QUẢN LÝ TRI THỨC TRONG Y TẾ.

Nhân dịp anh Hồ Mạnh Tường  bàn về vụ quản lý nhân sự trong y tế. Mạn phép chia sẻ đôi điều về quản lý nhân sự trên nền của quản lý tri thức.

Trước tiên, khoan hãy bàn đến câu chuyện công – tư tranh giành nguồn nhân lực chất lượng cao, và các rào cản (hành chính) mà bv công đang dựng lên để hạn chế chảy máu chất xám. Mà ta cần bàn là làm cách nào để một tổ chức y tế phát triển và cạnh tranh được cho dù đó là công hay tư.

Những quan sát

- Y tế là lĩnh vực dịch vụ thâm dụng tri thức (Knowledge intensive service - KIS) - tạo ra giá trị dịch vụ bằng tri thức. Tri thức của tổ chức y tế nào nhiều hơn thì tổ chức đó có nhiều LỢI THẾ CẠNH TRANH hơn. Lưu ý từ khóa TRI THỨC CỦA TỔ CHỨC, và CẠNH TRANH BẰNG TRI THỨC.

- Một bệnh viện (hay phòng khám) lệ thuộc vào chuyên gia giỏi ở hai khía cạnh: thu hút bệnh nhân bởi thương hiệu cá nhân chuyên gia và tri thức của họ (năng lực chuyên môn). Do đó công tác nhân sự đặt trong tâm vào việc thu hút và giữ chân nhân tài (talent management).

Những thách thức

- Tri thức của cá nhân chưa chắc trở thành tri thức của tổ chức. Lưu ý, cái bạn cần là TRI THỨC CỦA TỔ CHỨC để tạo năng lực cạnh tranh trong dài hạn. Do đó, bạn có nhiều người tài chưa chắc bạn cạnh tranh giỏi ở dài hạn, mà chỉ là bạn mới có năng lực cạnh tranh tạm bợ dựa trên uy tín của 1 vài cá nhân nào đó. Nếu bạn không biết cách chuyển tri thức của cá nhân thành tri thức của tổ chức. Nghĩa là bạn lệ thuộc vào một vài cá nhân trong dài hạn.

- Sự dao động của tri thức gây ra bởi của một vài cá nhân có khả năng tác động mạnh mẽ vào tri thức của tổ chức dẫn đến suy yếu năng lực cạnh tranh.

- Người tài ra đi có cả lý do tiêu cực (thu nhập, mâu thuẫn...) và lý do tích cực (đi học, tìm kiếm cơ hội mới, thách thức mới...), và đôi khi rất bất định, không tiên đoán được. Do đó để ngăn chặn dao động tri thức của tổ chức, Quản lý tri thức - Knowledge management là câu chuyện phải tính đến nếu muốn một bệnh viện phát triển bền vững.

Mục tiêu của quản lý tri thức tạo tạo sinh tri thức cho tổ chức một cách bền vững (Sustainable Organization Knowledge Creative). Một tổ chức trong quá trình phát triển tạo ra rất nhiều tri thức - đó là một tài sản vô hình (intangible asset) cho tổ chức và nó có quan hệ mật thiết với tài sản thương hiệu (brand asset) trong bối cảnh của KIS. Nhưng nếu nó không được hệ thống hóa, tích lũy, kế thừa và tạo sinh cái mới thì tài sản tri thức sẽ hao mòn và tài sản thương hiệu cũng hao mòn.

Trong quá khứ, bệnh viên công có một hệ thống tạo sinh tri thức khá tốt. Vì một thời gian rất dài, nguồn lực xã hội đầu tư cho việc tạo dựng tri thức của các bệnh viện công là vô cùng lớn. Đó là một lợi thế. Tuy nhiên, trong tương lai khi nguồn lực đầu tư của xã hội giảm dần (cái này là chắc chắn). Nếu họ không thay đổi cách thức quản trị, họ chỉ có thể sống nhờ hào quang trong quá khứ. Và thực tế, nhiều bệnh viện công đã bắt đầu “ăn vào tương lai”, một thời gian ngắn nữa việc tạo sinh tri thức trong bệnh viện công sẽ giảm dần. Với những cơ chế không phù hợp, và cách thức quản trị tạo sự ức chế. BV công chỉ có thể có được “thể xác”, chứ không kích thích được bộ não con người làm việc, do đó tri thức không được sinh ra. Hoặc có sinh ra cũng không thể chia sẽ để cộng não tạo ra tri thức mới cho tổ chức.

Đối với bệnh viện tư. Nếu biết cách, với cơ chế linh hoạt, bệnh viện tư có thể bồi tụ tri thức nhanh hơn bệnh viện công. Những việc cần phải suy nghĩ lúc này:

- Làm sao để một tổ chức có xuất phát điểm (tri thức) thấp có thể nhanh chóng bắt kịp những tổ chức lâu đời với một chi phí chịu đựng được.

- Làm sao để hệ thống hóa hệ thống tri thức của tổ chức và rút ngắn khoảng cách tri thức của những con người trong một tổ chức. Và làm sao phải tăng tốc được quá trình này (thời gian không chờ ta, đối thủ cạnh tranh không chờ ta).

- Làm sao để thúc đẩy quá trình tạo sinh tri thức để liên tục tạo ra tri thức mới cho tổ chức để duy trì lợi thế cạnh tranh.

- Thu hút người tài là một chuyện, nhưng quan trọng hơn là làm sao để tri thức của người tài đóng góp vào tri thức của tổ chức. Cho dù người tài có ra đi, nhưng tri thức của họ phải ở lại.

- Người tài thì chổ nào cũng thu hút, không riêng gì ta. Vậy liệu khi ta hút không nổi (không có vốn mạnh), ta có cách nào khác để tạo sinh tri thức cho tổ chức không.

- Trong các bệnh viện hiện nay có nhiều hoạt động như CME, workshop, cử người đi đào tạo, trao đổi chuyên gia...thậm chí có nhiều bệnh viện có cả một trung tâm đào tạo. Tuy nhiên đó chỉ là 1 phần trong quản trị tri thức, chưa đủ thành một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp và có chiến lược. Và đặc biệt là tri thức chỉ ở trong đầu của chuyên gia, nó không trở thành tri thức của tổ chức.

LỜI KẾT

Sự phát triển của một tổ chức y tế phụ thuộc vào quá trình quản trị tri thức hiệu quả. Và cách tốt nhất để duy trì lợi thế cạnh tranh là LIÊN TỤC TẠO SINH TRI THỨC, chứ không phài là tìm cách ngăn chặn thất thoát tri thức. Bởi có chặn cũng không được, và nhiều khi ngồi tính chuyện chặn còn mất thời gian và chi phí nhiều hơn. Cũng như câu chuyện chống hàng giả hàng nhái vậy, cách tốt nhất là phát triển nhanh các sản phẩm mới chứ không phải là ngồi đó đi tìm cách chống hàng giả hàng nhái (vô phương).

Tương tư như ở các tập đoàn đa quốc gia, người tài rất nhiều (đương nhiên) nhưng đi ra đi vào cũng rất nhiều. NHƯNG họ vẫn phát triển bền vững và không lệ thuộc quá sâu vào ai. Có nhiều "chiêu thức" thú vị ở các tập đoàn đa quốc gia mà chúng ta cần học tập cách làm của họ.

Tương lai của y tế VN là ở BV tư. Hiện BV tư chỉ có khoảng 5-7% thị phần với hơn 200 bệnh viện. Khả năng BV tư có 30-40% thị phần là điều mà xã hội muốn thấy.

Hợp tác công – tư là con đường cộng sinh tri thức khôn ngoan nhất. Và chia lại miếng bánh hợp lý nhất để tất cả cùng thắng. Nếu chỉ ngồi tính chuyện chiến với nhau, cuối cùng miếng bánh rơi vào hết các tập đoàn y tế nước ngoài. Trong kinh doanh, có cạnh tranh, có hợp tác là vậy. Đôi khi, để phát triển, kẻ thù (trong quá khứ) cũng phải hợp tác. Vì vậy mới có câu “không có kẻ thù nào là vĩnh viễn”.

Tôi muốn chia sẻ điều này, vì không muốn thấy y tế đi vào vết xe đổ của nền kinh tế VN ở các ngành công nghiệp khác. Công tư chiến nhau, tư-tư, công - công, không hợp tác…cuối cùng tất cả đã rơi vào tay nước ngoài. Bây giờ mới cuốn cuồng chống đỡ. Muộn rồi !

BÀI TOÁN LẬP KẾ HOẠCH (PLANNING) TRONG BỐI CẢNH WHITE WATER ENVIRONMENT.

Một buổi tối thứ bảy muộn, chúng tôi cùng nhau thảo luận làm sao để lập kế hoạch cho thời gian tới - 2021.

Chúng ta đang sống trong thời buổi không phải là dò đá qua sông, cũng không phải giông thuyền ra biển lớn, mà là chèo thuyền vượt thác. Phía trước là trắng xóa, không biết nơi nào là đá, chỉ cần tít tắt dừng cuộc chơi. Tất cả phải phản ứng cực nhanh và phối hợp cực kỳ nhịp nhàng.

Trước giờ làm kế hoạch, chúng ta có một giả định ngầm, những gì trong quá khứ sẽ lặp lại và ta luôn cầu mong sự lặp lại một cách ổn định. Chính vì sự giả định đó mà ta hay lập kế hoạch theo phương pháp Ấn - Độ (ấn ấn độ độ theo con số cùng kỳ). Các kỹ thuật dự báo cũng dựa trên những giả định đó, những quy luật trong quá khứ sẽ lặp lại.

Tuy nhiên, những giả định này xem ra đã bắt đầu lung lay. Và những người bảo thủ nhất đã bắt đầu thừa nhận, ta không thể nhìn về tương lai bằng cách suy diễn từ quá khứ.

Nhưng một tổ chức không thể không lập kế hoạch, không thể ngồi chờ, tới đâu thì tới. Chả lẽ mỗi doanh nghiệp phải mời một ông thầy bói về ngồi bói xem sắp tới sẽ ra sao sao?

Thay vì ngồi đó cố đoán về tương lai, ta nên tập trung cải thiện năng lực ứng biến của một tổ chức, cũng như kỹ năng của những người chơi trò white water rafting phải luyện tập.

1. Chuẩn bị một tâm thế không ngồi đó kỳ vọng sự ổn định, chấp nhận sự bất ổn sẽ đến và sẵn sàng đón nhận.

2. Quan sát tập trung, nhạy bén hơn với những tín hiệu thay đổi. Nhận diện sớm nhất có thể những xu hướng đang còn mờ mờ ở đâu đó.

3. Cải thiện quy trình ra quyết định hướng đến khả năng linh hoạt nhất có thể.

4. Module hóa, mạng lưới hóa các quá trình để có thể linh hoạt dừng - chạy, mà không gây ra sự xáo trộn mang tính dây chuyền.

5. Tinh gọn để linh hoạt. Tinh gọn để giảm tổn thất khi thay đổi xảy ra nhanh. Tinh gọn để triển khai nhanh khi cơ hội tới nhanh và đi nhanh.

6. Học hỏi nhanh những năng lực mới khi cần, thậm chí với những thứ chưa từng thành thạo trong quá khứ. Đồng thời đừng luyến tiếc những năng lực đã lỗi thời.

7. Tập quên nhanh những hào quang trong quá khứ, cũng như đừng cố níu giữ những gì đã giúp chúng ta thành công trong quá khứ, nó đã không còn giá trị gì cho tương lai, mà chỉ đóng góp vào sự ì ạch ỷ lại của chúng ta.

Đừng cố vẽ một con đường cho tương lai, để rồi rơi vào vòng xoáy kỳ vọng - thất vọng. Đừng luyến tiếc quá khứ để rồi trách cứ cay cú giá như. Hãy tập trung vào từng khoảnh khắc của hiện tại để sáng suốt nhận diện sớm những tín hiệu thay đổi khi nó còn rất yếu.

Chúng tôi gọi đó là Mindful Planning.

Chúc thành công.

GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ THUỘC VỀ QUẢN LÝ (Managerial Problem Solving)

Công việc của người làm quản lý là giải quyết vấn đề. Sự phân cấp trong tổ chức cũng dựa trên vấn đề mà một người đối diện để giải quyết. Nói nôm na, vị trí càng cao, vấn đề càng phức tạp, càng mang tính hệ thống và mang tính chiến lược.

 

Bài viết này như một gợi ý cho một khung tư duy (thinking frame), nhằm giúp các nhà quản lý hệ thống hóa được các vấn đề mà chúng ta đang đối diện và có các bước xử trí thích hợp.

 

Bài viết này mượn một vài câu chuyện có thật tại một số bệnh viện để chúng ta hình dung dễ hơn các khái niệm. Câu chuyện cải tiến chất lượng tại khoa khám bệnh ngoại trú ở một bệnh viện. Các kiến nghị cải tiến được viết kín 10 trang giấy A4. Nó thể hiện văn hóa chất lượng, lấy người bệnh làm trung tâm, muốn làm nhiều việc tốt hơn cho bệnh nhân. Tuy nhiên, ở vai trò quản lý chúng ta sẽ bắt đầu từ đâu bởi chúng ta không cùng lúc giải quyết được hết 10 trang giấy vấn đề này.

 

1. Vấn đề có phải là vấn đề?

 

Phàm những gì ta quan sát được thường thuộc về hiện tượng, là những biểu hiện ra bên ngoài hoặc là hậu quả của những việc làm gì đó. Thói quen của chúng ta là quan sát hiện tượng và kiến nghị. Nếu ta quan sát bất cứ hiện tượng nào cũng cho là vấn đề để đi giải quyết thì chắc chắn chúng ta sẽ bị quá tải công việc, sẽ bị stress, đặc biệt là sẽ làm nguồn lực chúng ta tiêu tốn vào những chỗ chưa cần thiết, thay vì dành cho những việc cần thiết khác quan trọng hơn đang chờ chúng ta.

 

Nên việc chúng ta cần làm trước những hiện tượng này là đánh giá xem nó xuất hiện ngẫu nhiên, đột xuất hay lặp đi lặp lại, mức độ ảnh hưởng đến hoạt động là lớn hay nhỏ, và đặc biệt là tác động của nó lên người bệnh có nghiêm trọng không.

 

Ví dụ: nhìn thấy nhiều bệnh nhân đứng chờ khám bệnh à (do) thiếu ghế à (đề nghị) thêm ghế.

 

Trong ví dụ này chúng ta nên quan sát thêm một chút để xem việc thiếu ghế có thường xuyên không và có dẫn đến sự khó chịu của bệnh nhân không trước khi chúng ta đặt nó thành vấn đề. Và liệu việc nhắc nhở thân nhân bệnh nhân các kiểu nhường chổ ngồi cho người bệnh có tốt hơn là bổ sung thêm ghế hay không? (tiêu tốn nhiều nguồn lực hơn).

 

Trong quản lý, xác định vấn đề có phải là vấn đề hay không đôi khi còn quan trọng hơn là đi giải quyết nó. Giải quyết thứ không phải là vấn đề làm chúng ta tiêu tốn nguồn lực, vốn luôn là giới hạn. Nên nhà quản lý cần đặt những câu hỏi truy vấn để làm sáng tỏ, để giúp nhân viên mình làm rõ vấn đề trước khi ta thảo luận về giải pháp. Đó cũng là cách chúng ta huấn luyện nhân viên mình.

 

2. Vấn đề là giải pháp?

 

Đây là thói quen tư duy thường gặp nhất trong công việc và nó cũng làm con người “mất động lực” một cách không đáng có. Phàm khi chúng ta nhận diện một vấn đề gì đó, cùng lúc ta cũng sẽ gán cho nó một giải pháp theo ý mình. Đôi khi chúng ta thiếu sự cân nhắc một cách thấu đáo dưới nhiều góc nhìn khác nhau và vội đề xuất giải pháp như là một kiến nghị buộc cấp trên phải ra quyết định. Điều đó đẩy cấp trên vào thế khó là phải ra quyết định. Nếu sếp chần chứ, chúng ta cảm thấy bị mất lửa, nếu sếp quyết định vội vã, có thể dẫn đến tiền mất tật mang, nghĩa là giải pháp không trúng cho vấn đề.

 

Ví dụ: Nhân viên y tế thực hiện chuyên môn chậm nên bệnh nhân chờ đông à đề nghị huấn luyện nhân viên y tế. Hay bệnh nhân phàn nàn nhân viên ý tế có thái độ không tốt nên cần nhắc nhở thái độ, thậm chí đưa hình thức kỹ luật nặng khi phát hiện ai đó có thái độ không tốt. Buồn cười hơn khi một số nơi cho rằng bác sĩ đi làm muộn là do lười biếng, nên tuyển thêm một đội “sao đỏ” đứng canh me ghi tên và trừ điểm thi đua hàng tháng hay bêu riếu dưới cờ…bla bla.

 

Sự võ đoán trong xác định nguyên nhân, cũng giống như ông bác sĩ chẩn đoán sai nguyên nhân gây triệu chứng, đồng nghĩa thuốc độc sẽ được sử dụng! Có thể làm giảm triệu chứng nhưng sẽ giết chết thứ khác.

 

Có nhiều vấn đề hiện tượng thì rõ, nhưng nguyên nhân không dễ xác định bằng mắt thường, nên ta cần những phương pháp phân tích sâu hơn, có chứng cứ đủ tin cậy hơn để tìm nguyên nhân gốc rễ trước khi dùng đến giải pháp A, B, C nào đó, mà đôi khi giải pháp vội vã để lại hậu quả còn lớn hơn hậu quả của vấn đề mà ta muốn giải quyết. Nói nôm na, giải quyết một chuyện đẻ ra nhiều chuyện khác để giải quyết phức tạp hơn, nghĩa là càng làm càng rối, chứ không phải càng làm càng gọn.

 

3. Nhận định cấp độ của vấn đề:

 

Trong công việc, các vấn đề phát sinh đan xen nhau phức tạp, việc bóc tách nhận diện vấn đề thuộc về tầng quản trị nào cần được thực hiện tiếp theo.

 

-          Vấn đề ở tầng tác nghiệp. Tác nghiệp là những công việc được thực hiện ở một vị trí làm việc nào đó trong phạm vi chuyên môn và được mô tả công việc rõ ràng. Quá trình tác nghiệp không hiệu quả (chậm trễ, làm sai, …) dẫn đến những hậu quả (hiện tượng) mà chúng ta không mong muốn. Ví dụ bệnh nhân phàn nàn nhân viên vệ sinh đóng cửa nhà vệ sinh không cho vào (đóng cửa để làm vệ sinh); bệnh nhân phàn nàn nhân viên kế toán hướng dẫn sai về bảo hiểm y tế…

 

 

Ở tầng này, để giải quyết nó, vai trò của trưởng nhóm, trưởng bộ phận là chính yếu. Việc chúng ta cần phải xem xét lại là: cách chúng ta phân công công việc, cách chúng ta hướng dẫn huấn luyện kỹ năng làm việc cho nhân viên. Hoặc chúng ta cần những ý tưởng sáng tạo (Kaizen) để công việc được thuận lợi hơn, ít sai sót hơn, làm nhanh hơn. Tránh việc dùng “dao mổ trâu để giết ruồi” làm tiêu tốn nguồn lực không cần thiết.

 

Một trong những phòng trào trong bệnh viện hiện nay là làm gì cũng cần phần mềm hoặc tự động hóa. Điều đó sẽ tiêu tốn nguồn lực lớn, trong khi ta có thể khuyến khích mọi người sáng tạo hơn, nghĩ ra những ý tưởng gì đó có thể giải quyết được phần nào vấn đề với chi phí thấp nhất có thể.

 

 

-          Vấn đề ở tầng vận hành hệ thống. Để một hệ thống quản lý vận hành được, chúng ta cần phải xây dựng các quy trình công việc. Ở đó thể hiện dòng chảy công việc, dòng chảy thông tin xuyên cắt qua các chức năng quản lý, chuyên môn (cross- function) và quy định cách thức chúng ta phối hợp với nhau, cũng như phạm vi trách nhiệm. Đầu ra công việc của người này là đầu vào công việc của người kia (ở bộ phận khác), người này sai sẽ dẫn đến người kia sai, người này chậm trễ sẽ dẫn đến người kia chậm trễ. Thông tin dữ liệu nơi này làm ra, nhưng có nhiều nơi khác dùng thông tin, dữ liệu đó để làm việc. Việc thiếu quy trình hay thiếu việc chia sẻ thông tin dữ liệu gây ra rất nhiều sự cố cho hệ thống. Vấn đề là đôi khi sự chậm trễ hay sai sót bộc lộ ra bên ngoài lại rơi vào một vài điểm nào đó trên quy trình.

 

Nếu một nhà quản lý thiếu tư duy hệ thống, võ đoán khi ra những phán quyết mang tính tội đồ cho một điểm cuối nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả là tất cả các chức năng sẽ “canh me nhau làm việc” dẫn đến hàng loạt những hệ lụy khác, mà đa phần là làm phình cái hệ thống ra thêm.

 

Kết nối các bộ phận trên cùng một quy trình làm việc và chia sẻ thông tin là vai trò quan trọng của người lãnh đạo. Việc chúng ta cần làm là điều chỉnh hoặc xây dựng các quy trình vận hành mới sao cho giải quyết được các điểm nghẽn và hạn chế được sai sót. Với một người làm quản lý, năng lực giải quyết vấn đề một cách có hệ thống rất quan trọng, nó giúp ngăn chặn những sự cố diễn ra trong tương lai. Nghĩa là giải quyết một việc mà giúp giảm được hàng chục hàng trăm vấn đề khác phát sinh trong tương lai và đặc biệt là tiết kiệm nhất nguồn lực bỏ ra.

 

Ví dụ: khoa cấp cứu bị quá tải là một vấn đề thuộc về vận hành hệ thống chứ không phải thuộc về mỗi khoa cấp cứu. Nếu chúng ta không nhìn một cách có hệ thống mà vội kê thêm giường, mở thêm phòng thì chưa chắc hết quá tải mà chỉ phình thêm nguồn lực.

 

-          Vấn đề ở tầng chính sách, thể chế. Chính sách và thể chế ở đây không phải là của nhà nước, mà là ở cấp độ tổ chức. Bên trong mỗi tổ chức chúng ta đều cần thiết kế chính sách, cơ cấu tổ chức, thiết kế các quy định, quy chế, cơ chế phối hợp…cho đặc thù của tổ chức mình và đó là công cụ quan trọng của quản trị.

 

Thiết kế chính sách và thể chế thuộc phạm vi công việc của các phòng chức năng mang tính chất tham mưu (back office). Tuy nhiên vai trò tham mưu của các phòng này hiện nay rất mờ nhạt và thường được ví như phòng “forwarding”, tức là chuyển thông tin chỉ đạo từ trên xuống và tổng hợp, phản hồi thông tin từ dưới lên.

 

Công việc nhiều nhất của các đơn vị này hiện nay là tổng hợp báo cáo và báo tứ phương tám hướng (việc này sẽ giảm đáng kể khi hệ thống thông tin được hoàn thiện). Trong khi thiết kế chính sách mới là công việc trọng yếu của các phòng chức năng này.

 

Ví dụ: bệnh nhân ở tỉnh có nhu cầu bệnh viện khám sớm hơn (5h) hay bệnh nhân ở SG có nhu cầu khám trễ hơn (19h). Đây không phải là vấn đề kêu gọi tinh thần tự nguyện (đoàn thanh niên,…) mà đây là vấn đề của thiết kế chính sách.

 

Chúng ta cần thay đổi phương cách điều hành bằng mệnh lệnh (quan liêu), mà thay vào đó là điều hành bằng chính sách. Thiết kế chính sách đòi hỏi một năng lực đánh giá tác động. Một chính sách mới được thiết kế ra luôn có sự tác động lên nhiều mặt, có tích cực, có tiêu cực. Việc chúng ta cần làm là điều khiển các biến của chính sách sao cho nó tác động tích cực lên thứ chúng ta muốn và hạn chế những tiêu cực phát sinh. Không có chính sách nào hoàn hảo, nhưng chúng ta có thể tìm được một chính sách chấp nhận được.

 

4. Các vấn đề thuộc về đổi mới sáng tạo

 

Đó là những vấn đề mới phát sinh chưa từng có trong sự trù tính của chúng ta nhưng nó cho chúng ta những cơ hội để làm tạo ra những đổi mới đáng kể nào đó trong tương lai. Ví dụ: khám bệnh từ xa, khám bệnh tại nhà, lấy máu xét nghiệm tại nhà, …

 

Những vấn đề gì mới thường phát sinh nguồn lực và nó cần có sự đầu tư. Trong khi ngân sách của một tổ chức luôn phải được hoạch định trước và được kiểm soát ở tầng cao, phải đi qua nhiều tầng nấc. Tổ chức càng lớn, tầng nấc càng nhiều. Đặc biệt là ở các tổ chức công, tầng nấc và ban bệ ngày càng phình ra chứ không gọn lại được.

 

Một trong những câu hỏi trọng yếu nhất của lĩnh vực đổi mới sáng tạo là “những ý tưởng đổi mới (dịch vụ mới, sản phẩm mới, mô hình kinh doanh mới) thường đến từ đâu” và câu trả lời hơi bất ngờ cho chúng ta đó là đến nhiều nhất từ “Frontline employees”, những nhân viên tuyến đầu, chứ không phải từ top manager. Đương nhiên, không phải tất cả nhân viên tuyến đầu đều là những người tiên phong trong đổi mới sáng tạo, mà một ít trong số đó có những kỹ năng đặc biệt và điều kiện làm việc hàng ngày cho phép họ hiểu được khách hàng tốt hơn các vị quản lý tầng cao. Do đó, để thúc đẩy một tổ chức đổi mới sáng tạo người ta thường huấn luyện một vài kỹ năng mới cho nhân viên tuyến đầu, câu chuyện này sẽ được trình bày rõ hơn trong một bài viết khác.

 

Trở lại những vấn đề thuộc về đổi mới sáng tạo hiện nay, thường bị cản trở bởi quy trình ra quyết định khá nhiều tầng nấc, hậu quả là có khá nhiều ý tưởng kinh doanh mới không được bố trí ngân sách để làm (do các hội đồng bên trên cần chứng cứ!, mà cái mới thì chứng cứ lấy đâu ra, bla bla…). Từ đó dẫn đến rất nhiều vấn đề hay,  mới, nảy nở (ở dạng ý tưởng đem ra bàn) nhưng không đơn hoa kết quả, cho đến khi có ai đó làm được và chúng ta ngồi đó nghĩ cách làm theo. Từ đó mất đi cơ hội tiên phong.

 

Giải quyết câu chuyện này đang là một thách thức gây go. Bởi nó phải thay đổi quy trình ra quyết định truyền thông, thay đổi cách chúng ta phân bổ ngân sách và đặc biệt là chúng ta cần cởi mở và tạo điều kiện cho việc thử nghiệm những ý tưởng mới. Đừng bắt người khác phải chứng minh cái gì đó ở thì tương lai, bởi cái gì đó chứng minh được, nó không còn là ở tương lai nữa. Tất cả nằm ở THỬ NGHIỆM VÀ ĐÁNH GIÁ, thuật ngữ chuyên ngành đổi mới sáng tạo gọi đó là PROTOTYPE.

 

5. Thay lời kết. Giải quyến vấn đề chánh niệm (Mindful problem solving)

 

Bài viết này như một nhắc nhở với tất cả chúng ta, những người làm quản lý, phải biết đón nhận các vấn đề phát sinh trong công việc như đón nhận nắng mưa. Nói điều này không phải để ru ngủ mà là để tự cứu mình. Bởi, nếu ngày nào đi làm mà huyết áp cũng lên 160-170mmHg thì ngày chúng ta về chầu ông bà cũng không còn xa.

 

Nghĩa là chúng ta không còn lựa chọn nào khác ngoài việc “bình thản và đón nhận vấn đề”. Để có thể bình thản đón nhận, việc chúng ta cần tập luyện là “ngừng phán xét”, bởi việc phán xét sẽ kích hoạt cảm xúc cực đoan (tức giận, sợ hãi, lo âu, vui mừng, hoan hỉ tột độ…) từ đó làm cho hệ thống thần kinh nội tiết chúng ta rối loạn và việc rối loạn kéo dài chính là bệnh tật.

 

Bình thản đón nhận bất cứ thứ gì còn giúp chúng ta sáng suốt trong việc nhận định, phân loại, nhận diện được nguyên nhân sâu xa gốc rễ cho từng vấn đề, và nghĩ ra những giải pháp chưa có tiền lệ. Hệ thống thần kinh căng thẳng cản trợ hoạt động của những vùng não tri thức được chúng ta tích lũy lâu ngày. Nghĩa là những cái khôn của chúng ta sẽ không có được cơ hội dùng đến.

 

Tuy nhiên, bình thản đón nhận không có nghĩa là vô cảm, chai ỳ, mặc kệ, buông trôi. Nó lại dẫn đến những hệ lụy khác là vô trách nhiệm, và có những thái độ tiêu cực trong công việc. Lánh nặng tìm nhẹ, né được đâu thì né, ngu gì rước cực vào người….Người có thái độ né tránh, không đối diện khó khăn thì năng lực không được tôi luyện, không có động lực đi tìm tri thức mới để gia tăng sự hiểu biết của mình, . Từ từ năng lực ngày càng thụt lùi và trở thành vật cản đáng kể cho sự phát triển. Nghĩa là lại trở thành một đối tượng cho người khác “giải quyết”.

 

Phàm ở đời, không ai tự nhận mình cản trở cho sự phát triển, cũng như không dễ dàng bị tác động bởi một vài lời khuyên nào đó. Trong khi tổ chức cũng không thể thấy ai cản trở là nhổ bỏ được (biết ai nhổ ai, chưa nhổ được ai người ta đã nhổ mình).

 

Sự thay đổi nhận thức của con người chỉ đến từ bên ngoài trong một số ít trường hợp đặc biệt (tai ương, biến cố lớn…). Trong hầu hết trường hợp, đó là một quá trình tự diễn ra bên trong một con người. Nên, việc một tổ chức cần làm là tạo nhiều cơ hội trải nghiệm để con người cọ xát với thông tin tương tác nhiều chiều, từ đó thúc đẩy quá trình tự nhận thức diễn ra nhanh hơn. Đó là vài trò quan trọng mà người ta gọi ngày nay là lãnh đạo chuyển hóa (transformation leadership).

 

Một lần nữa vai trò của Mindfulness lại cho chúng ta thầy tầm quan trọng trong việc tự nhận thức. Con người luôn có xu hướng chống lại sự thay đổi, nhạy cảm với những tín hiệu đe dọa, đó là bản năng sinh tồn. Ranh giới giữa chống đối để sinh tồn hay thích nghi, thay đổi  để tồn tại, được quyết định bởi khả năng phát hiện những xu hướng mới sẽ tới. Nếu không đạt được sự bình thản nhất định trong tâm trí, xu hướng con người chọn chống đối để hủy diệt là rất cao, thay vì chọn thay đổi để thích nghi.

 

Đó là lý do vì sao những tổ chức lớn mạnh vẫn có thể sụp đổ bởi khi càng lớn nó càng sợ thay đổi, khi càng lớn nó càng chậm chạp trong thích nghi.

 

Chúc thành công!

KPIs và GIAO KHOÁN CHỈ TIÊU. KPIs và OKRs.

ở VN có 2 thuật ngữ của quản lý bị làm sai lệch nhiều nhất là KPIs và Objective.

KPIs thì bị làm cho trở thành công cụ khoán chỉ tiêu (targeting).

Objective thì trở thành công cụ hô khẩu hiệu cho tuyên truyền.

Ngay cả từ nguyên gốc tiếng Anh của KPIs - Key Perfomance INDICATORs đã phản ánh rõ nó là gì rồi mà người ta vẫn cố tình lờ nó đi.

>>> Thế nào là một Indicator?

Đó là một chỉ dấu để người ta sớm phát hiện ra cái gì đó. Béo phì là chỉ dấu cho trăm thứ bệnh.

Indicator có thể là tương quan, cũng có thể là nguyên nhân dẫn đến một hậu quả nào đó. Hút thuốc lá là nguyên nhân cho hàng trăm thứ bệnh nhưng béo phì là tương quan hay nhân quả thì chưa rõ.

>>>Thế nào là Performance Indicators?

Performance là kết quả của một quá trình và là thứ chúng ta mong muốn. Chúng ta ai cũng muốn có sức khỏe tốt nhưng sức khỏe là kết quả của một quá trình sinh sống. Nếu đổ bệnh rồi mới đi trị thì đó là đi giải quyết, khắc phục hậu quả. Nên bệnh tật của một người không thể là Performance Indicator được, đi giải quyết hậu quả mà chỉ dấu gì nữa.

Performance Indicator của sức khỏe là các thói quen sinh hoạt như hút thuốc, thức khuya, ăn chơi vô độ..

>>>>Thế nào là Key Performance Indicators?

Có quá nhiều chỉ dấu cho Performance, nhưng sự tác động hoặc cường độ của từng chỉ dấu khác nhau. Nếu dành thời gian đi monitoring hết thì tiêu tốn quá nhiều nguồn lực. Nên ta cần tìm những Performance Indicators trọng yếu nhất đó là Key. Nguyên tắc Pareto đã chỉ rõ nguyên lý này. 20% Performance Indicators nào đó sẽ đóng góp hay giải thích 80% Performance của quá trình.

Chỉ cần đi xác định và giám sát 20% Performance Indicators này là đủ. Và đó là Key Performance Indicators.

Trở lại câu chuyện sức khỏe. Nếu chúng ta có quá nhiều PIs cho cuộc đời mình thì cuộc sống này không biết sống để làm gì. Không nhậu, không chơi, không dại khờ, không hú hí, thì sẽ khỏe để làm gì.

Nên, y học cá thể hóa trong tương lai sẽ không quơ đũa cả nắm nữa mà sẽ chỉ cho từng người cái KPIs của mình, và giữ cho đúng cái đó là khỏe. Ví dụ có người thì rượu là chết sớm, nhưng có người phụ nữ là chết sớm...bla bla...

Trở lại câu chuyện quản lý. Những phân tích trên nhằm giúp cho chúng ta đánh giá và phân biệt được một KPIs thế nào là tốt.

Những KPIs rất buồn...

Doanh thu, lợi nhuận của đơn vị

Số bài báo khoa học

Số bệnh nhân té ngã

Tỷ lệ nhiễm trùng bệnh viện

Tỷ lệ khiếu nại khách hàng

Tỷ lệ sản phẩm lỗi

Tỷ lệ khách hàng trung thành

Những KPIs rất nên khuyến khích phát triển.

Tỷ lệ vệ sinh tay

Tỷ lệ thực hành bàn giao người bệnh tại giường

Tỷ lệ tiếp nhận thông tin hiệu quả của khách hàng trước khi dùng dịch vụ

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

Tỷ lệ nhân viên tham gia học tập tích cực.

Thời Covid, có thêm tỷ lệ khai báo y tế trung thực

KPIs KHÔNG LIÊN QUAN GÌ ĐẾN CÂU CHUYỆN CHÚNG TA ĐÁNH GIÁ CON NGƯỜI. ĐÓ LÀ MỘT VẤN ĐỀ KHÁC CỦA QUẢN LÝ - ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC (cách làm hoàn toàn khác) ĐỪNG LẪN LỘN.

KPIs là những bộ chỉ số giúp chúng ta monitoring cái performance của tổ chức của mình thôi. Điều quan trọng là chúng ta cần làm gì để improve nó chứ không phải là xem xong để đó. Nếu xem xong rồi để đó thì xem để làm gì.

>>> Objective là gì

Một tổ chức cần có những mục tiêu cụ thể để tập trung và gắn kết tâm trí sức lực của con người, không có mục tiêu chung thì người ta sẽ lo mục tiêu riêng của họ.

Mục tiêu mơ màng thì nói nghe sướng tai nhưng không hình dung được sẽ làm gì.

Một người làm quản lý nếu không hoạch định được mục tiêu cụ thể rõ ràng, đúng trọng tâm. Thì đó là vấn đề của năng lực. Thường chúng ta cất nhắc quản lý dựa trên năng lực chuyên môn và rất xem thường năng lực quản lý, bởi bản thân người lãnh đạo cũng xem chuyện quản lý là tào lao vớ vẩn và không dành thời gian cho nó thì có việc gì mà tạo ra được kết quả.

Cho nên hầu hết mục tiêu được phát biểu theo kiểu hô khẩu hiệu thì bản chất là không biết sẽ làm gì.

Một vài mục tiêu nghe rất xung nhưng không biết sẽ làm gì:

Phấn đấu hài lòng khách hàng

Phấn đấu hoàn thành chỉ tiêu

Phấn đấu không cần có công chỉ cần không có tội

Phấn đấu yên ổn không sự cố gì cho nó khỏe

Một vài mục tiêu thể hiện năng lực quản lý tốt:

Giảm tồn kho 10%

Đáp ứng thêm 12% được hàng đa dạng chủng loại như không làm tăng ca

Rút ngắn thời gian xử lý yêu cầu khách hàng sao cho công ty mình là dẫn đầu trong ngành

Tăng tỷ lệ sử dụng thêm 2 dịch vụ đi kèm bên cạnh dịch vụ chính lên 25%

>>> Key Results là gì?

Kết quả trọng yếu là gì? Thông thường một Objective muốn đạt được phải có một TIẾN TRÌNH - PROGRESS trải qua nhiều giai đoạn, nhiều cột mốc nhiệm vụ phải hoàn thành. Nó đòi hỏi nhà quản lý phải có năng lực Thiết kế nhiệm vụ - task design sao cho có thể gói gọn một phạm vi công việc cho một nhóm người nào đó. Và mỗi nhiệm vụ khi hoàn thành nó sẽ cho ra một kết quả results mà cho phép chúng ta đánh giá được tiến triển của tiến trình đi đến Ojective.

Nói nôm na như xây một căn nhà, phải nghiệm thu từng giai đoạn (mòng, kiềng, cột kèo, sàn,...), đánh giá từng phần chứ không thể xây xong ngôi nhà rồi mới nghiệm thu.

Điều trị bệnh cũng là một tiến trình qua nhiều giai đoạn (cai máy thở, tập cơ hô hấp, tập hệ thống tiêu hóa...) và mỗi tiến trình đều phải được đánh giá kết quả.

Đâu là kết quả trọng yếu trên mỗi tiến trình. Đó là Key Results. Bệnh nhân Covid mà cai được cái máy thở là Key Result coi như sống được.

Trong một ca mổ phức tạp kéo dài 10 tiếng, ông bác sĩ chuyên gia hàng đầu có thể chỉ tham gia cần 30 phút cho một giai đoạn nào đó trong yếu, nhưng tạo ra được kết quả trọng yếu quyết định tiến trình cho toàn ca mổ.

Xác định Key Results để làm gì? Dạ thưa là để phân bổ nguồn lực, resources allowance. Phân bổ nguồn lực không hiệu quả coi chừng ước mơ thì nhiều mà làm được chẳng bao nhiêu.

Muốn Objective giảm 10% tồn kho, thì tích hợp hiệu quả thông tin của điểm bán là một KR. Do đó, nguồn lực phải tập trung vào đây.

>>> Túm cái váy lại

KPIs là câu chuyện của quản lý vận hành operations management và nó dựa trên process.

OKRs là câu chuyện của quản lý chiến lược strategy management và nó dựa trên progress.

Đừng nhầm lẫn hai câu chuyện này.

Một người làm quản lý mà không xác định được KPIs, OKRs là phải xem lại năng lực của họ và huấn luyện thêm.

>>>> Vài lời cuối:

Khoán chỉ tiêu là tàn dư của thời kinh tế tập trung quan liêu. Nó đã xa và không ai muốn nó quay trở lại nên đừng cố níu kéo nó nữa.

Khoán chỉ tiêu thể hiện một sự quan liêu nhưng chuộng thành tích. Đó cũng là một tàn dư của chế độ phong kiến, đã xa và đã rất xa. Nên đừng níu kéo nó nữa.

Làm quản lý không phải là làm quan ngồi đó phán chỉ tiêu, rồi rung đùi chờ kết quả. Đạt thì vỗ tay bốp bốp rồi đưa nhau lên mây, không đạt lôi nhau ra chém.

Doanh nghiệp ngày nay không có chỗ cho các ông quan. Doanh nghiệp ngày nay cần những nhà quản lý biết hoạch định công việc, hoạch định mục tiêu, biết triển khai công việc và biết đánh giá kết quả.

Doanh nghiệp nào có nhiều ông quan hơn, doanh nghiệp đó xích gần với hệ thống chính trị hơn. Bởi chỉ có hệ thống chính trị mới sinh ra ông quan.

Doanh nghiệp nào có nhiều nhà quản lý hơn, doanh nghiệp đó xích gần với khách hàng hơn.

Và cả hai cùng cộng sinh tồn tại. Nồi nào úp vung đó là vậy.

Tùy!

Chúc thành công.

TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH CỦA MỘT TỔ CHỨC.

 Trước hết đó là sự trăn trở của người sáng lập, của người dẫn dắt tổ chức. Đó không phải đến từ sự bốc đồng. Càng không phải copy mấy câu hay hay của người khác về chỉnh sửa lại cho nó thành của mình.

Sự trăn trở thường trực trong đầu của người làm quản lý là chúng ta sẽ làm gì để phát triển bền vững.

Kế đến là phải lấy khách hàng làm trung tâm khi nghĩ về tầm nhìn và sứ mệnh.

Khách hàng trọng tâm của chúng ta là ai. Chúng ta sẽ mang đến điều gì cho họ? Chúng ta sẽ giải quyết những vấn đề gì ở hiện tại và tương lai trong không gian sống của họ.

Cuối cùng là chúng sẽ làm cách nào để thực hiện những cam kết của mình. Cách đó có khả năng thực hiện không hay mông lung. Phương cách của chúng ta làm có gì vượt trội, khác biệt.

Ngoài ra việc sử dụng câu từ cần trực tiếp cụ thể rõ ràng rành mạch, tránh bay bỗng, mơ mộng, mơ màng.

Tầm nhìn sứ mệnh của một tổ chức truyền thông qua bên ngoài còn có tác dụng thu hút những con người cùng chung trăn trở, cùng chung hoài bão hội tụ.

Một vài ví dụ.

Phòng khám đa khoa gia đình. Sứ mệnh của chúng tôi là giúp cư dân trong vùng phát hiện và ngăn chặn những bệnh mãn tính không lây một cách ít tốn kém nhất, thông qua việc ứng dụng công nghệ tiên tiến nhất trong lĩnh vực chẩn đoán sớm, phát hiện sớm bệnh tật. Cá thể hóa và theo dõi liên tục để dự đoán sớm các mô hình bệnh cho cá nhân và gia đình.

Một trung tâm dạy tiếng Anh. Sứ mệnh của chúng tôi là tiên phong trong việc ứng dụng những thành tựu mới nhất về huấn luyện ngôn ngữ nhằm giúp cho khách hàng thành thạo ngôn ngữ, đạt được những chứng chỉ tiếng Anh quốc tế một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất.

Một bệnh viện sản phụ khoa. Ngày xưa có bệnh mới đến bệnh viện, đi đẻ mới đến bệnh viện. Chúng ta đang có cơ hội thay đổi điều này.

Sứ mệnh của chúng tôi là giải quyết những vấn đề sức khỏe sinh sản trong suốt vòng đời của khách hàng, thông qua việc sử dụng các hệ thống thông minh tích hợp thông tin dữ liệu, chăm sóc toàn diện liên tục, để đảm bảo ngăn chặn xử lý sớm nhất các vấn đề sức khỏe sinh sản khó khăn phức tạp cho khách hàng và các thế hệ kế cận.

Một dịch vụ du lịch. Sứ mệnh của chúng tôi là thiết kế những trải nghiệm khác biệt, độc đáo cho riêng từng gia đình, để mỗi chuyến du lịch trở thành những ký ức đáng nhớ cho mỗi thành viên.

Một trung tâm chăm sóc sức khỏe người cao tuổi. Sứ mệnh của chúng tôi là phương tiện chuyên sâu và chuyên nghiệp để hỗ trợ các thế hệ trong gia đình phụng dưỡng ông bà cha mẹ một cách an toàn và thuận tiện nhất, nhưng không làm mất đi truyền thông văn hóa cao đẹp trong gia đình.

Một chuỗi bán canh dinh dưỡng take away. Sứ mệnh của chúng tôi là phục vụ cho những khách hàng chú trong chăm sóc sức khỏe thông qua việc dùng thường xuyên các món canh dinh dưỡng. Bằng những công nghệ tốt nhất được ứng dụng trong việc kiểm soát nguồn gốc và chế biến thực phẩm.

>>> Vài lời cuối.

Quá trình làm việc với các doanh nghiệp, đều khác biệt lớn nhất giữa một doanh nghiệp Việt và tập đoàn đa quốc gia mà tôi ghi nhận được đó là VĂN HÓA LẤY KHÁCH HÀNG LÀM TRUNG TÂM.

Nó gần như thiếu vắng trong không gian quản trị doanh nghiệp Việt. Dường như chúng ta nghĩ nhiều đến cách làm sao lấy được nhiều tiền hơn từ khách hàng, thông qua việc bày nhiều chiêu trò, hơn là dành thời gian để nghĩ đến cách để mang đến lợi ích hay giải quyết những vấn đề của khách hàng.

Điều này cần phải được thay đổi nếu muốn phát triển bền vững.

Chúc thành công.