VÀI NGÔN TỪ MÀ MỘT NGƯỜI LÀM QUẢN LÝ CẦN KIỀM CHẾ VÀ KIỂM SOÁT.

1. Đúng / Sai; Tốt / Xấu; Hay/dở; Giỏi/Yếu.

Những cặp từ mang tính chất phán xét là đại kỵ của một người làm quản lý. Những câu đại loại như: Chị trình bày sai rồi. Anh nói đúng rồi. Chị này tốt, anh kia sao quá tệ…là những từ ngữ nói ra thì nhẹ nhàng như một thói quen, nhưng như phóng dao vào tim người khác. Không nhất thiết phải dùng ngôn ngữ nặng nề để gây thù chuốc oán như vậy (khẩu nghiệp).

Làm quản lý không có sứ mệnh minh định trên đời này chuyện gì đó đúng hay sai. Quản lý là một quá trình đi tìm kiếm sự phù hợp. Quản lý cần phải ra quyết định. Nhưng chúng ta không ra quyết định dựa trên sự đúng/sai, mà ra quyết định dựa trên sự phù hợp với bối cảnh. Lý do rất đơn giản, đi tìm sự đúng sai đôi khi rất mất thời gian! Nhưng để làm gì? để giải quyết được chuyện gì?. Giải quyết vấn đề là đi tìm giải pháp phù hợp bối cảnh, không phải là đi chứng minh chuyện gì đó đúng sai. Ra quyết định là một sự chọn lựa, không phải là một sự minh định.

Cho nên ta cần thay đổi thói quen dùng những cụm thiên về phán xét, thành những cụm từ thiên về mở rộng bối cảnh, mở rộng gốc nhìn (critical thinking). Một vài câu nên dùng: Nhận định này của anh/chị phù hợp với bối cảnh nào, không phù hợp với bối cảnh nào?; chúng ta có bỏ sót điều gì hay không?; lựa chọn này đã là phù hợp nhất chưa?; trong rất nhiều ý tưởng đưa ra, chúng ta thấy ý kiến nào phù hợp nhất?; tối quyết định việc này dựa trên những tiêu chí sau,…vì tôi nhận định nó phù hợp hơn cho bối cảnh của chúng ta hiện nay”. Chúng ta thay thế một sự phán xét của mình (tạo nghiệp) thành một câu hỏi gợi mở để tự ai đó nhận ra suy nghĩ của mình chưa phù hợp sẽ tốt hơn cho người lãnh đạo.

Trong bối cảnh đổi mới sáng tạo. Ý tưởng được xem là một nguồn tài nguyên. Ý tưởng không tự dưng sinh ra, đó là kết quả của một quá trình tương tác. Và phán xét là kẻ thù số 1 của ý tưởng, bởi nó sẽ cắt đứt tất cả các mối liên kết cộng hưởng để tạo ra một ý tưởng có thể dùng được. Thay vì phán xét “ý tưởng này hay, ý tưởng kia tệ”, chúng ta cần “ý tưởng này nghe thú vị đấy, nó rất khác biệt, thử suy nghĩ thêm đi”. Khuyến khích người khác suy nghĩ là cách mà một tổ chức bồi tụ nguồn lực vô biên với chi phí thấp nhất.

Thay vì phán xét như một thói quen (để tạo nghiệp), ta cần hỏi để khai sáng cho nhau. Không ai không muốn đi với người khai sáng cho mình. Chẳng ai mong muốn đi với người làm mình ngày càng mất tự tin.

2. KHÓ.

“Khó” là một từ tuyệt đối phải loại bỏ trong ngôn ngữ của nhà quản lý. Kinh doanh luôn đối đầu với khó khăn, đó là một hiển nhiên. Nói theo ngôn ngữ đường phố “dễ ăn quá thiên hạ giàu hết rồi”. Quản lý là người hun đúc động lực cho người khác dấn thân vào những vấn đề phức tạp, chưa có tiền lệ, và tìm ra những giải pháp đột phá. Với bất kỳ tình huống nào, buộc miệng nói một câu “khó quá”, đồng nghĩa làm suy giảm ý chí dấn thân cho những con người bên cạnh. Nên thay thế từ “khó” thành những cụm từ kích thích động lực hơn: đây là vấn đề tương đối phức tạp, nhưng nó đáng để chúng ta dành trí tuệ để giải quyết; chúng ta thấy vấn đề này phức tạp là bởi chúng ta chưa đủ thông tin và kiến thức, đừng để ai đó tước đi cơ hội giỏi hơn chúng ta; rất nhiều người mong đợi chúng ta không giải quyết được vấn đề phức tạp này, chúng ta là người ơn của họ.

Đời người thấy khó quay đầu bỏ chạy thì cả đời không làm được bao nhiêu việc. Doanh nghiệp cũng vậy, đôi khi thấy phía trước như một cái núi khổng lồ không bao giờ leo qua được. Nhưng giật mình khi nghĩ rằng, mình không leo, thằng khác nó mà leo được, tới lúc đó ngồi đó mà tức “ủa lúc trước nó cũng như mình mà”. Không một công ty nào có thể tồn tại nếu lãnh đạo là người “khó quá bỏ qua”, trừ khi doanh nghiệp đó được tài trợ bởi nguồn tiền vô tận của dân chúng.

Tuy nhiên, cũng không phải lên dây cót bằng những cụm từ sáo rỗng là hay: chuyện gì cũng có cách giải quyết, chúng ta phải tự tin; có đi mới có đường, không đi thì không đến... Triết lý là căn bệnh hay gặp của người làm quản lý. Triết lý có thể giúp người ta phấn chấn tinh thần. Nhưng làm cho người ta hết mơ hồ với những vấn đề phức tạp mới là một nhà quản lý có năng lực. Vì vậy, trong những lúc mất phương hướng, nản lòng, nhà quản lý cần khơi gợi những ý tưởng và cách tiếp cận khác, hơn mà những triết lý mơ hồ.

>>> Vài lời kết

Muốn làm một nhà quản lý được nhiều doanh nghiệp mong đợi, việc đầu tiên phải tập là NGỪNG PHÁN XÉT. Nhưng tăng quan sát, nhận xét và phán đoán. Khoa học thần kinh đã có nhiều công trình giải thích tại sao một người “luôn phán xét” sẽ tự mang bệnh vào mình, và ngày càng tê liệt khả năng phán đoán. Một năng lực quan trọng trong việc hình thành tầm nhìn cho lãnh đạo.

Ngoài ra, nhà quản lý cần “TẬP HỎI NHIỀU HƠN NÓI”. Bởi có hỏi mới có thông tin, có hỏi mới biết ai đó đang nghĩ gì. Biết ai đó đang nghĩ gì thì mới biết mình cần phải làm gì. Cao cơ hơn là huấn luyện người khác bằng câu hỏi, ảnh hưởng đến người khác bằng cách đặt câu hỏi. Phần đông các nhà quản lý thích NÓI, nói như là một sự thể hiện hiểu biết và nói để ra uy với người khác. Đó là một sai lầm phổ biến. Một nhà quản lý giỏi là người luôn HỎI, hỏi như chưa bao giờ được hỏi, hỏi trả lời không kịp, hỏi một câu hỏi đúng sẽ làm nhân viên phục hơn là một buổi ngồi nghe giảng đạo. Nhân viên không thích đi theo một nhà quản lý “nói như mưa, nhưng sáo rỗng”, họ không nhận được gì ngoài những điều họ đã biết. Nhân viên chỉ thích theo nhà quản lý giúp họ phát triển, giúp họ tự tin, và giúp họ làm chủ được tương lai. Đừng lo sợ nhân viên giỏi hơn bạn. Bởi đó chính là thước đo của nhà quản lý, mà nơi nào cũng cần.

Chúc thành công. 

LÃNH ĐẠO MỚI LÊN CHỨC THƯỜNG LÀM GÌ VÀ NÊN LÀM GÌ?

9/10 lãnh đạo mới lên chức, việc đầu tiên suy nghĩ trong đầu và muốn làm một cách quyết liệt là “XẾP GHẾ”. Cờ đến tay rồi, phất thôi! Độc tài là bản năng của con người, ai sinh ra cũng muốn được làm theo ý mình, luôn cho mình là đúng, được làm theo ý mình, luôn đảm bảo lợi ích của mình là bản ngã của con người. Cho nên, muốn làm theo ý mình, việc đầu tiên là phải tìm những người chịu nghe, những người cùng vây cánh và lợi ích. Để những người chống đối kề cận, khác nào để một vật cản, để chuốc lấy bực mình khi muốn làm gì đó. Bước tiếp theo trong việc thể hiện dấu ấn so với người tiền nhiệm là thay đổi các quy định, chính sách và tìm một cái gì đó mới để làm. Sự ghi nhận và kế thừa người đi trước ở những vấn đề chiến lược thường ít được xem xét. Đôi khi phủ định người đi trước, loay hoay một vòng lại quay về đúng chổ người ta đã làm, chỉ khác là đặt cái tên gì đó mới mới cho nó đỡ bẽ mặt.

Loài người, trong 1000 người mới tìm được vài người thoát khỏi bản ngã và hành động không bị dẫn dắt bởi bản năng. Cho nên nếu tổ chức của bạn đang có một nhà lãnh đạo độc tài, âu đó cũng là lẽ thường vì ai cũng là con người, chẳng phải thần tiên. Vấn đề là một tổ chức sẽ hứng chịu may rủi tùy thuộc vào nhà lãnh đạo dùng sự độc tài của mình vào việc gì: dẫn dắt một tổ chức phát triển, hay vun xén cho cá nhân và một nhóm nào đó. Thật không may cho tổ chức nào đó bỗng dưng rước vào một nhà lãnh đạo độc tài và dùng toàn tâm-trí-lực vào việc làm lợi cho một nhóm nào đó hơn là làm gì đó vì cái chung của tổ chức. Nếu chẳng may phải chịu đựng 2 nhiệm kỳ 10 năm, hay làm hoài chẳng chịu nghỉ thì coi như đời ta đem đốt bỏ. Lịch sử rồi cũng sẽ ghi nhận. Làm lãnh đạo mà khi công an vào đọc lệnh bắt, nhân viên mừng muốn khóc,” thoát rồi, cuối cùng cũng thoát rồi, trời ơi !” thì khi đó mới hiểu được những bài học “làm lãnh đạo là nên làm gì” nó đắt giá như thế nào.

Cho nên, bài viết này muốn nhắn gửi đến những nhà lãnh đạo, đặc biệt là những nhà lãnh đạo mới lên chức, trong cơn say của quyền lực, trong cơn say thể hiện cái tôi của mình, hãy bình tâm mà suy nghĩ cặn kẽ, nên làm gì để trở thành một nhà lãnh đạo mà ai cũng cần, là nhà lãnh đạo mà nhiều người muốn khóc khi chia tay. Cầm cờ trên tay không có nghĩa là muốn phất kiểu gì cũng được.

1. Xây dựng một tầm nhìn “HIỆN THỰC”.

Tổ chức cần gì ở người lãnh đạo, trước hết là tầm nhìn, cần một người định hướng, cần một người dẫn dắt, cần một người chỉ cho họ biết họ phải làm gì để tồn tại và phát triển. Nếu không làm được việc này, tổ chức cần nhà lãnh đạo để làm gì.

Có 3 loại tầm nhìn thường gặp của một nhà lãnh đạo:

- Tầm nhìn mơ hồ: nghĩa là thực chất không biết được sẽ đi đâu về đâu. Một tổ chức mà lãnh đạo có tầm nhìn mơ hồ, giống như cả đám đông ngồi trên chiếc xe mà tài xế bị mù vậy. Biểu hiện của tầm nhìn mơ hồ là hay dùng những ngôn từ sáo rỗng, thời thượng, bắt chước, giáo điều. Tại sao như vậy? Những người không biết phía trước là cái gì thường rất sợ người khác nói mình không biết nên thường phải dùng những cụm từ mà người ta không bắt bẻ mình sai được – đó là biểu hiện của giáo điều, nói không bao giờ sai và nói toàn thứ mơ hồ. Hậu quả của tầm nhìn mơ hồ là không quy tụ được con người có năng lực và tự trong. Rất đơn giản để hiểu chuyện này. Những người có trí tuệ, năng lực thật sự người ta đủ nhận ra năng lực tầm nhìn của lãnh đạo, và người ta sẽ không cổ súy cho sự mơ hồ vì người ta tự trọng . Giống như chúng ta lên một chiếc xe mà tài xế bị mù, mà ta vẫn xúi chạy thì ta cũng có vấn đề. Do đó, tầm nhìn mơ hồ rất dễ thu về dưới trướng những tay xu nịnh, tung hô, nhưng rất cơ hội. Biết lãnh đạo lờ mờ nên nấp kế bên chờ thời cơ ra tay.

- Tầm nhìn ngáo đá. Tại sao có người leo lên cột điện và đòi đi trên dây điện? Đơn giản vì anh ta nghĩ rằng anh ta có năng lực để làm việc đó và đa phần là sẽ bị điện giật chết là bởi vì anh ta không có luyện một công phu gì trước đó. Tầm nhìn ngáo đá thường rơi vào những nhà lãnh đạo ít va chạm thực tế và đọc nhiều báo doanh nhân, nơi cho mướn chỗ để PR tên tuổi. Đọc về nhiều câu chuyện thành đạt, tự dưng ngày nào đó ta cũng nghĩ mình cũng là trong số đó bởi các câu chuyện thành đạt thường tô vẽ rất nhiều điển tích thần thoại để thêu dệt ước mơ thần thánh. Bạn càng mơ được như họ đồng nghĩa bạn xem họ là thánh, nhưng phía sau lưng là chuyện gì thì ai đâu mà nói. Nhà lãnh đạo có tầm nhìn ngáo đá thường quy tụ dưới trướng mình những kẻ đến để trục lợi, ai cũng biết nó điên nhưng mà dụ thằng điên lấy tiền là sướng nhất. Chỉ cần to mồm hô theo nó, bao nhiều tiền nó cũng chi thì sướng quá còn gì. Vẽ bánh vẽ để gạt lãnh đạo ngáo đá kiếm tiền là con đường của không ít người tri thức cao nhưng thiếu lòng tự trọng lựa chọn. Và đã có nhiều nhà lãnh đạo có tầm nhìn ngáo đá dính đòn. Mấy chuyện này chắc chắn không có trên báo, bởi không ai đem cái ngu của mình ra nói trước thiên hạ.

- Tầm nhìn hiện thực: là tầm nhìn có thể cho người ta thấy một sự thông minh, khác biệt nhưng khả thi, rất thú vị, rất ý nghĩa, rất đáng để đeo đuổi. Nó làm cho người khác khao khát được dấn thân vào để hiện thức hóa nó. Nó cụ thể, rõ ràng, để người ta có thể hình dung ra viễn cảnh cũng như con đường để chạm đến nó. Đặc điểm của nhà lãnh đạo có tầm nhìn hiện thực là thường xuyên chia sẻ, lắng nghe những ý tưởng về tương lai, thôi thúc hoài bão làm một điều gì đó cho chúng ta ở tương lai MỘT CÁCH KHÁC BIỆT VÀ Ý NGHĨA. Họ đạt được sự đồng thuận trong tổ chức nhờ vào sự thường xuyên chia sẻ và gắng kết chứ không phải là mệnh lệnh. Tầm nhìn hiện thực là chìa khóa để quy tụ con người, quy tụ năng lực, quy tụ sự dấn thân, quy tụ sự hy sinh, chấp nhận sự thiệt thòi, chấp nhận rủi ro nếu chẳng may có biến cố.

2. Hiện thực hóa tầm nhìn bằng “CHIẾN LƯỢC” rõ ràng.

Nếu không có một tầm nhìn hiện thực, tổ chức không thể xây dựng được chiến lược. Bởi chiến lược chính là tiến trình để hiện thức hóa tầm nhìn, là con đường cần phải đi, là những điểm cần phải đến, là những cột mốc cần phải vượt qua, đi như thế nào, đến đâu, vào ĐO KẾT QUẢ MÌNH ĐÃ ĐẾN ĐÂU NHƯ THẾ NÀO, cần phải được hình dung một cách rõ ràng. Tất cả sự mù mờ là kẻ thù của chiến lược. Để chiến thắng được sự mù mờ, không có thần thánh nào trợ giúp mà chính là trí lực của con người, là học, học và học. Không nỗ lực học hành mà muốn ngủ một đêm thức dậy thông tuệ, ơn trên chọn người hữu duyên nối đường dây liên lạc, cho biết hết tất cả, không điên thì gọi là gì.

Rất nhiều tổ chức không hình thành được chiến lược, lý do rất đơn giản là vì chiến lược là kết quả của một trí tuệ tập thể, nó là quá trình tư duy của một nhóm người, là nó hoài bão, là tâm huyết muốn làm gì đó để để lại cho đời. Rất nhiều tổ chức có được một xấp giấy, gọi với nhau là chiến lược, và đó là kết quả của google copy & paste, nội bài đúng deadline, đọc nghe rất sướng tai nhưng kỳ thực là không hề có một ý tưởng gì độc đáo, kỳ thực là không có một giải pháp gì đột phá và thú vị. Tệ hơn nữa là bỏ tiền ra mướn ai đó viết dùm rồi đọc cho nhau nghe, rồi vỗ tay bóp bóp, thành công tốt đẹp và cất vào ngăn tủ, lâu lâu giật mình “có hả!?”.

3. Chiến lược hóa con người bằng “MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC”

Lấn cấn của nhà lãnh đạo là chọn người phù hợp để hiện thực hóa chiến lược hay chọn người đừng làm phản là được. Với một bản năng loài người, chúng ta thường đưa tiêu chí “đừng làm phản” lên hàng đầu, bởi năng lực có thể từ từ huấn luyện, còn làm phản thì lo đối phó nhau chắc chết. Và nhà lãnh đạo thường mất nhiều tâm trí cho chuyện đừng để người bên cạnh làm phản. Khi tâm trí con người dành cho chuyện này thì không còn đủ sức lực, thời gian, năng lượng dành cho chuyện khác. Dần dần, bản thân nhà lãnh đạo cũng xa rời hoài bão, xa rời tầm nhìn, xa rời chiến lược, xa rời mục tiêu của tổ chức. Thời gian và năng lượng nhiều nhất lại dành cho giữ ghế và chiến đấu với các nhân vật làm phản.

Xuất phát điểm ai cũng tràn đầy năng lượng cho cái chung nhưng ma xui quỷ khiến, cuối cùng là tàn sát, sinh linh đồ thán là vậy. Nếu còn chút lương tri, chúng ta nên bình tâm mà nhìn nhận rằng, thời phong kiến đã qua lâu lắm rồi, chúng ta làm lãnh đạo một tổ chức không phải để làm vua một cõi. Chúng ta chọn người không phải để cầm ô che dù, bưng cơm rót nước, đấm lưng và đỡ đạn. Chúng ta chọn người là để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Quan hệ giữa lãnh đạo và con người trong tổ chức chính là mục tiêu. Chúng ta gắn kết với nhau là vì mục tiêu, chứ không phải là vì tình, càng không phải là quân thần với nhau. Loài người vất vã lắm mới tiến bộ được đến giai đoạn này. Đừng níu kéo quay lại thời phong kiến nữa. Ai cũng thích làm vua, nhưng tiếc rằng thế kỷ 21 này, loài người đã không còn chuyện đó.

Chiến lược hóa con người đặt trọng tâm vào việc tìm kiếm CỘNG SỰ là có năng lực phù hợp với mục tiêu tổ chức, chịu gắn kết với nhau vì mục tiêu chung, có chung hoài bão, có chung giá trị. Còn giữa cá nhân chúng ta, thích thì nhấm nháp với nhau ly rượu, tách trà, không thì chả sao cả. Nhân lực trong tổ chức phục tùng sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức chứ không phải phục tùng lãnh đạo theo kiểu vua chúa phong kiến. Đừng cất công đi tìm người phục mình. Hãy dành sức lực để tìm người phục vụ chiến lược. Người lãnh đạo làm được chuyện đó chính là thoát ra được bản ngã của mình.

4. MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC là trọng tâm KỸ LUẬT CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO.

Ai cũng có lúc sa ngã, không ai không có bản năng và bản ngã trong người. Muốn dẫn dắt người khác, bản thân phải vượt qua được bản năng và bản ngã của chính mình. Đó là lý do vì sao, có hàng ngàn tổ chức nhưng chỉ vài trong đó là đi được đến những thành tựu của chiến lược. Có hàng ngàn lãnh đạo, nhưng lãnh đạo được ghi nhớ tri ân chỉ được vài người còn lại đa phần là mờ nhạt, muốn quên đi, thậm chí “hắn đi rồi, mừng quá, thoát rồi!”.

Ai cũng có lúc mất đi hoài bão, mất đi nhiệt huyết, mất đi động lực dựa trên sứ mệnh. Không ai khác, mình phải biết tự kỷ luật mình nếu một ngày nào đó mình không còn giữ được cho tổ chức một hoài bão có ý nghĩa, không hoàn thành được mục tiêu của tổ chức. Đó là sự tự trọng và liêm sỉ.

Một tổ chức có hàng trăm con người, phía sau lưng là hàng trăm gia đình. Nếu không làm được điều gì tốt đẹp hơn cho nó. Xin đừng phá nó, đừng lợi dụng nó, đừng vắt kiệt nó, và xin tha cho nó. Chân thành đội ơn và chúc thành công.

MÔ HÌNH KANO TRONG CHẤT LƯỢNG VÀ PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM.

Nhân dịp GS. Noriaki Kano trực tiếp giảng dạy về TQM (Total Quality Managenment) cho người Việt vào tháng 2 năm 2021, viết ra đây vào dòng về Mô hình Kano, mà bất kỳ ai học về quản lý chất lượng hay phát triển sản phẩm đều quen thuộc. Ý tưởng của mô hình này khá đơn giản nhưng hữu dụng.

 

Mô hình Kano phân tích rằng, thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ (chức năng, tính năng, đặc điểm, cảm nhận…) thường rất nhiều và sự mong đợi của khách hàng cũng rất đa dạng và không có giới hạn. Tuy nhiên, trong những thuộc tính đó, mức độ cần thiết, cần phải nhúng vào sản phẩm dịch vụ không phải ngang hàng nhau và càng không phải tuyến tính (đáp ứng càng nhiều càng tốt). Nếu phạm phải sai lầm trong đánh giá mức độ quan trọng của các thuộc tính, chúng ta có thể dồn nguồn lực vào những thứ mà khách hàng cần nhưng không phải là trọng yếu trong việc thu hút họ. Hoặc đáp ứng một cách quá mức cần thiết một thuộc tính nào đó cũng là một dạng lãng phí.

 

GS. Kano lưu ý đến nhóm thuộc tính PHI TUYẾN (nhiều chưa chắc tốt) của sản phẩm/dịch vụ mà chúng ta cần xác định rõ khi làm cải tiến chất lượng hay phát triển sản phẩm.

 

1.       Nhóm thuộc tính đáp ứng nhu cầu phải có (must-be): những tính năng hay chức năng mà nếu không được đáp ứng, khách hàng sẽ vô cùng thất vọng, và sẽ cự tuyệt sản phẩm/dịch vụ của chúng ta. Tuy nhiên, khi chúng ta gia tăng mức độ đáp ứng lên càng cao thì khách hàng không gia tăng thêm được bao nhiêu sự hài lòng, trong khi để làm điều đó, chúng ta phải tiêu tốn rất nhiều nguồn lực. Ví dụ trước đây, khi những chiếc điện thoại di động đầu tiên được bán ở VN, có tiếng loa nghe rất nhỏ, lý do là nó được phát triển cho thị trường nước ngoài, người ta thường ngồi trong xe ô tô để nghe điện thoại, văn phòng…trong khi tại VN bạn phải thường xuyên nghe điện thoại ở chốn ồn ào như chạy xe gắn máy ngoài đường. Bỏ tiền ra mua điện thoại di động rất đắt tiền mà loa nghe không rõ thì chắc chắn người ta sẽ cực kỳ thất vọng. Tuy nhiên, nhà sản xuất cũng không cần phải làm cho tiếng loa rõ quá mức cần thiết, vì có làm người dùng cũng không gia tăng được sự hài lòng bao nhiêu.

 

2.       Nhóm thuộc tính một chiều (one-dimension), hay nhóm tuyến tính. Nhóm thuộc tính này như truyền thống chúng ta vẫn nghĩ, càng nhiều càng tốt, khách hàng không có từ chối. Ví dụ như máy lạnh càng tiết kiệm điện càng tốt, càng ít ồn càng tốt…

 

3.       Nhóm thuộc tính gây hiệu ứng ngạc nhiên thích thú (attractive, delighting). Nhóm này không nằm trong mong đợi của khách hàng nhưng nếu chúng ta tạo ra nó thì khách hàng sẽ thích thú. Trong cạnh tranh ngày nay, khi nhóm must-be và one-dimension gần như na ná nhau thì nhóm thuộc tính delighting được xem là yếu tố tạo nên sự khác biệt hóa sản phẩm hay dịch vụ. Quá trình delighting khách hàng tạo ra hiệu ứng WOW và nó kích hoạt lên sự truyền miệng tốt hơn, từ đó tạo nên hiệu ứng WOM. Yếu tố quan trọng cho kinh doanh trong thời đại truyền thông số. Và Kano định nghĩa đó là Creative Quality. Việc sáng tạo thú vị ở chổ, đôi khi không cần quá nhiều tiền, chúng ta vẫn có thể delight khách hàng và tạo ra hiệu ứng truyền miệng tích cực. Bệnh nhân khi xuất viện được một tấm thiệp chúc sức khỏe có chữ ký của Giám đốc bệnh viện, việc này không quá tốn kém, nhưng nó xóa đi tất cả sự bực bội nếu có trong quá trình nằm viện, và mang về nhà một trải nghiệm tích cực và thúc đẩy sự truyền miệng.

 

4.       Nhóm thuộc tính đảo ngược (reverse). Nghĩa là sự thỏa mãn có 1 khoảng tối ưu, ít hay nhiều hơn vẫn tạo ra sự bực bội hay bất bình. Ví dụ, thời gian chờ trong nhà hàng là một trong những minh chứng cho thuộc tính đảo ngược. Chờ lâu thì chắc chắn là bực bội, nhưng không có chờ thì chưa chắc được đánh giá cao. Nên thời gian chờ trong nhà hàng cần được thiết kế ở một mức độ vừa phải phù hợp (người ta đã nghiên cứu là 17 phút).

 

Khi thiết kế một sản phẩm hay dịch vụ, việc chúng ta cần làm là liệt kê tất cả các tính năng, chức năng, ... và đứng ở gốc nhìn của khách hàng để xếp theo 4 nhóm trên. Chúng ta cần benchmark với đối thủ cạnh tranh ở thuộc tính must-be trước, và phải làm không được thua đối thủ cái này. Vì không làm được, chúng ta không có cái vé vào cuộc chơi. Kế đến là thận trọng với các thuộc tính dạng đảo ngược. CuốI cùng tập trung trí tuệ để sáng tạo ra các thuộc tính delighting. Một trong những hiện tượng “trống đánh xuôi kèn thổi ngược” trong doanh nghiệp là marketing và R&D thường đeo đuổi nhiều định hướng delighting và Unique selling point khác nhau, dẫn đến làm một hồi sản phẩm và dịch vụ như một đống hổ lốn, cái gì cũng có, nhưng không sắc nét cái gì, từ đó dẫn đến không có chút gì là bản sắc. Các sản phẩm của VN rất thường như vậy. Hậu quả là làm không được nên bán lúa non cho người khác làm khá là nhiều, sau đó ngồi đau!.

 

>>> Vài điều bàn thêm.

 

Trong phát triển sản phẩm, đi hỏi khách hàng cần gì, chỉ có thể biết được 30% thứ họ cần và nói ra được, bởi đôi khi bản thân họ cần gì họ cũng không rõ. Rất nhiều thuộc tính sản phẩm nằm ở dạng “mong đợi tiềm ẩn đến khi ai đó làm ra nó thì mình mới biết mình cần”. Ví dụ như trước đây, nếu bạn hỏi người dùng cần gì ở chiếc xe gắn máy, họ sẽ không nói ra được họ cần một ngăn chứa đồ thật to, nhưng khi chúng ta làm ra, họ cảm thấy thật cần. 70% nhu cầu tiềm ẩn không nói ra được của khách hàng, mới là thứ mỏ vàng mà chúng ta phải đãi rất vất vã mới tìm thấy được. Đó gọi là consumer insight! Một sản phẩm, dịch vụ ra đời sau, có vượt lên trước được hay không, quyết định bởi những nỗ lực insight của chúng ta có phát hiện ra nhu cầu mới mẻ gì đó làm khách hàng bất ngờ nhưng thú vị hay không. Nếu chúng ta đi sau mà làm y chang người đi trước (thậm chí chẳng hiểu tại sao họ làm vậy) thì khác nào lấy trứng chọi đá, chọi một hồi tan hoang hết, quay sang đỗ thừa thiếu vốn, thiếu vận may, thiếu…bla, bla,…

 

Sau này Steve Jobs có bổ sung thêm vài vấn đề cần lưu ý: cạm bẫy trong phát triển sản phẩm nằm ở chổ khách hàng hay nói họ cần rất nhiều nhưng họ không có dùng. Cây bút cảm ứng của smartphone là một ví dụ. Đa số người dùng đều muốn có nó trên sản phẩm, nhưng không mấy người thực sự dùng nó. Các tính năng thừa thải trên sản phẩm và dịch vụ ngày càng nhiều là do cái “bản ngã” của con người, cái gì cũng muốn có, cái gì cũng muốn sở hữu, thấy người ta có mình cũng phải có, cái gì cũng phải hơn người khác mới chịu. Nhìn vào kết quả của quá trình phát triển sản phẩm dựa trên “bản ngã” của ngành ôtô thời gian qua là dễ hình dung nhất. Rất nhiều tính năng thừa thải, nhưng không có không bán được hàng. Tuy tính năng mới thì nhiều, nhưng nó lại được làm ra cho có và rất cẩu thả. Tính năng thiếu tin cậy, lúc có lúc không, sai lỗi nhiều, mau hỏng. Hậu quả là gia tăng sự bực mình cho khách hàng về sau. “Yêu từ phút đầu tiên, nhưng càng sống lâu càng thấy bực mình”. Đó là cạm bẫy mà chúng ta tự giăng ra cho chính chúng ta. Và người Hàn ngày càng phải trả giá do chính mình tạo ra khi đã khơi tạo một trường phái thiết kế hướng đến kích thích tối đa bản ngã. Tủ lạnh Samsung bóng bẩy, nhiều tính năng, nhưng cũng rất nhanh hỏng, và hư vặt. Nhìn là muốn mua liền, nhưng dùng mới thấy bực mình.

 

Vấn đề nghiêm trọng là những tính năng thừa thảy gây nên sự lãng phí và tiêu tốn nguồn lực cho chế tạo, sản xuất, và từ đó gây hại cho môi trường (tiêu tốn tài nguyên, nguyên liệu không tái chế được), gia tăng chi phí bảo hành bảo trì do hư hỏng vặt. Steve Jobs, từ khi tiếp nhận Phật giáo, đã sáng lập ra môn phái Mindful Design, với triết lý đơn giản nhưng tinh tế hữu dụng, tập trung vào cảm nhận thực tại. Tiếc là ông mất quá sớm. Giả định Jobs thiết kế một chiếc xe ôtô, nó sẽ thực sự đơn giản nhưng tinh tế một cách tuyệt vời.

 

Các xu hướng Green Production hay Green Supply Chain ngày nay cần được bắt đầu từ Mindful Design thì mới thành công được.

 

P/S: nếu các bạn yêu thích lĩnh vực Chất lượng và Phát triển sản phẩm, bạn không nên bỏ qua khóa học TQM này của GS Kano. Cheer!

BURNOUT VÀ BROWNOUT TRONG NHÂN VIÊN Y TẾ.

Chưa tìm thấy một khảo sát nào để cho ra các con số hình dung được về tình trạng KIỆT SỨC – Burnout của nhân viên y tế tại Việt Nam. Nhưng mỗi người chúng ta đều cảm nhận nó không hề nhỏ.

Cũng như chưa tìm thấy một khảo sát đánh giá nào về tình trạng CHÁN NẢN, KHÔNG MUỐN LÀM CÁI CHI HẾT– Brownout của nhân viên y tế hiện nay. Nhưng qua những gì quan sát, chúng ta cũng nhận định được, nó nghiêm trọng không kém tình trạng Burnout.

📷

Burnout và Brownout sẽ hủy diệt một bệnh viện như HIV hủy diệt một con người. Và đương nhiên, bệnh nhân sẽ lãnh đủ.

Quản lý một bệnh viện, cũng như một bác sĩ, chúng ta phải nhận diện được triệu chứng, chẩn đoán được nguyên nhân và xây dựng phác đồ để cải thiện tình hình.

Nhưng trước hết, nhà quản lý phải có cái tâm để đi giải quyết nó và bản thân mình cũng vượt qua trạng thái Burnout và Brownout. Nếu không thì khó lòng mà giải quyết được nó.

>>>> Tại sao nhân viên y tế kiệt sức - Burnout

Quá tải! đương nhiên rồi, đó là suy nghĩ đầu tiên xuất hiện trong đầu. Tuy nhiên, nếu chúng ta đi sâu hơn để tìm nguyên nhân trọng yếu thông qua các câu hỏi:

- Tại sao nhân viên y tế quá tải?

- Quá tải cái gì? Quá tải việc gì? Quá tải thuộc về sức lực hay trí lực?

- Bao nhiêu phần trăm sự quá tải đến từ công việc thuộc về phận sự của một nhân viên y tế, bao nhiêu phần trăm không thuộc về chức trách của họ.

- Sự quá tải đến từ năng lực xử lý nội tại của nhân viên y tế tạo nên, hay đến từ hệ thống gây ra cho họ.

- Trong sự quá tải này, bao nhiêu phần trăm tạo ra sự tác động tích cực lên nhân viên y tế (giúp họ giỏi hơn, bản lĩnh hơn). Và bao nhiêu phần trăm dẫn đến, nguyên nhân gây ra hiện tượng Brownout.

Quá trình phân tích sâu tận gốc rễ này sẽ giúp ta tìm được nguyên nhân, và tìm ra được giải pháp. Giống như quá trình chẩn đoán cần chứng cứ khoa học, thì quản trị cũng vậy, cũng cần chứng cứ. Cho nên các khảo sát nội bộ là rất cần thiết.

Sứ mệnh của y khoa là giải quyết bệnh tật của con người, chứ không phải là phát hiện ra rồi để đó. Sứ mệnh của quản trị cũng vậy, khó khăn gì cũng phải tìm giải pháp. Nhà quản lý cần có niềm tin, mọi việc đều có thể tìm ra giải pháp.

Tình trạng Burnout của nhân viên y tế liên quan nhiều đến hiệu quả vận hành của một bệnh viện (operations performance). Cho nên, với các bệnh viện mà tình trạng Burnout của nhân viên có dấu hiệu gia tăng, là tính hiệu cho thấy tình trạng vận hành tồi tệ đang diễn ra.

Đó là lý do vì sao các bệnh viện bây giờ có một phòng chức năng gọi là OPERATIONS EXCELLENCE - OE với trọng trách làm cho hoạt động vận hành hiệu quả hơn, trơn tru hơn, nhanh hơn, chính xác hơn, từ đó giảm tình trạng kiệt sức cho nhân viên y tế.

Bệnh viện càng phát triển thì tình trạng Burnout càng tăng, dẫn đến Performance của bệnh viện giảm, và hậu quả là làm bệnh viện phát triển chậm lại hoặc rơi vào tình trạng không thể kiểm soát nổi, rất nguy hiểm. Do đó bộ phận OE rất là cần thiết.

>>> Vì sao nhân viên y tế chán nản công việc – Brownout

Hầu hết nhân viên y tế là người có ý chí, nghị lực và hoài bảo. Nhận định mang tính khẳng định này không phải là để lấy lòng, mà thực tế để trải qua 6 năm y khoa và 10 năm chuyên khoa, nếu không đủ ý chí, nghị lực và hoài bảo thì không thể vượt qua được.

Thế thì, câu hỏi tại sao họ rơi vào tình cảnh chán nản trong công việc, không muốn làm gì hết. Tại sao sau một thời gian làm việc họ lại trở nên bảo thủ, ù lì, không muốn tiếp nhận cái mới, lười biếng học tập, ngại dấn thân, ngại khó, và là một cao thủ né việc, lánh nặng tìm nhẹ…:

- Công việc không có tính thách thức? nhàm chán?

- Công việc quá khả năng, năng lực không đáp ứng?

- Công việc không ý nghĩa, vô bổ, không có cơ hội phát triển năng lực?

- Không được ghi nhận kịp thời?

- Không được vinh danh?

- Thường xuyên bị cướp công sức?

- Môi trường làm việc thiếu công bằng?

- Các chính sách về quản lý con người mang nặng tính cào bằng không thúc đẩy sự phấn đấu?

- Văn hóa bệnh việc thiếu chia sẻ, cộng tác?

- Văn hóa đổ tội?

- Không thấy được sự phát triển của bệnh viện, không có niềm tin?

Hội chứng Brownout liên quan nhiều đến yếu tố môi trường, chính sách, văn hóa và bầu không khí làm việc. Câu hỏi đặt ra là ai trong bệnh viện sẽ là người đi giải quyết việc này. Ai sẽ phụ trách việc đánh giá và cải thiện môi trường làm việc, xây dựng văn hóa và cải thiện chính sách…?

>>> Vai trò của chức năng Organization Development – OD trong bệnh viện

80% giá trị của y khoa được “deliver” (chuyển giao) thông qua nhân viên y tế. Cho dù công nghệ phát triển thế nào đi nữa, thì tương tác tạo ra giá trị giữa nhân viên y tế và bệnh nhân vẫn đóng vai trò quan trọng.

Vậy nếu nhân viên y tế trong trạng thái Burnout và Brownout thì nó sẽ hủy diệt hầu hết các giá trị (value destruction) mà bệnh viện muốn mang đến với bệnh nhân (nhầm lẫn, sai sót, chậm trễ, xử lý sai, xử lý kém, cáu

, chửi bới, xung đột...)

Chúng ta thường nói “lấy bệnh nhân làm trung tâm”, nhưng thực sự để làm được điều đó, giải pháp của nó lại nằm ở chổ “làm cho nhân viên y tế làm việc hiệuquả” trước. Tất nhiên, nói ra điều này trong ngữ cảnh đại chúng sẽ bị xã hội hiểu nhầm, gây phản cảm và sẽ bị ném đá là không xem bệnh nhân ra gì.

Y tế là nhân văn, nhưng trước khi có sự nhân văn với bệnh nhân, ta phải nhân văn với nhân viên y tế trước. Đó là tiền đề quan trọng.

Nhưng chúng ta đã làm gì để nhân văn hơn với nhân viên y tế?

Sự ra đời của bộ phận OD trong bệnh viện là một yêu cầu cấp thiết. Mục tiêu của bộ phận này cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên y tế thông qua việc giảm tình trạng Burnout và Brownout của họ. Bộ phận OD sẽ tiến hành các khảo sát, đánh giá, phân tích để từ đó xây dựng các chính sách, hoạt động, sự kiện để kiến tạo mội môi trường làm việc, môi trường văn hóa, thúc đẩy một bầu không khí phù hợp.

Đồng thời bộ phận OD cũng tham mưu cho lãnh đạo trong việc truyền lửa, truyền niềm tin, sự đam mê, giật dậy ý chí, hoài bão thông qua các hoạt động truyền thông nội bộ (trước đây ta hay giao cho bộ phận truyền thông PR làm).

>>> Lời kết.

Chúng ta nói nhiều về con người và vai trò quan trọng của con người. Nhưng trong bệnh viện của chúng ta, đã có một nghiên cứu nội bộ nào để đánh giá tình trạng Burnout và Brownout chưa? Và chúng ta có dành thời gian để tìm giải pháp cải thiện điều đó chưa? Bộ phận chức năng nào, lãnh đạo nào nhận trách nhiệm đi cải thiện nó?

Chúng ta nói con người là quan trọng. Nhưng trong các nhiệm vụ trọng tâm trong năm mà ta cần phải triển khai, bao nhiêu trong đó có liên quan đến việc cải thiện Burnout và Brownout?

Với bối cảnh bệnh viện tư, chắc chắn đây là một yếu tố cạnh tranh quan trọng trong thu hút nhân lực. Vì bệnh viện tư họ hiểu rõ, không có con người tận tâm tận lực, làm việc hiệu quả thì họ sẽ phá sản.

Nhưng với bệnh viện công, không có khái niệm phá sản, vậy điều gì sẽ tạo áp lực cho việc cải thiện Burnout và Brownout? Trong khi nhân viên y tế dường như không có tiếng nói trong việc chọn ai là người lãnh đạo họ. Burnout và Brownout có là một tiêu chí trách nhiệm, nhiệm vụ mà cơ quan cấp trên giao cho lãnh đạo một bệnh viện không? Hay vạn sự tùy duyên, hên xui, phụ thuộc may rủi vào việc người lãnh đạo có tâm hay không?

Nếu đưa ra nhận định, trong tương lai môi trường làm việc ở bệnh viện tư sẽ nhân văn hơn bệnh việc công, sẽ làm nhiều người khó chịu và phản ứng. Nhưng chúng ta hãy chờ và xem.

VÌ SAO VĂN HÓA LÀ NGUỒN GỐC CỦA QUÁ TRÌNH TẠO SINH TRI THỨC TRONG TỔ CHỨC WHY CULTURE IS THE SOURCE OF ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE CREATION PROCESS

 Khi nghe câu “tri thức có ̣nguồn gốc từ văn hóa”, không ít người cảm thấy bần thần. Cá nhân tôi cũng tò mò với lý thuyết này. Và đặt nhiều hoài nghi

- Tại sao văn hóa lại có thể tạo ra tri thức được.

- Chẳng phải tri thức chỉ có khi ta đi học trong trường đại học, còn tri thức trong tổ chức là tri thức gì ? nó có gì khác nhau 

- Đặc điểm văn hóa kiểu gì thì thúc đẩy tạo sinh tri thức

- Làm sao xây dựng văn hóa đó cho tổ chức.

1. Văn hóa tổ chức (organizational culture)

Xin lưu ý, hai từ “Văn hóa” ở đây là văn hóa tổ chức, xin đừng liên tưởng đến từ văn hóa nằm trong cụm từ “trình độ văn hóa” mà chúng ta thường ghi trong sơ yếu lý lịch.

Văn hóa tổ chức được định nghĩa là những giá trị, những chuẩn mực, mặc định, những hành vi, thói quen,… mà mọi người trong cùng một tổ chức chia sẻ, cùng hiểu, cùng hành động. Nó có thể công khai, nhưng cũng có khi được ngầm hiểu. Văn hóa của mỗi tổ chức rất đặc trưng, nó được tích lũy trong suốt quá trình phát triển của tổ chức. Và bị ảnh hưởng rất nhiều bởi người lãnh đạo. Có một số lý thuyết cho rằng văn hóa tổ chức chính là sự phản chiếu (reflection) quan điểm và tư duy của người lãnh đạo.

Ví dụ: văn hóa cải tiến. Khi đối diện với một sai lỗi hay một yếu kém gì đó xảy ra, mọi người lập tức, tự nguyện (không ai ép buộc) ngồi lại nghĩ cách cải tiến nó. Nhưng cũng có những nơi thì khi có sai lỗi xảy ra, mọi người mặc kệ nó, việc gì mình phải làm, hoặc chỉ làm khi có ai đó ép buộc hoặc đùn đẩy trách nhiệm, miễn sao không đụng chạm đến mình.

Văn hóa định hướng khách hàng. Bất cứ việc gì liên quan đến khách hàng cũng được ưu tiên giải quyết trước, làm trước, và dành nguồn lực tối đa cho nó. Nó diễn ra trong tổ chức một cách tự nhiên, mặc định, ngầm hiểu, chẳng ai phải bảo ai, mọi người xắn tay vào làm, và ai cũng đồng thuận việc đó. Nhưng cũng có những tổ chức, chỉ quan tâm đến khách hàng khi có kiện cáo, khi có khủng hoảng truyền thông ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín… và phải “ra nghị quyết” thì mới chịu làm, hoặc phải dùng đến “cây gậy và củ cà rốt” thì mới chịu làm.

2. Tri thức tổ chức (organizational knowledge)

Tri thức tổ chức được bồi tụ trong quá trình hoạt động của tổ chức, nó là kiến thức kỹ năng thực hành, là những bí quyết (know-how) để làm một cái gì đó. Quá trình cạnh tranh làm cho tổ chức luôn tạo sinh ra tri thức mới để duy trì lợi thế cạnh tranh (làm tốt hơn người ta). 

Lưu ý, kiến thức ở trường đại học là nền tảng, nó chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Kiến thức ở trường đại học gần như ai cũng có thể học được. Nhưng kiến thức trong tổ chức là một tài sản quan trọng. 

Rất nhiều tri thức của tổ chức ở dạng tri thức ẩn (tacit knowledge), nó nằm ở dạng kinh nghiệm mà đôi khi người ta làm được mà không nói ra được. Những tri thức này rất có giá trị. 

Trong y khoa tri thức ẩn rất nhiều, nó nằm ở kinh nghiệm chuẩn đoán, lâm sàng, điều trị, phẩu thuật…Một số tri thức ẩn nằm ở dạng trực giác. Nó không nói ra được, nhưng nó ảnh hưởng đến sự phán đoán. Các bác sĩ, điều dưỡng làm lâm sàng nhiều, hầu như ai cũng hình thành những trực giác với bệnh tật. 

3. Cơ chế tạo sinh tri thức, nhìn ở gốc độ của khoa học thần kinh

Những thành tựu của Khoa học thần kinh (neuroscience) đã dần giải thích được quá trình suy nghĩ và hình thành tri thức của con người. 

Quá trình suy nghĩ là quá trình kết nối nơron thần kinh trong não và tri thức được hình thành dưới dạng 1 mạng lưới liên kết (network) các nơron thần kinh này. 

Tuy nhiên, muốn suy nghĩ được, não con người phải thông qua một tiến trình của ngôn ngữ. Và do đó các khái niệm (concept) được hình thành. Con người trao đổi, chia sẻ tri thức thông qua khái niệm. Một concept mới hình thành phải thông qua nhiều concept có sẵn trong não. Ví dụ: khi nói đến concept “Văn hóa tổ chức, thì phải thông qua một nhóm khái niệm khác có sẵn (giá, trị, chuẩn mực, hành vi, chia sẻ…).

Cho nên, bản chất kiến thức là một mạng lưới liên kết các concept (concept newwork), mỗi concept là một mạng lưới các nơron.

Những ý tưởng (ideas) để giải quyết vấn đề cũng được sinh ra theo cơ chế kết nối nơron như vậy. Điều thú vị là đôi khi quá trình kết nối rất bất chợt (illuminate) mà ta không thể biết được. Ví dụ ta đang gặp một vấn đề phức tạp về chuyên môn chưa nghĩ ra cách giải quyết, ta nghĩ mãi nó không ra, nhưng bất chợt ra đang chạy xe ngoài đường, hay đang tắm, nó lại bật ra ý tưởng để giải quyết nó. Quá trình đó được gọi là incubation process. Thực tế não chúng ta vẫn đang suy nghĩ về nó nhưng ở dạng vô thức, chúng ta không nhận biết được. Đến khi gặp được một vài điều kiện, thông tin, tín hiệu kích hoạt nó, nó lại bật ra. 

Câu hỏi đặt ra là làm cách nào để kích hoạt các nơron thần kinh để có thể thúc đẩy quá trình hình thành các mạng lưới nơron, và từ đó ta có nhiều ý tưởng hơn, bồi tụ kiến thức nhanh hơn. 

Nó có phải là yếu tố bẩm sinh của một người nào đó không, có bộ óc nào đó đặc biệt, tự tạo sinh các kết nối này một cách khác thường không. Câu trả lời là KHÔNG. Các kết nối nơron được ghi nhận tạo sinh nhiều nhất trong quá trình trao đổi, thảo luận của một nhóm làm việc, một êkip làm việc, và khả năng quan sát tiếp nhận thông tin từ bên ngoài (khả năng tư duy: tư duy trừu tượng, tư duy phản biện, tư duy tích cực, tư duy phân tán…tất cả những loại tư duy này đều có thể luyện tập được). 

Khi chúng ta ngồi thảo luận với nhau, các suy nghĩ, ý tưởng của người khác kích hoạt trực tiếp vào não chúng ta, làm gia tăng quá trình kết nối, và từ đó làm gia tăng xác suất hình thành ý tưởng. 

Nói nôm na, bạn có được ý tưởng, kiến thức nhiều hay ít phụ thuộc vào nhóm người bên cạnh bạn, những người bạn gặp, trao đổi và chia sẻ. Trong qua trình tương tác não công (brainstorming) đó, bạn là NGƯỜI MAY MẮN BẬT RA ĐƯỢC Ý TƯỞNG CÓ GIÁ TRỊ NHẤT TRONG NHIỀU Ý TƯỞNG.

Người ta nhận thấy bên cạnh các nhà khoa học có những phát minh xuất chúng luôn có một êkip, cộng sự cần mẫn, thông minh, không nhà khoa học thiên tài nào là làm việc một mình. Chính quá trình tương tác não của một nhóm người (bên ngoài) trong lúc làm việc, trong lúc tranh luận mới hình thành những ý tưởng vĩ đại mà một ai đó ĐƯỢC BẬT RA đúng lúc (gặp thời). Và điều bất công nhất là xã hội chỉ vinh danh một người may mắn có được ý tưởng bật ra có giá trị.

Đó là lý do vì sao, 

- Các công trình nghiên cứu khoa học bây giờ rất ít được đứng tên 1 mình, mà thường một nhóm.

- Trong các trường đại học, người ta thường xây dựng một nhóm nghiên cứu (không phải cá nhân)

- Trong các trường đại học mạnh (nghiên cứu) người ta duy trì thường xuyên các buổi nói chuyện chuyên đề. Ở đó người trình bày nói một cách tự do những ý tưởng của mình để kích hoạt và nhận sự kích hoạt ý tưởng từ người khác.

- Các trường đại học rất hay mời các nhà khoa học từ nhiều nơi khác đến trình bày chuyên đề. Để tạo ra sự đa dạng, đa chiều, thay đổi cách tiếp cận, cách nghĩ…giúp kích hoạt những ý tưởng mới. Giao lưu nghiên cứu cũng là một hoạt động nhầm mục đích này.

Những hoạt động đó nó kích hoạt mạnh mẽ quá trình tạo sinh ý tưởng, và từ đó tạo sinh tri thức mới. 

QUÁ TRÌNH TẠO SINH TRI THỨC LÀ DO SỰ CỘNG HƯỞNG TRI THỨC TỪ MỘT NHÓM NGƯỜI MÀ RA. NHƯNG SỰ VINH DANH THƯỜNG LẠI ĐẾN VỚI MỘT NGƯỜI. ĐÂY LÀ MẤU CHỐT CẦN LƯU Ý TRONG QUẢN TRỊ TRI THỨC.

4. Muốn quá trình tạo sinh tri thức diễn ra mạnh mẽ trong tổ chức, hãy thay đổi và xây dựng văn hóa, với những đặc điểm như sau

4.1. Một môi trường văn hóa vượt qua được tính vị kỷ của cá nhân

Bất kỳ ai dành nhiều thời gian công sức để học hành cũng muốn “giấu nghề”. Không muốn chia sẻ để giữ bí quyết, để độc quyền kiếm tiền. Tuy nhiên, đó là cách suy nghĩ rất cạn. Vì bạn chỉ có thể giữ nó một thời gian rất ngắn, và sau đó bạn tụt hậu rất nhanh.

Chia sẻ càng nhiều nhận được càng nhiều, không phải là một triết lý sáo rỗng của Phật giáo. Ví dụ như tôi ngồi viết bài này, có thể chia sẻ chút hiểu biết cho mọi người, có thể giúp tăng thêm vài trăm triệu nơron thần kinh trong não của quý vị. Nhưng để viết được bài này, nơron trong não tui tăng lên cũng không ít. Vì tôi phải hệ thống hóa kiến thức, viết sao cho dễ hiểu, viết sao cho hấp dẫn…nó giúp kiến thức trong não của tui sâu sắc hơn gấp bội. Thầy tôi thường nói, em muốn học cái gì thì đem nó ra mà giảng cho sinh viên. Thật sự, lúc giảng bài cho sinh viên là lúc tui bật ra nhiều ý tưởng nhất, và hiểu sâu sắc lý thuyết hơn.

4.2. Đóng góp vào tri thức của tổ chức là một phần của công việc

Nếu nhiều người trong tổ chức của anh/chị có kiểu suy nghĩ, “nhiệm vụ của tui vào làm đúng việc của tui và lãnh lương, làm không được chổ này tui làm chổ khác, tui chẳng cần quan tâm đến sự phát triển của tổ chức ra sao. Ai làm gì đó thì mặc họ, miễn làm sao lợi ích của tui không bị ảnh hưởng”.

Thì đã đến lúc anh/chị cần phải có một cuộc cách mạng về văn hóa trong tổ chức của mình, nếu không, hậu quả sẽ khôn lường.

Đó là lúc anh/chị cần phải tạo ra các hoạt động để mọi người ngoài phần công việc chính được giao, họ còn phải tham gia các hoạt động khác để nâng cao kiến thức cho chính họ và đóng góp cho tổ chức.

4.3. Thúc đẩy là việc nhóm, thúc đẩy cải tiến, và luôn định hướng đến khác hàng.

Chúng ta không thể ra mệnh lệnh cho tri thức, càng không thể đặt chỉ tiêu cho tri thức. Chúng ta không thể ép buộc ai đó phải chia sẻ tri thức của họ, nếu họ không muốn. Nếu họ bị ép quá, họ cũng chỉ làm gì đó cho có, để được ghi sổ có làm, đề đừng bị trừ lương thưởng. Chia sẻ tri thức chỉ thực sự diễn ra khi họ cảm thấy hào hứng, tự hào, cảm thấy sự đóng góp có ý nghĩa, cảm thấy được ghi nhận công sức. Do đó cần một nghệ thuật động viên từ người lãnh đạo.

Hình trình tri thức là một hành trình ẩn. Tri thức được tạo sinh thông qua quá trình làm việc nhóm, quá trình nổ lực cải tiến, quá trình nổ lực để khách hàng đến với mình nhiều hơn. Khi mọi người ngồi lại, cùng sôi nổi thảo luận cách thức giải quyết một vấn đề nào đó trong công việc, cảm thấy bị thách thức vì độ khó của nó. Đó là lúc tuyệt vời nhất để thông tin và tri thức được chia sẻ, và rất nhiều tri thức được tạo sinh. Người ta nghiên cứu thấy được, tập đoàn Toyota mỗi năm tạo ra khoảng 1.000 patent, và cái “ổ” của nó là nằm ở các nhóm cải tiến này.

Cử người đi đào tạo, hoặc các hoạt động CME, hội thảo khoa học, hội thảo chuyên đề là CẦN chứ chưa ĐỦ. Điều quan trọng nhất là mọi người phải cộng lực, cộng trí được với nhau. Nếu đi học nhiều, tập huấn nhiều mà của ai “giữ của” người đó thì tri thức tổ chức cũng không hình thành được.

Khi triển khai Lean Six Sigma, chúng tôi luôn duy trì từ 6-12 dự án cải tiến liên tục cho một tổ chức. Ẩn phía sau các dự án này chính là quá trình tạo sinh tri thức cho tổ chức.

4.4. Xây dựng một mạng lưới liên kết tri thức với bên ngoài.

Thuật ngữ R&D (research & development) bây giờ đã thay thế thành C&D (connect & development). Nói nôm na, ngày xưa người ta đóng của ở trong nhà tự nghiên cứu, bây giờ người ta liên kết với bên ngoài để nghiên cứu, nghiên cứu liên tổ chức, đặc biệt kết nối với các trường đại học để triển khai nghiên cứu được xem là con đường ngắn nhất để tạo sinh tri thức cho tổ chức. Hàn Quốc là quốc gia đi đầu trong mô hình này, và do đó họ có sự phát triển thần kỳ như ngày hôm nay.

>>> LỜI KẾT

Tri thức tổ chức không từ trên trời rơi xuống. Không mua bán trao đổi được. Đó là một quá trình kết nối và chia sẻ. Một tổ chức nhỏ muốn bắt kịp tổ chức lớn về tri thức, lo đi bắt người thôi chưa đủ, mà phải xây dựng văn hóa. Cái đó mới là nền tảng.

Nhiều đặc điểm văn hóa trong các tổ chức bệnh viện hiện nay cản trở quá trình tạo sinh tri thức. Tôi không tiện nói ra đây. Vì tôi không muốn chỉ ngồi đó phê phán mà không nghĩ cách làm gì. Tốt nhất chúng ta nên xem nó như một hiện trạng (có phần đóng góp từ yếu tố lịch sử). Điều quan trọng nhất là bắt đầu bắt tay vào hình trình thay đổi những đặc điểm văn hóa tiêu cực. Thay đổi văn hóa, xây dựng văn hóa là trọng trách của người lãnh đạo. Thông qua các định hướng, chia sẻ niềm tin, tầm nhìn, sứ mệnh và các nghệ thuật động viên.

CON NGƯỜI LÀ QUAN TRỌNG, NHƯNG THIẾT KẾ MỘT HỆ THỐNG QUẢN TRỊ LÀM SAO ĐỂ TRÁNH SỰ LỆ THUỘC VÀO TỪNG CON NGƯỜI.

 >>> Nghệ thuật dùng người, một thời là chìa khóa của quản trị.

 

Anh tin tưởng tôi, anh giao quyền cho tôi. Không tin thì đừng giao, giao thì phải tin, lãnh đạo là phải biết nhìn người và dùng người. Chỉ cần quản được vài con người chủ chốt là quản được tất cả.

 

Đây là những tư tưởng chủ đạo của những người lãnh đạo thuộc thập niên 70-80 (thế hệ 4X, 5X).  Thường gặp trong các doanh nghiệp tư nhân được khởi sự từ hai bàn tay trắng gầy dựng cơ đồ. Nhưng niềm tin với nhau cũng có lúc lên lúc xuống rất thất thường, và được dựa trên những quan sát mang tính cảm nhận lòng trung thành. Từ đó dẫn đến những luồng quyền lực rất khó hiểu trong một tổ chức. Cộng thêm việc xây dựng những nhóm đối lập để giám sát, kiềm hãm lẩn nhau như là những thủ pháp quen thuộc, trong các loại hình tổ chức đặt nền móng trên sự nhân trị.

 

Khi một tổ chức từ khởi sự đến quy mô nhỏ 100-200 người, thì nhân trị không bộc lộ nhiều bất ổn, bởi mọi thứ vẫn nằm trong tầm kiểm soát. Khi ở quy mô nhỏ, quy trình, luật lệ, thể chế, chính sách, rất ư là phiền phức. Thậm chí quy trình một đằng, thực thi một nẻo là chuyện rất thường tình. Tuy nhiên, khi một tổ chức lớn lên, với quy mô trên 200 người,  vượt khỏi tầm mức kiểm soát của một vài cá nhân, nhân trị trở nên là một rào cản rất lớn cho sự phát triển thể hiện qua:

 

-          Ôm việc không chịu buông: quyền lực là thứ làm cho con người ta phát nghiện nhiều nhất. Nên con người có xu hướng ôm nhiều quyền lực hơn thể hiện qua việc ôm nhiều hơn các mảng công việc để chứng tỏ ta đây là quan trọng. Nhưng nghịch lý là ở chổ, ôm việc thì than quá tải, quá mệt, xử lý không nổi dẫn tới bỏ bê, châm chạp, nhưng nhất quyết không chịu buông cho người khác là bởi sợ quyền lực bị mất đi, sợ ai đó trở nên quan trọng hơn mình, sơ mất đi sức ảnh hưởng.

-          Cản trở sự gia nhập của người đến sau. Luôn muốn người đến sau phải xếp hàng đi từng nấc như mình, phục tùng mình, chứ không muốn ở đâu đó tự dưng ngồi ngang hàng với mình. Tính công thần trong một tổ chức nhân trị luôn luôn là thứ rất khó chịu cho các thành viên mới gia nhập. Và dễ làm phát sinh những phần tử cơ hội “mồm miệng đỡ tay chân”. Nhưng rõ ràng, không có thành viên mới gia nhập thì làm sao có thể phát triển nếu như chỉ có thể dựa vào những con người hiện hữu, hay chỉ dựa vào những người xu nịnh.

-          Thao túng “know-how”. Trong quá trình phát triển, một tổ chức tạo ra rất nhiều bí quyết. Bí quyết công nghệ, bí quyết kinh doanh, bí quyết quản lý, quan hệ khách hàng…và gần như tất cả được “giấu” vào trong vài con người. Đây trở thành vũ khí lợi hại nhất để người ta mặc cả quyền lực. Và sức mặc cả ngày càng lớn để trở thành một sự tháo túng ngầm trong một tổ chức.

-          “Phải lấy lại những gì mình xứng đáng có”. Con người không thể tránh được lòng tham. Đặc biệt khi ngày trẻ chỉ cần nghĩ sao có miếng ăn là đủ, nhưng khi kiếm được nhiều tiền, con người bắt đầu ủ nhiều loại mưu. Hầu hết các công ty quản trị trên nền tảng nhân trị tan vỡ là vì lý do này. Ai cũng thấy ghen tức là tại sao mình ít vậy, đáng ra mình phải được nhiều hơn. Từ đó khởi nguồn cho hàng trăm trận chiến nhầm vào nhau để lấy lại những gì mình đáng có.

 

>>> Xây dựng hệ thống quản trị để gắn con người vào là chạy.

 

Một tổ chức vượt qua được giai đoạn nhân trị “tin và giao một vài người là đủ” là một thử thách gian nan, nhưng không thể không làm, bởi vì không làm không cách chi phát triển được. Vấn đề là để vượt qua nó phải trả giá cái gì. Nhẹ thì chia tách, chia của. Nặng thì bán mình cho người khác làm (vì mình không tự giải quyết được cái đống bùng nhùng do mình tạo ra). Nặng hơn nữa là tan đàn xẻ nghé ai về nhà đó, ta mãi mãi đừng nên gặp lại nhau.

 

Sau những cú sốc về niềm tin, con người sẽ quyết tâm xây dựng một tổ chức với thể chế, quy trình, chính sách bài bản để không bị lệ thuộc một ai. Nhân sự được tuyển dụng và đặt vào vị trí với những quy trình, quy định, mô tả công việc rõ ràng. Như những cổ máy plug & play (gắn vào và chạy), năng suất và hiệu quả công việc tăng lên một cách nhanh chóng. Các cổ máy được bơm thêm nhiên liệu thông qua những chính sách thưởng phạt phân minh, thành quả được đánh giá, ghi nhận và tưởng thưởng một cách rõ ràng và minh bạch. Lòng người phấn khởi, ngày đêm cày bừa quyết liệt. Toàn bộ năng lượng được dành cho làm sao để làm ra nhiều thành tích nhất, chứ không phải là dành cho việc đấu đá phe nhóm như cái thời nhân trị.

 

Sự dịch chuyển từ nhân trị sang kỹ trị thịnh hành ở thập niên 90-2000, và được sự ủng hộ với các thế hệ 6X-7X. Với một hệ thống quản trị dựa trên nền tảng kỹ trị, tổ chức ngăn chặn được sự thao túng của con người hiệu quả. Tuy nhiên, nó lại đương đầu với những vấn đề phát sinh mới, trong thời đại mới.

 

-          Nhân sự ra vào như cái chợ. Nhờ hệ thống quản lý được thiết kế tốt nên mặc dù người này ra, người kia vào nườm nượp nhưng công việc không bị gián đoạn, người sau nhanh chóng tiếp nhận việc của người trước nhờ vào các quy trình được viết ra và các SOP sẵn có. Tuy nhiên, người ta có thể tiếp nhận công việc, nhưng vẫn không thể kế thừa know-how một cách nhanh chóng. Rất nhiều bài toán “trial – error” vẫn phải lặp đi lặp lại một cách rất đáng buồn cười trong tổ chức.

-          Sự thay đổi liên tục của chiến lược. Trường phái nhân trị được cái hay là dễ dàng thống nhất và thực thi chiến lược. Trong khi, trường phái kỹ trị lại rất rối trong việc định hình và kiểm soát thực thi chiến lược. Bởi mỗi lần thay đổi nhân sự chủ chốt, gần như chiến lược phải mang ra bàn lại. Nếu như, 10 năm thay đổi nhân sự cấp cao 3 lần, thì khả năng là không tạo được bất cứ thành quả gì một cách rõ nét. Bởi ai cũng vào lào xào vài cái rồi bỏ chạy thì có việc gì mà được cho ra hồn. Phàm ở đời, không một ai công nhận định hướng chiến lược của ai trước đó. Bất cứ vị lãnh đạo nào cũng muốn vạch ra một chiến lược gì đó mang màu sắc của mình.

-          Các cổ máy plug & play được tạo ra, được cái là chạy nhanh, nhưng kém sáng tạo, bởi nó vô hồn. Càng không có khả năng giải quyết vấn đề bởi “ai lãnh lương cao nhất cho nó giải”. Bao nhiêu vấn đề dồn lần lên phía trên, các cổ máy hồn nhiên vào và rời vị trí đúng giờ quy định.

Giống như cái xác không hồn, mức độ tương tác kém, môi trường kỹ trị bộc lộ những nhược điểm là làm xơ cứng hóa con người, từ đó cản trở khả năng thích ứng trong một thời đại mà sự thay đổi diễn ra quá nhanh như hiện nay.

 

>>> Tài sản gì là quan trọng nhất của một tổ chức?

 

Đây là một câu hỏi quiz test mà tôi hay hỏi các học viên các khóa học về kỹ năng quản lý. Có 4 lựa chọn được đưa ra: tiền, con người, các mối quan hệ và tri thức. Thật ra đây là một câu hỏi mà tôi dùng để chẩn đoán văn hóa tổ chức trước khi bắt đầu một chương trình nào đó. Phần đông thành viên lớp học trả lời đáp án nào thì nó phản ánh phần nào văn hóa của tổ chức đó.

 

Rất may, hầu hết các doanh nghiệp mà tôi có dịp làm việc hiện nay đều chọn con người hoặc tri thức. Và cũng từ đó những tranh luận xoay quanh câu chuyện “con người và tri thức cái nào là tài sản quan trọng”.  Để mọi người tranh luận một lúc. Tôi đặt tiếp một câu hỏi “ giữa con người và tổ chức thì tài sản nào có thể lưu giữ, kế thừa và phát triển bền vững hơn?”.  Rất nhiều người bắt đầu ngập ngừng, bắt đầu phân vân, bắt đầu lưỡng lự. Trả lời được câu hỏi này, chính là cốt lõi của vấn đề mà quản trị này nay đặt trọng tâm. Cái gì chúng ta có thể giữ được thì cái đó mới gọi là tài sản. Nếu chúng ta không giữ được thì đó là một dạng tiềm năng tạo ra tài sản mà thôi. Cho nên giữa con người và tri thức, con người chỉ mới ở dạng tiềm năng, tổ chức sẽ chưa có được tài sản gì khi chưa có một tri thức gì được tạo ra. Cốt lõi của một tổ chức phát triển bền vững là làm gia tăng tài sản tri thức thông qua việc thúc thẩy quá trình sản xuất từ con người.

 

>>> Thiết kế một hệ thống quản trị để tạo sinh, lưu giữ và phát triển tri thức.

 

Tổ chức là một mạng lưới đồng tạo sinh tri thức. Con người gia nhập vào vừa học hỏi cũng vừa đóp góp và kho trí thức của tổ chức. Con người có thể ra đi nhưng tri thức thì ở lại. Ngày nào tổ chức còn tạo ra được tri thức thì ngày đó doanh nghiệp còn tồn tại và phát triển. Ngược lại sẽ là sự suy yếu, đến khi nó được ai đó mua lại làm nó hồi sinh.

 

Tri thức của một tổ chức có được qua những việc gì? và làm sao để phân tán tri thức của tổ chức cho nhiều người tránh việc tích tụ vào cá nhân.?

 

-          Thúc đẩy các quá trình cộng tác liên chức năng để giải quyết vấn đề. Thói quen và cách làm tai hại nhất của một tổ chức là giao mảng công việc cho ai đó lo toàn bộ :anh A lo marketing, chị B lo cung ứng, anh H lo sản xuất, chị Z lo nhân sự, chú K lo dự án… bác O giám đốc ngồi nghe báo cáo và ra quyết định. Chúng ta phải thay đổi căn cơ phương cách quản trị này bằng việc: đưa ra các vấn đề cạnh tranh, năng lực cạnh tranh mà chúng ta đang đối diện, thúc đẩy sự phối hợp liên chức năng để giải quyết vấn đề, thúc đẩy sự chia sẻ thông tin và tri thức, thúc đẩy việc lưu giữ và chuyển giao các giải pháp giải quyết vấn đề.

-          Số hóa các quy trình quản trị chính là chìa khóa để lưu giữ, kế thừa và chuyển giao tri thức. Bởi nền tảng số giúp cho các tổ chức bắt buộc người ta phải input cái tri thức ẩn của mình vào thì sự vận hành mới diễn ra, từ đó chúng ta lưu trữ được tri thức của từng người. Những ai không chịu input vào gây ra sự cản trở sẽ được nhận biết nhanh hơn và loại ngay từ đầu. Chứ không phải như trước kia để bén rễ chằng chịt rồi bứng đi không nỗi.

-          Hình thành nhiều dự án liên kết với bên ngoài để kích hoạt tạo sinh tri thức mới cho tổ chức. Luôn duy trì một trạng thái “tụt hậu đến nơi” để làm động lực sự học hỏi. Xóa bỏ ranh giới trong ngoài để tăng cường tính liên kết động cho tổ chức.

-          Quá trình học hỏi liên tục là một quá trình thích nghi. Bởi chỉ có nhận biết nhanh những gì sẽ thay đổi thì mới có tâm thế cho sự thay đổi và biết cách thay đổi. Nên tổ chức nào có mối liên kết học hỏi đa dạng với bên ngoài, tổ chức đó sẽ uyển chuyển nhanh hơn và từ đó tồn tại lâu hơn.

-          Nguyên tắc của quản trị tri thức tổ chức là dựa trên bundle, cluster, không dựa trên cá nhân, cũng không dựa trên một khung cứng luật lệ quy trình quy định nào hết. Nhà quản trị như những nhà thiết kế chính sách, xây dựng những nguyên tắc của cuộc chơi để cho các bundle linh hoạt thích nghi và bội tụ tri thức nhanh nhất có thể.

 

>>> Vài lời kết.

 

Con người đến và đi như một lẽ thường của cuộc sống. Con người hôm nay mưu cầu danh lợi, ngày mai mưu cầu bình an, như một lẽ thường của cuộc sống. Tổ chức không có sứ mệnh đi giáo huấn đạo lý làm người, đi giáo dục đạo đức tư tưởng. Tổ chức chỉ đeo đuổi các triết lý riêng của nó và xây dựng các giá trị như một nền tảng văn hóa chung mà một nhóm người nào đó cùng chia sẻ.

 

Đừng dành sự bận tâm vào việc con người đến và đi, cũng như con người ai sống ra sao. Hãy dành sự bận tâm vào việc tri thức tổ chức sẽ được sáng tạo ra sao, và có sáng tạo một cách vượt trội hay không. Bất cứ một cá nhân nào cũng có tiềm năng gắn kết vào quá trình sáng tạo này. Bất cứ một mối quan hệ này cũng là cần thiết cho sự sáng tạo đó. Tuy nhiên, đo lường giá trị của một cá nhân hay một mối quan hệ phải đặt trên góc nhìn của tri thức có được tạo sinh hay không. Chứ không phải là ai đó thâu tóm quyền lực để trở nên quan trọng. Thực chất đó là cản trở, không phải là “nhân tài không thể thiếu”.

 

Tri thức mới là giá trị cốt lõi của một tổ chức. Mất giá trị cốt lõi là mất tất cả.

Chúc thành công.