nua về thể chất không đáng ngại bằng già nua về tư duy. Sự cố chấp, bảo thủ sẽ đến khi con người mất đi hoài bảo và ý nghĩa của cuộc sống. Giáo dục ý nghĩa, giáo dục sứ mệnh và tầm nhìn, tạo nhận thức và động lực chung cho dàn lãnh đạo chủ chốt, để từ đó lay chuyển sự cởi mở, trọng thị, chấp nhận cái mới, chấp nhận sự thay đổi cho họ là một việc cần duy trì định kỳ, đừng làm cho có, đừng đánh trống bỏ dùi. Càng đừng mặc nhiên là ai cũng phải hiểu.

Với những triệu chứng đông cứng của tổ chức. Nhà lãnh đạo trước hết phải như một bác sĩ trị bệnh cho chính hệ thống – mà mình cũng là một phần trong đó. Nhà lãnh đạo phải chẩn đoán được sự đông cứng này đến từ nguyên nhân gì và đến từ chổ nào. Có thể các triệu chứng trộn lẫn với nhau, rất khó phân lập. Nhưng phải làm được việc đó thì mới xây dựng được phát đồ điều trị. Có được phát đồ điều trị thì mới có hy vọng cho sự thay đổi thể trạng. Chứ tự nó không thể hồi phục được.

>>> VÀI LỜI CUỐI

Kinh doanh là một cuộc chinh phục những ý nghĩa thú vị. Quản trị là hành trình tu luyện bản thân để chinh phục những điều thú vị đó. Đến khi nào bạn đối diện với các vấn đề Innovation với một tâm thế chinh phục thử thách, tâm bình khí hòa. Khi đó bạn mới trở thành một người lãnh đạo được.

Với từng bối cảnh cụ thể, bạn sẽ biết mình sẽ tham gia vào vai diễn gì cho phù hợp. Đôi lúc bạn phải là nhà lãnh đạo tiên phong, đôi lúc bạn phải trở thành nhà lãnh đạo chuyển đổi. Hoặc đôi lúc cả hai.

Năng lực chẩn đoán bối cảnh, cảm nhận được bối cảnh, tình huống, nhận diện được những nút thắt, nhận diện được những vấn đề trọng tâm phải giải quyết. Bình tâm tỉnh trí để uyển chuyển, chuyển hóa vấn đề, từ từ gỡ các nút thắt, là bản lĩnh của người lãnh đạo.

Tất cả những điều đó, chỉ có thể làm được khi, bạn ngừng phán xét, và kiểm soát được cảm xúc của mình. Vì nhà lãnh đạo cũng là một thành phần trong hệ thống, nên không dễ giữ được sự tỉnh táo để nhìn thấu được vấn đề, chẩn đoán đúng được nguyên nhân. Hậu quả là nhà lãnh đạo cũng sẽ bị cuốn vào các sự việc sự vụ và hành xử một cách thiếu suy xét. Cuối cùng là lại trở thành nhà LÃNH ĐẠO, hoặc là bị cuốn vào những điều tệ hại (trở thành đối tượng cần được chuyển hóa), hoặc là nói về những cái mới thì giỏi chứ không làm được cái chi thay đổi hết, bị người đời bêu riếu là bất tài.

Chúc thành công.