THIẾT KẾ HỆ THỐNG KPIs (Key Performance Indicators).

“Nếu chúng ta không đo lường được, chúng ta không quản trị được” là câu nói đã hơn 100 năm từ thời Frederick Winslow Taylor, người được xem là cha đẻ của ngành Quản trị học.

Tư tưởng không mới, nhưng phương cách thực hiện có nhiều khác biệt qua thời gian. Và đương nhiên, ở cấp độ thực hành lại càng đa dạng hơn bởi sự khác biệt các loại hình tổ chức.

Bài viết này như một hướng dẫn ngắn gọn các nguyên lý chính, để các anh chị quản lý có thể nhanh chóng tự thiết kế cho tổ chức của mình một hệ thống KPIs phù hợp nhất với bối cảnh của mình, tránh việc sao chép lộn xộn.

1.       Xác định phạm vi tập trung của Hệ thống (System) và các Quá trình lõi (Core Process)

Tổ chức là một HỆ THỐNG. Một công ty, một bệnh viện, hay một trường học đều là một hệ thống. Trong mỗi hệ thống ẩn chưa nhiều quá trình làm việc như một mạng lưới rối rắm. Việc chúng ta cần làm là bóc tách các quá trình này, xác định đâu là đầu vào, các tương tác giữa chúng, và những đầu ra mà chúng ta mong muốn. Đó là nguyên lý quản trị dựa trên quá trình. (hiện nay thế giới đang phát triển hệ thống quản trị mới là hệ thống quản trị dựa trên mạng lưới, sẽ được giới thiệu ở một dịp khác).

Làm sao đế bóc tách các quá trình này ra, có nhiều trường phái. Có trường phái nhìn quá trình dựa trên các chức năng hoạt động: sản xuất, kinh doanh, nhân sự, tài chính kế toán,…; Có trường phái nhìn vào các quá trình vận hành, tạo ra sản phẩm dịch vụ, nghiên cứu phát triển: quá trình thu mua, sản xuất, phân phối, tiếp thị bán hàng, chăm sóc khách hàng…

Việc bóc tách quá trình theo hai trường phái trên bộc lộ khá nhiều nhược điểm như gây xung đột giữa các chức năng, tập trung vào ngắn hạn, tranh giành thành tích và chạy theo các công việc mang tính ứng phó để rồi nhanh chóng vỡ trận.

Thời gian gần đây, người ta tiếp cận theo trường phái NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRỌNG YẾU để phát triển bền vững hơn, đặt các chức năng vào cùng một hướng từ đó thúc đẩy sự cộng tác.

Năng lực cạnh tranh trọng yếu (hay năng lực cạnh tranh lõi – core competency) là khả năng mà tổ chức chúng ta làm ra cái gì đó tốt hơn người khác, và đó là lý do khách hàng tìm đến chúng ta nhiều hơn tìm đến người khác. Mà khách hàng tìm đến chúng ta bền vững thì chúng ta phát triển bền vững.

Để làm ra năng lực cạnh tranh trọng yếu này, thì các quá trình liên quan đến nó được gọi là Quá trình trọng yếu (hay quá trình lõi).

Một vài ví dụ (mang tính gợi ý):

Với một công ty hàng tiêu dùng: hiệu quả chuỗi cung ứng, tốc độ phát triển sản phẩm mới, năng lực sáng tạo của đội ngũ marketing là năng lực cạnh tranh cốt lõi. Nên, các quá trình lõi của ngành này liên quan đến các quá trình vận hành chuỗi cung ứng (mua hàng, sản xuất, logistics phân phối, bán hàng); các quá trình phát triển sảm phẩm mới (khởi tạo ý tưởng, thiết kế nghiên cứu & thử nghiệm, triển khai sản xuất nhanh), và các quá trình phát triển năng lực sáng tạo (networking, data visualization, insight)  là những quá trình lõi.

Với một bệnh viện: khả năng tạo sinh tri thức của đội ngũ nhân viên y tế,  hiệu quả phối hợp chuyên môn, hiệu quả ngăn chặn sai sót, khả năng sáng tạo trải nghiệm tích cực là năng lực cạnh tranh cốt lõi. Nên, các quá trình lõi của một bệnh viện liên quan đến các quá trình quản trị về chuyên môn (quản trị lâm sàng, quản lý sự cố y khoa, học tập và phát triển chuyên môn); các quá trình về quản lý chất lượng an toàn người bệnh (cải tiến liên tục, chia sẻ tri thức ngăn chặn sai sót từ gốc) là những quá trình lõi.

Một hệ thống luôn phức tạp. Nên chúng ta không thể cùng một lúc thiết kế một hệ thống KPIs bao quát hết tất cả, sẽ tốn rất nhiều thời gian và công sức. Các ý định cầu toàn thường gặp phải vấn nạn “chưa đi đến chợ đã hết tiền”. Nghĩa là bày ra một đóng quá phức tạp, không đủ sức làm hết tất cả, và bỏ dở giữa chừng là chuyện không hiếm gặp.

Nên, một trong những lời khuyên của tôi là chúng ta nên tập trung vào NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỐT LÕI VÀ CÁC QUÁ TRÌNH LÕI (để tạo ra những năng lực lõi này) để làm trước.

Trong cùng một ngành, giữa các doanh nghiệp sẽ có sự khác biệt về năng lực cạnh tranh lõi, quá trình lõi, bởi sẽ có sự khác biệt về chiến lược. Do đó, chưa định hình chiến lược rõ ràng thì chưa vội xây hệ thống KPIs, vì nó sẽ dẫn đến “nói một đằng làm một nẻo trong tương lai”.

2.       Phân biệt Goals – Objectives – Targets – Performance Indicators và Key Performance Indicators

Goals: là đầu ra của một hệ thống, là thành quả của nhiều quá trình tích hợp lại trong một thời đoạn nào đó (thường là dài hạn). Goals thường mang tính chất định hướng, định tính hơn định lượng. Ví dụ: Chúng ta sẽ là một công ty hàng tiêu dùng vận hành xuất sắc (nhanh nhất, tốt nhất, chi phí thấp nhất); hay chúng ta sẽ là một công ty sáng tạo nhất (tạo ra nhiều sản phẩm mới nhất, quảng cáo thú vị nhất, bán hàng thông minh nhất); hay chúng ta sẽ là một nhà hàng trải nghiệm thú vị nhất ( khách hàng đến và vui vẻ nhất, phục vụ xuất sắc nhất).

Ojectives: là đầu ra (kết quả) của các quá trình, và nó phải SMART (specific, measurable, achievement, realistic, time bound). Một O mà không SMART thì không biết đường đánh giá, và không đánh giá được thì không biết mình đang ở đâu và đang làm gì có đúng hướng không.

Một vấn đề thách thức năng lực thiết kế là diễn dịch G thành các O. Thường gặp là sự dàn trải không tập trung vào các O của các quá trình lõi. Sự không nhất quán đó dẫn đến hậu quả G trở thành khẩu hiệu hô hào cho vui tai, chẳng biết phải tập trung làm gì để có được nó.

Một vài ví dụ về sự diễn dịch G thành các O:

-          G: Công ty hàng tiêu dùng vận hành xuất sắc; Core process: các quá trình chuỗi cung ứng; O1: Giảm leadtime 10%/năm; 02: Giao hàng đúng hẹn trên 99% trong năm nay; O3: Tỷ lệ hàng lỗi đến tay khách hàng nhỏ hơn 0,001% trong năm nay.

-          G: nhà hàng trải nghiệm xuất sắc; Core process: các quá trình thiết kế và sáng tạo trải nghiệm; O1: customer delight trên 80% trong năm; O2: Tỷ lệ khách hàng mới được giới thiệu qua truyền miệng trên 30%.

-          G: bệnh viện an toàn xuất sắc; Core process: các quá trình an toàn người bệnh; O1: nhầm lẫn sai sót trong các quy trình chuyên môn bằng không trong suốt năm; O2: Nhiễm khuẩn bệnh viện phẫu thuật, ICU bằng không trong suốt năm; O3: các sự cố tai nạn ngoài y khoa bằng không trong suốt năm.

Đầu ra O: là kết quả của các quá trình và có độ trễ nhất định. Có hai cấp độ quản trị ứng xử với O:

-          Cấp độ 1 (quan liêu): chuyển O thành Target, xem như nó là thành tích của người quản lý phải đạt được nếu muốn hưởng đủ lương thưởng. Việc chuyển O thành T và cách chúng ta neo T vào chuyện lương thưởng là ngầm tuyên bố “không cần biết quá trình, chỉ cần biết kết quả”, người lãnh đạo ngồi rung đùi chờ kết quả. Đến khi phát hiện kết quả tồi tệ thì coi như muộn rồi, không xoay trở gì được nữa, tức giận đập bàn đập ghế chẳng giải quyết được chuyện gì nữa.

-          Cấp độ 2 (học tập tổ chức): O là kết quả hay hậu quả của một quá trình, vậy cái gì sẽ tạo ra O. Nếu chúng ta cố gắng tìm kiếm các yếu tố ở đầu vào hoặc trong quá trình là “cái nhân” ảnh hưởng chính tạo ra cái O, thì ta sẽ tập trung vào đầu vào đó để đảm bảo có được cái O  – và đó là các Performance Indicators (PI) – yếu tố chỉ dấu hiệu quả của quá trình. Việc xác định các PIs sẽ giúp tổ chức học hỏi được rất nhiều, nó thúc đẩy quá trình cộng tác chia sẻ thông tin tri thức. Đặc biệt là quá trình tìm tòi trong nhiều PIs xác định ra được cái gì ảnh hưởng chính, trọng số lớn Key - Key Performance Indicators (KPIs), được xem như là tìm được “bí quyết quản trị riêng”.

3.       Đánh giá một hệ thống KPIs

Một KPIs tốt là một chỉ số :

-          Giúp dự báo sớm kết quả O có hoàn thành được hay không.

-          Có trọng số giải thích trên 30% kết quả O.

-          Ít tốn kém trong việc thu thập số liệu tính toán.

Một tổ chức xây dựng được một hệ thống KPIs hiệu quả, cho thấy quá trình học tập trong tổ chức cao và chủ động ứng biến với những bối cảnh tác động hiệu quả hơn. Việc xác định KPIs ban đầu có thể dựa trên kinh nghiệm “ấn độ”, nhưng dần dần phải được hiệu chỉnh để tăng khả năng giải thích và dự báo cho O.

Một vài ví dụ:

-          Change Over Time hay Down time là một KPIs giải thích tốt cho Leadtime (O).

-          Tỷ lệ thực hành rửa tay đúng cách của nhân viên y tế và bệnh nhân, thân nhân bệnh nhân là KPIs tốt giải thích mức độ nhiễm trùng bệnh viện (O).

-          Tỷ lệ khách hàng nhớ được một vài chi tiết thú vị của nhà hàng khi về nhà là một KPIs tốt giải thích cho Tỷ lệ khách hàng mới được giới thiệu truyền miệng (O).

-          Mức độ tập trung của nhân viên y tế trong công việc là một KPIs tốt giải thích mức độ sự cố y khoa ngoài chuyên môn trong bệnh viện (O).

-          KPIs nào tốt để giải thích cho năng lực sáng tạo của một tổ chức?

Tìm kiếm các KPIs tốt là một chủ đề thú vị cho bạn thích về data mining!

4.       Những điều cần lưu ý.

-          Sai lầm thường gặp nhất trong thực hành là xem KPIs là đầu ra của quá trình. Nghĩa là nhầm lẫn giữa KPIs và Ojectives.

-          Hệ thống KPIs khác với hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc và hệ thống đánh giá năng lực nhân viên. Các doanh nghiệp thường chú trọng xây dựng các hệ thống thuộc về nhân sự để phục vục việc trả lương thưởng, động viên khuyến khích. Và các hệ thống này thường xung đội với hệ thống KPIs. Cần dung hòa giữa một cái chú trọng đến các kết quả ngắn hạn, và một cái chú trọng đến thành quả dài hạn.

-          Targeting liên quan nhiều đến văn hóa quan liêu, vốn thường gặp trong các tổ chức nhà nước. Nơi năng lực lãnh đạo thường không quan trọng bằng năng lực chính trị. Tuy nhiên, việc này trong các tổ chức tư nhân cần hết sức tránh, bởi nó cản trở các quá trình học tập của tổ chức, vốn là một nền tảng quan trọng cho năng lực cạnh tranh ngày hôm nay.

-          Tư duy hệ thống là rất quan trọng trong thiết kế một hệ thống KPIs trong tổ chức. Nó cần được huấn luyện cho đội ngũ quản lý trước khi thực hiện thiết kế hệ thống KPIs, để mọi người thống nhất phương cách bóc tách ra các quá trình lõi.

-          Và cuối cùng là đừng bắt chước. Cố gắng xây dựng nó cho riêng tổ chức của mình. Bởi việc có được một bộ chỉ số không quan trọng bằng quá trình xác định ra các chỉ số đó, đó là một quá trình học tập. Nếu chúng ta đi copy chỉ số của người khác tạo ra, nghĩa là chúng ta tự chối bỏ cơ hội học tập cho mình. Và nghiêm trọng hơn là nó không có hiệu lực thực thi khi người khác bỗng dưng áp đặt nó một cách trên trời rơi xuống.

>>> Vài lời cuối

Thách thức cho quản trị ngày hôm nay là cái gì cũng “động”, vì chúng ta đang sống trong một thời đại của sự biến động (xã hội, chính trị, công nghệ, thiên tai...). Nếu như trước đây, hoạc định chiến lược định hình các Goals trong vòng 3-5 năm, thì ngày nay việc này thường rất bấp bênh. Từ đó dẫn đến đôi khi có sự điều chỉnh năng lực lõi một cách giữa chừng. Nghĩa là định hình các quá trình lõi mới, Os và KPIs mới được thiết lập. Gây xáo trộn không ít trong tổ chức.

Thế giới đang tìm kiếm những nguyên lý quản trị mới thích ứng tốt hơn với bối cảnh biến động của xã hội ngày nay. Do đó, những gì vừa trình bày bên trên có thể được thay thế trong tương lai gần. Ví dụ, việc quản trị dựa trên nguyên lý mạng lưới thì doanh nghiệp không cần đến hoạch định chiến lược! Tuy nhiên, với bối cảnh doanh nghiệp Việt, việc xây dựng hệ thống KPIs phục vụ việc quản trị hệ thống vẫn còn cần thiết trong ít nhất là 5 năm nữa.

Chúc thành công.