ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN SỰ

>>> Sự phát triển của lĩnh vực Quản lý Nguồn nhân lực trải qua 4 giai đoạn chính.

- Giai đoạn tổ chức nhân sự: khá quan liêu, quyền lực, ít xem trọng tài nguyên con người, cào bằng. Biên chế là hai từ quyết định đến vận mệnh của một con người. Học hành là đặc ân, phải chạy chọt, hiến thân hiến dâng đủ năm đủ tháng mới được ban phát.

- Giai đoạn quản lý nguồn nhân lực: xem trọng yếu tố con người hơn, lưu tâm đến thu hút nhân lực và các chế độ đãi ngộ, động viên hơn. Nhân lực cũng có sự phân hóa dựa trên năng lực, tuy nhiên việc đánh giá năng lực đặt nặng ở yếu tố bằng cấp, việc chạy theo người, chứ không phải đặt người vào vị trí công việc. Học hành được khuyến khích hơn, cởi mở hơn. Và nâng cao trình độ chuyên môn được xem là một nhiệm vụ.

- Giai đoạn phát triển tổ chức, phát triển con người: Giai đoạn này người ta bắt đầu nhận thức cạnh tranh nhân lực là yếu tố sống còn. Người có năng lực không từ trên trời rơi xuống mà tổ chức phải thiết kế một quá trình bồi tụ năng lực cho cá nhân gắn chặt với năng lực tổ chức, và gắn chặt với chiến lược phát triển của tổ chức. Xã hội luôn phát triển (công nghệ, chính sách, đối thủ cạnh tranh…). Do đó phát triển con người là một việc không bao giờ kết thúc, và luôn phải đi trước một bước, luôn là yếu tố phải đầu tư trước.

- Giai đoạn nguồn lực mở, động, thay đổi liên tục: Trước đây, nguồn nhân lực được xem là một nguồn lực đóng, nghĩa là nằm trong ranh giới của một tổ chức, của ai người đó dùng, “ra vào” tương đối phức tạp, và phải “được cho phép” mới được làm việc với nơi khác.

Đó là một quản điển thiển cận. Nguồn lực đóng, đồng nghĩa tri thức đóng và chậm phát triển. Nguồn lực mở, bản chất là tri thức mở, quá trình trao đổi, tạo sinh tri thức sẽ nhanh hơn. Điều này dẫn đến thách thức cho việc quản lý. Đặc biệt cần thay đổi mô hình quản lý sao cho phát huy được cái mạnh của nguồn lực mở, đồng thời hạn chế được những tiêu cực của nó.

Trong bối cảnh xã hội thay đổi quá nhanh như hiện nay, một tổ chức muốn trở thành dẫn đầu trong ngành của mình, phải tính đến chuyện nguồn lực mở. Một cách dễ hình dung, trong một tổ chức, có khoảng 30%-40% số người đang làm việc, không phải là người của tổ chức mình. Họ đến từ tổ chức khác, trường đại học, viện nghiên cứu, tổ chức xã hội…Và đồng thời, có tương ứng bao nhiêu người từ tổ chức mình đi khắp nơi khác làm việc ngắn hạn, dài hạn. Để làm được việc này, đòi hỏi hệ thống quản trị vận hành tương đối hoàn chỉnh và chuyên nghiệp.

>>> Ứng với các giai đoạn phát triển, quan điểm đánh giá năng lực cũng có sự thay đổi.

1. Đánh giá năng lực dựa trên đầu ra (performance). Năng lực được hiểu là “làm được việc”. Giao việc gì hoàn thành việc đó. Và ngược lại được gọi là không có năng lực. Quan điểm này xem năng lực là trên trời rơi xuống, không cần biết quá trình nỗ lực ra sao, chỉ cần biết kết quả làm được gì.

Cách đánh giá sẽ dẫn đến “vắt chanh bỏ vỏ”, vì khi tổ chức phát triển những công thần khai quốc có xu hướng không đủ năng lực đảm đương trong hoàn cảnh mới, dẫn đến “người thừa rất nhiều, người thiếu cũng rất nhiều”. Giải quyết nút thắt về nhân sự này làm đau đầu nhiều nhà quản lý. Và những hệ lụy xung quanh nó thì muôn hình vạn trạng (chạy chọt, phe cánh, cướp công..., có một vị tiến sĩ trong một bệnh viện công định nghĩa “đứng trên vai người khổng lồ” là đứng bên ngoài quan sát người ta làm, thấy ai làm sắp xong có kết quả thì nhào vô nói của mình! Không biết thế lực nào đã tạo ra loại tiến sĩ này!).

2. Đánh giá năng lực dựa trên các yếu tố đầu vào cấu thành nên năng lực của một con người (competence model). Quan điểm này nhìn con người tích cực hơn khi xem năng lực không phải trên trời rơi xuồng mà có thể phát triển được. Và muốn không thải loại con người khi phát triển, thì yếu tố huấn luyện đào tạo được ưu tiên như là một công việc chính thức và chính quy.

Khái niệm năng lực thường được xem có 3 thành tố chính viết tắt là ASK (Attitude – Skills – Knowledge). Và việc đánh giá dựa trên 3 thành tố này cho phép đánh giá được KHẢ NĂNG (Ability) một ai đó có thể đáp ứng được vị trí công việc được đặt vào hay không? Tuy nhiên năng lực của một con người không thể thay đổi nhanh được, phải có thời gian, cho nên việc đánh giá năng lực thường diễn ra định kỳ hàng năm với mục đích lưu ý một ai đó và chỉ cho họ biết họ cần phải cải thiện điều gì, cũng như cho họ một lột trình huấn luyện, đào tạo để họ không bị bỏ rơi khi đoàn tàu vẫn chạy về phía trước.

3. Sự kết hợp giữa đánh giá năng lực dựa trên đầu ra (performance) và đánh giá năng lực dựa trên đầu vào (competence model). Cách làm này hiện được nhiều tổ chức triển khai, nó đảm bảo tracking liên tục nguồn lực, và phát triển nguồn lực liên tục để đáp ứng nhu cầu phát triển.

Đánh giá performance hàng tháng và đánh giá năng lực hàng năm (hoặc 6 tháng/lần). Và gắn việc đánh giá vào việc chi trả lương thưởng theo mô hình 3 Ps compensation (person – Position – Performance).

Với Person là đo lường khả năng đáp ứng vị trí công việc; Position là đo lường mức độ phức tạp của vị trí công việc; và Performance là mức độ hoàn thành công việc. Mỗi cá nhân đi làm việc sẽ hiểu rất rõ 3 chữ P của mình đang ở mức nào và thu nhập của mình đang ở đâu, tương quan với mức độ đóng góp của mình vào tổ chức như thế nào. Minh bạch hóa chính sách thu nhập là một việc cần làm để động viên cũng như định hướng con người vào những gì tổ chức cần.

>>> Những thách thức trong việc đánh giá năng lực và chi trả lương theo mô hình 3Ps

1. Năng lực là một khái niệm động nó phải xuất phát từ những hoạch định chiến lược phát triển của một tổ chức, và nó sẽ thay đổi theo thời gian và thời cuộc. Chúng ta cần những năng lực gì để phát triển trong hiện tại và tương lai? Là một câu hỏi khó mang tầm chiến lược.

Từ chiến lược, diễn dịch thành năng lực cốt lõi của tổ chức (core competency), từ năng lực tổ chức diễn dịch thành năng lực của từng vị trí công việc cần phải có, là một câu chuyện khá là phức tạp, đòi hỏi nhiều nỗ lực về tư duy, và tổ chức nên có chuyên gia hỗ trợ manh tính chất tư vấn.

Xây dựng bộ từ điển năng lực cho từng vị trí, đòi hỏi nhiều công sức, nhưng nó rất đáng để làm, vì nó sẽ chỉ khá rõ khoảng cách giữa những gì tổ chức cần và nhưng gì anh/chị đang có. Và từ đó chúng ta sẽ deal với nhau, bao lâu và bao nhiêu để anh/chị rút ngắn khoảng cách này. Và đương nhiên sẽ có những điều khoản mang tính chất knock – out!

2. Muốn đánh giá được mức độ hoàn thành công việc (performance) thì tổ chức cần phải xác định rõ mục tiêu và các kết quả chủ chốt (OKRs) gì cần phải đạt được. Và nó phải là kết quả diễn dịch từ việc phân tích chiến lược phát triển. Nếu không làm được việc này, rất có thể làm cho tổ chức bị chệch hướng vì dồn nguồn lực vào làm những việc không cần thiết hoặc không quan trọng.

Mỗi vị trí làm việc rất cần một định nghĩa rõ ràng những gì tôi cần làm và những gì được gọi là hoàn thành công việc (bản mô tả công việc). Nó sẽ hạn chế việc đánh giá dựa trên cảm tình cá nhân, chung chung, vui vẻ cả làng nhưng tổ chức thì sắp sập. Đánh giá performance không phải là để chúng ta thị uy với nhau, hay “làm vừa lòng nhau”, mà để thúc đẩy đầu ra công việc. Vì không có một tổ chức nào phát triển khi tất cả ngồi đó hô khẩu hiệu, vỗ tay bốp bốp hân hoan, mà phải có rất nhiều việc phải được hoàn hành, tạo kết quả cụ thể.

Để diễn dịch từ OKRs ra các tiêu chí định lượng định tính để đo lường performance là câu chuyện đòi hỏi tư duy phân tích hệ thống tốt. Tốn nhiều công sức nhưng rất đáng để làm.

>>> Lời kết

Phàm, những việc gì liên quan đến con người là phức tạp nhất quả đất. Nó làm cho người ta mệt mỏi, stress, và có xu hướng làm cho xong hơn là làm cho tốt. Nghịch lý là ở chổ, chúng ta luôn miệng nói về con người và con người là yếu tố quyết định, nhưng chúng ta lại muốn ở đâu đó từ trên trời rơi xuống cho ta một con người hoàn hảo để ta dùng! Điều đó cũng có thể có, nhưng sẽ tốn rất là nhiều tiền, mà tiền lại là thứ ta không có, cho nên cái vòng lẩn quẩn con gà hay quả trứng có trước là vậy.

Quản trị là đi trả lời câu hỏi, có ít tiền hơn nhưng làm được nhiều việc hơn, được không? Câu trả lời là được. Và đó là lý do tồn tại của khoa học quản trị. Nếu ai cũng có quá xá tiền thì khoa học quản trị không còn lý do để tồn tại.

Một lời khuyên chân thành với các nhà quản lý. Hãy kiên trì với con người và dành nhiều thời gian công sức hơn nữa để cải thiện năng lực cho con người. Nếu như hỏi, ngồi thảo luận mua một cái máy với việc ngồi thảo luận xây dựng tự điển năng lực, cái gì hứng thú với nhà quản lý hơn. Câu trả lời chắc chắn là ngồi thảo luận mua cái máy! Nghịch lý là chổ đó đấy quý vị ạ. Và ai thoát khỏi cái bẫy “thích làm những việc ưu thích” để chuyển nó thành “làm những việc cần làm, đúng việc, cho dù có ưu thích hay không” thì mới mong có thành tựu.

Một hiện tượng đáng báo động hiện nay là người ta lợi dụng việc xây dựng hệ thống đánh giá năng lực, hoàn thành công việc như là một công cụ của lợi ích nhóm. Cụ thể, có nơi, một nhóm ngồi lại và làm ra một bộ hệ số gì đó, và quỹ lương sẽ được rót vào từng cá nhân theo bộ hệ số này. Cơ sở để hình thành bộ hệ số này là một sự thỏa hiệp, chia chác của một nhóm người, đặc biệt là những người đang giữ tiền.

Cách làm này bản chất là một sự hợp thức hóa lợi ích nhóm, rất đáng bị lên án, và đương nhiên nó không có tác dụng gì trong sự phát triển chung của tổ chức. Nếu như nó là tổ chức công, thì đó là một dạng tham nhũng tinh vi. Và khi những người này hết nhiệm kỳ, sẽ để lại một đóng đổ nát cho người khác thu dọn tàn cuộc. Những tổ chức công nào vướng phải bộ sâu này coi như là gặp hạn nặng, và người ta chỉ còn cách thắp mấy cây nhang van vái cho xui xẻo qua nhanh, hoặc lên chùa Ba Vàng gọi vong (đó là lý do vì bây giờ chùa nhiều vậy).

Chúc thành công.