"Design thinking in management" - Tư duy thiết kế trong quản trị là gì?

Một số quyển sách có tựa rất hấp dẫn "Managing as designing" hay "Designerly way of thinking" khuyên các nhà quản trị rằng hãy quản lý quá trình kinh doanh của họ như một quá trình thiết kế, và các nhà quản trị nên tập tư duy như một nhà thiết kế.

Thế thì trước giờ các nhà quản trị tư duy kiểu gì mà không ổn, và các nhà thiết kế tư duy kiểu gì mà các nhà quản trị phải học.

Từ lâu Herbert A. Simon (Nobel kinh tế 1978) thường than thở rằng các trường đại học về kinh doanh dạy sinh viên quá nặng về tư duy phân tích (analysis thinking) giống như là các ngành của khoa học tự nhiên như vật lý, toán...

Thật vậy, nếu như chúng ta làm một kế hoạch Marketing, hay một kế hoạch kinh doanh mà không có số liệu về thị trường, hành vi tiêu dùng... sẽ bị chê là thiếu cơ sở, suy diễn chủ quan. Hay các quyết định trong kinh doanh mà không có dữ liệu, bằng chứng... sẽ bị chê là quyết định cảm tính. Người ta đòi hỏi khi ra quyết định nhà quản trị phải dựa trên một cái gì đó có minh chứng khách quan - và quy trình ra quyết định phải chặc chẽ có logic. Đây là tư duy của các nhà khoa học tư nhiên chứ gì nữa, các luận văn MBA mà không làm được chuyện này coi như là khỏi có bằng !

Cho nên, một thời gian dài ra-quyết-định-dựa-trên-dữ-liệu (data-driven decision marking) được coi là bài học vỡ lòng của các nhà quản trị mà các trường đại học nhồi nhét cho họ. Và được xem là chuẩn mực của việc quản lý một cách khoa học.

Những năm gần đây, thành tựu của tâm lý học có nhiều tiến bộ vượt bậc, đặc biệt là lĩnh vực tâm lý học nhận thức (Cognitive Psychology) tiêu biểu trong số đó là Daniel Kahnemann (Noble kinh tế 2002) và tâm lý học hành vi (Behaviors Psychology) tiêu biểu trong số đó có tác giả tôi rất thích Dan Ariely (quyển Phi lý trí đã dịch ra tiếng Việt, 2 tập) đã chỉ ra nhiều phi lý về việc ra quyết định của con người mà ta thường nghĩ trước đó.

Thứ nhất, con người không đủ thời gian và thông tin để ra quyết định một-cách-khoa-học, thử hỏi một nhà quản trị hàng ngày phải đưa ra vài chục quyết định lớn nhỏ thì làm sao mà có đủ thời gian và chi phí để tìm kiếm dữ liệu.

Thứ hai, dữ liệu là những gì diễn ra trong quá khứ và hiện tại, nhưng các quyết định kinh doanh thường hướng về tương lai, cho những điều sẽ xảy ra trong tương lai, ví dụ quyết định tung ra sản phẩm mới, quyết định hợp tác với đối tác mới, mở rộng thị trường mới... Do đó coi chừng dựa vào dữ liệu trong quá khứ là không ổn, mà cái ta cần là đoán được những xu hướng trong tương lai, ví dụ hành vi tiêu dùng trong tương lai, diễn biến kinh tế vĩ mô trong tương lai... thế thì làm sao biết được.

Con người ra quyết định không dựa vào lý trí như ta tưởng đâu. Hầu hết nhà quản trị khi quyết định những vấn đề mờ, không có lời giải đúng (wicked problem) thường phải dựa vào Tư Duy Trực Giác (intuitive thinking), các bảng biểu báo cáo (nếu có) chỉ đóng vai trò tham khảo.

Nếu chuyện chỉ có vậy, thế liên quan gì đến mấy ông Thiết kế.

Lĩnh vực thiết kế và lĩnh vực kinh doanh vốn nhiều năm "nước sông không phạm nước giếng" chuyện ai nấy làm, nhà kinh doanh vốn xem mấy ông thiết kế rất quan trọng trong việc gia tăng giá trị cho sản phẩm, dịch vụ của mình hoặc giải một bài toán tối ưu gì đó trong sản xuất, chế tạo sản phẩm. Nói chung đóng vai trò hỗ trợ cho kinh doanh.

Cho đến khi mấy ông vốn gốc thiết kế đứng vai trò quản trị chiến lược trong doanh nghiệp hoặc tư vấn đổi mới sản phẩm dịch vụ mà tiêu biểu như Tim Brown hay Roger Martin phát hiện ra rằng cùng một vấn đề trong kinh doanh thì cách nghĩ của ông gốc-kinh doanh và ông gốc-thiết kế có cách nghĩ rất khác biệt và đặc trưng.

Lấy ví dụ: nhóm nhận được nhiệm vụ đổi mới hoạt động của một chuỗi của hàng tiện lợi (ví dụ như Circle K).

Nhóm có gốc-kinh doanh (MBA) thường thực hiện các bước như sau:

1. Phân tích môi trường

--> 2. Tham khảo ý kiến chuyên gia

--> 3. Phân tích SWOT

--> 4. Đưa ra những giải pháp để tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ, phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu

--> 5. Hình thành một tập các giải pháp

--> 6. Tham khảo ý kiến chuyên gia về giải pháp

--> 7. Chọn giải pháp tối ưu

--> 8.Ước lượng những thông số về tài chính

--> 9. phân tích khả thi (IRR, NPV)

--> 10. trình bày bằng bảng biểu và power point một cách thuyết phục về sự lựa chọn.

Nhóm có gốc-thiết kế sẽ thực hiện thường thực hiện như sau:

1. Nhóm sẽ dành thời gian đến các cửa hàng Circle K

--> 2. Quan sát hàng giờ người tiêu dùng, trãi nghiệm cùng họ

--> 3. Đặt những câu hỏi gợi mở để tìm hiểu trải nghiệm và ước muốn của họ

--> 4. Tưởng tượng ra nhiều viễn cảnh trãi nghiệm người tiêu dùng

--> 5. Đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt

--> 6. Dùng bút, viết màu diễn dịch những ý tưởng lên giấy A0

--> 7. Focus group để thảo luận những tác động đến trãi nghiệm người dùng của từng ý tưởng, dùng TRỰC GIÁC để nhận xét và đánh giá các ý tưởng

--> 8. Ước tính chi phí và phân tích khả thi nhiều ý tưởng cùng lúc

--> 9. Trình bày ý tưởng bằng bản vẽ nguệch ngoạc đầy màu sắc

--> 10. Focus group để chọn ý tưởng mà nhiều người ưu thích.

Rõ ràng hai cách nghĩ, cách làm rất đặc trưng

Cách suy nghĩ của nhóm có gốc-kinh doanh dường như cố gắng quy nạp dữ liệu, dữ kiện để tìm một lời giải tối ưu (Joy Paul Guilford gọi đó là Convergent thinking).

Trong khi đó, cách suy nghĩ, cách làm của nhóm có gốc-thiết kế là cố gắng nhúng mình vào không gian trãi nghiệm của người dùng để tạo cảm hứng cho TRỰC GIÁC khám phá ra nhiều phương cách khả dĩ. (Joy Paul Guilford gọi đó là Divergent thinking).

Câu chuyện trở nên thú vị khi rất nhiều nhân vật lừng lẫy trong giới kinh doanh ủng hộ cách nghĩ và cách làm của nhóm có gốc-thiết kế, từ đó thuật ngữ DESIGN THINKING ra đời để cổ vũ cho trường phái này và kêu gọi sự thay đổi.

Jonathan Ive - "Trùm thiết kế của Apple" - từng phán rằng: "Chẳng có sự đổi mới đột phá nào (breakthrough innovation) có được từ bản phân tích nghiên cứu thị trường, tất cả những sản phẩm/dịch vụ dẫn dắt thế giới tiêu dùng đều đến từ TRỰC GIÁC".

Đến đây ta thấy rằng, cốt lõi của Tư duy thiết kế trong kinh doanh là kêu gọi các nhà quản trị nên bỏ thói quen suy nghĩ kiểu phân tích (hoặc convergent thinking) mà nên sử dụng Tư duy trực giác (hoặc divergent thinking) nhiều hơn trong quá trình ra quyết định kinh doanh, bởi cách tư duy theo thiết kế sẽ tạo ra sự sáng tạo đột phá cho các vấn đề phức tạp trong kinh doanh hiện nay đang đối diện.

Rất may, những công trình gần đây của các nhà tâm lý học tiêu biểu như Daniel Kahnemann đã chỉ ra rằng Tư duy Trực giác là có thể giải thích được và có quy luật. Do đó con người có thể học và luyện tập Tư duy Trực giác của mình.

BÀN VỀ MÔ HÌNH KINH DOANH GIÁ RẺ.

Giá rẻ không có nghĩa là hy sinh lợi nhuận để giúp đỡ người dân. Kinh doanh không phải là làm từ thiện. Phải có lợi nhuận đủ để tái đầu tư và tạo động lực cho con người.

Giá rẻ không có nghĩa là hy sinh chất lượng, vì không có chất lượng thì ta phá sản mất rồi, ai đến với ta nữa đâu mà tồn tại.

Muốn có giá rẻ, trước hết chi phí vận hành phải thấp. Muốn có chi phí vận hành thấp thì phải có sự thay đổi đột phá về mô hình vận hành (business operations model innovation). Cắt giảm chi phí đơn thuần, không tạo ra được sự đột phá về chi phí.

Thử lý giải vài trường hợp, tại sao người ta có thể vận hành chi phí thấp mà không phải hy sinh về lợi nhuận hay chất lượng.

1. Hàng không giá rẻ

Chi phí sẽ tăng cao khi nhu cầu là bất định. Hàng không sẽ giảm được chi phí đáng kể khi nhu cầu là biết trước. Toàn bộ chi phí vận hành phía sau có thể giảm được 10-20% khi biết trước được nhu cầu.

Đó là lý do vì sao bạn muốn đi máy bay giá rẻ bạn phải đặt trước càng sớm, giá càng rẻ. Khi bạn muốn “có nhu cầu là phải giải quyết liền” bạn phải trả giá cao hơn rất nhiều. Đánh đổi này sẽ uốn nắn hành vi khách hàng, họ phải hoạch định công việc, lịch trình tốt hơn. Và khi có nhu cầu cấp bách, họ phải chấp nhận chi trả cao hơn.

Nếu trong y tế cũng làm được việc này, chi phí vận hành có thể giảm ít nhất 10-20%. Sự bất định về nhu cầu trong y tế luôn tạo cái peak capacity cho bất cứ bệnh viện nào. Khi thiết kế bệnh viện, thường người tính tầm 60-70% peak capacity. Do đó rất dễ nhìn thấy, trong bệnh viện, cả con người lẫn máy móc lúc thì lúc thì quá tải, lúc thì nhàn rỗi. Hiệu suất khai thác chung thực sự không cao.

Chúng ta có model gì để thay đổi điều này chưa.

2. Siêu thị - “every day low price”

Thử hình dung, khi một chai tương ớt trên kệ siêu thị được bán ra. Ngay lập tức, toàn bộ thông tin này được chia sẽ cho anh sản xuất tương ớt và cả anh nông dân trồng trái ớt. Điều đơn giản này có thể làm giảm từ -20-30% chi phí logistics (dự trữ tồn kho, vận chuyển…) trên toàn chuỗi cung ứng của chai tương ớt. Nhà sản xuất, hay người nông dân đều chủ động được nguồn lực sản xuất sao cho tối ưu về chi phí.

Và đặc biệt hơn, trên toàn chuỗi này chi phí kiểm soát chất lượng giảm được khoảng 20%, công đoạn sau không cần kiểm tra lại việc làm của công đoạn trước. Toàn bộ quy trình được chuẩn hóa nghiêm ngặt để mọi thứ “phải làm đúng ngay từ đầu”.

Bạn có tin điều này có thể làm được không. Vâng, rất nhiều người không tin. Vì vậy, tôi phải dành hết 3 năm để thuyết phục Coopmart. Và cách đây 2 ngày, BGD Coop mart thông qua dự án và giao tôi làm cố vấn trưởng dự án này. Kế hoạch triển khai trong 2 năm cho riêng ngành hàng lương thực, thực phẩm với hơn 5000 nhà cung cấp trên toàn hệ thống. Đối với Coop mart, câu chuyện này là sống còn, không làm được là chết.

Bạn nghĩ sao nếu đem điều này vào bệnh viện. Nhiều người sẽ bảo, ôi cần gì. Vâng, quyền lực của các bệnh viện là rất lớn với mọi nhà cung ứng. Nhưng bạn lưu ý, tất cả mọi thứ chi phí đều “ẩn” vào trong sản phẩm bằng cách này hay cách khác. Đấu thầu không phải là cây đũa thần giải quyết được chuyện chi phí thấp.

>>> Tóm lại

Giá rẻ là một định vị, chi phí thấp là một thay đổi đột phá về mô hình vận hành. Trước khi bạn định vị giá rẻ, bạn cần trả lời câu hỏi, bạn đã có đột phá gì về mô hình vận hành để có chi phí thấp chưa, và bạn có thể làm được nó không, bạn có thay đổi được cách thức vận hành hiện tại không.

Khi bạn nghĩ ra được thì phải làm cho nhanh để tạo vị thế dẫn đầu về chi phí.

Các mô hình chi phí thấp cho y tế trên thế giới không thiếu, tuy nhiên bạn cần lưu ý yếu tố cơ chế pháp lý. Ở quốc gia nào cũng vậy, thể chế luôn đi sau sự vận động của xã hội. Việc lobby (hiểu theo nghĩa tích cực) là việc tiêu tốn nhiều công sức. Người tiên phong coi chừng sứt đầu mẻ trán, nhưng kẻ đi sau lại hưởng lợi.
Chúc thành công

“TRẢ LƯƠNG THEO SẢN PHẨM (theo ca khám, ca mổ…)” và cái giá phải trả quá đắt cho ngành y.

1. Được và mất

Trả lương theo sản phẩm rất thịnh hành ở giai đoạn cách mạng công nghiệp lần thứ nhất (1911-1920). Nó làm gia tăng năng suất một cách nhanh chóng. Vì ở giai đoạn này, lao động chủ yếu là lao động chân tay, làm càng ra càng nhiều sản phẩm lương càng cao.

Trong các bệnh viện, các bác sĩ được trả lương theo ca khám bệnh, theo ca mổ, thủ thuật, xét nghiệm…điều này khuyến khích các bác sĩ cố gắng nhiều hơn trong việc thu hút bệnh nhân, chăm sóc tốt hơn, thay đổi hành vi giao tiếp tốt hơn. Và “công bằng hơn”, người làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít.

Cách trả lương này rất dể quản lý, dể làm, và rất “khỏe” cho lãnh đạo. Bộ phận tài chính chỉ cần ngồi định mức và lượng giá chi tiết thù lao cho từng ca, tỷ lệ chia trên từng bệnh nhân. Một hệ thống thu thập dữ liệu chi tiết được thiết kế, thường có sự hỗ trợ của CNTT, mọi việc được tự động hóa dễ dàng.

Đặc biệt với những loại hình bệnh tật mà bệnh nhân phải theo bác sĩ một thời gian dài (sản, lão khoa…). Buộc các bác sĩ phải nỗ lực tối đa để giữ sự trung thành của bệnh nhân, bao gồm cả yếu tố chuyên môn và hành vi giao tiếp.

Cuối tháng mỗi bác sĩ được một bảng kê chi tiết, và tiền sẽ tự chạy vào tài khoản. Mọi người cảm thấy vui vẻ, hài lòng, và “CÔNG BẰNG”.

Động lực “lợi ích” được khai thác triệt để. Con người ta vì miếng cơm manh áo sẽ phải nỗ lực tối đa.

>>> Tuy nhiên, cái được là ở ngắn hạn, cái mất ở dài hạn mới là điều không giải quyết nổi.

Hệ lụy đầu tiên là sự Tranh giành (chứ không phải là cạnh tranh để tiến bộ). Tác động vào lợi ích là tác động vào lòng tham, mà lòng tham thì bất tận, không bao giờ có điểm dừng.
Những “bộ phim tranh giành miếng ăn” ở những con người được xem là tinh hoa trong tinh hoa, chiếu dài tập trong các bệnh viện, và không có tập cuối cùng.Thứ chúng ta muốn là cạnh tranh để tiến bộ, nhưng thực sự cái chúng ta thu được là sự tranh giành miếng ăn. Nhưng quan trọng là sự tranh giành cản trở sự phát triển dài hạn của bệnh viện.

- Tranh giành chuyên khoa “hot”: mô hình bệnh tật vốn có mật độ phân bố khác nhau, chả ai dại gì đi vào những nơi chỉ lác đác vài ca/ngày, chết đói sao. Hệ lụy này là phá vỡ chiến lược phát triển chuyên môn của một bệnh viện. Không ai chịu đi học chuyên khoa “đói”, dẫn đến tiêu cực trong công tác nhân sự (hối lộ, đi đêm, thậm chí bán thân). Bệnh tật cần hội chẩn liên chuyên khoa là không có người. Hậu quả cuối cùng của sự khập khiễng chuyên môn là bệnh nhân gánh, vì bệnh tật bây giờ không có một mình chuyên khoa nào giải quyết nổi.

- Phá vỡ hệ thống. Trong các bệnh viện hiện nay không tìm được người giỏi làm về kiểm soát nhiễm khuẩn, hồi sức cấp cứu, gây mê, chất lượng…Một bệnh viện có rất nhiều chuyên gia đầu ngành về ngoại khoa nhưng không có gây mê hồi sức, không có kiểm soát nhiễm khuẩn tốt thì cũng chẳng làm ra được sự thành công gì. Vì trong hệ thống này, chỉ những bác sĩ ngoại khoa là hưởng được nhiều lợi ích nhất. Ai cũng muốn làm những công việc thuộc nhóm front-office (trực tiếp với người bệnh), không ai muốn làm ở những vị trí back-office (hệ thống bên trong, phía sau, không trực tiếp với người bệnh).

- Phá vỡ các quy trình chuyên môn, quy trình hội chẩn. Có ba xu hướng, hoặc lựa ca dễ đẩy ca khó, hoặc găm giữ không cho người khác tham gia (bị chia tiền), hoặc “hồn ai nấy giữ, tiền mầy lấy mầy tự lo đi, ngu gì tao dính vào”. Các quy trình chuyên môn bị phá vỡ mà phía sau đó là động cơ “giành ăn” là rất nhiều.

- Và hệ lụy vô cùng nghiêm trọng nằm ở chổ nó thúc đẩy người ta “giấu nghề để kiếm ăn” không chia sẻ kinh nghiệm, thông tin và tri thức. Do đó, tri thức của bệnh viện không có mà nó chỉ nằm ở một vài cá nhân cây đa cây đề. Khi các cây đa cây đề ra đi thì tri thức bệnh viện trở về con số không.

Theo năm tháng, điều dễ nhìn thấy trong các bệnh viện hiện nay (cả công lẫn tư) là con người chỉ chăm chăm vào mục tiêu cá nhân (tranh thủ kiếm càng nhiều càng tốt), bỏ mặc mục tiêu phát triển chung. Bệnh viện có phát triển hay không mặc kệ nó, miễn là tui giỏi tui có thể đi chổ khác để sống thiếu gì chổ rước tui.

Không một bệnh viện nào có thể phát triển nếu như con người ở đó chỉ làm những việc có lợi cho mục tiêu cá nhân. Điều các bệnh viện cần làm là phải hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Muốn cá nhân anh phát triển thì anh phải làm cho bệnh viện phát triển trước.

2. Quản lý y tế, đã học sai sách về hệ thống động viên và thu nhập.

Thúc đẩy năng suất làm việc cá nhân dựa trên lợi ích trực tiếp được ca ngợi hết lời trong các ngành thâm dụng lao động (làm việc chân tay), kiểu như khoán 10 trong nông nghiệp, được xem như tiền đề của cuộc cách mạnh về năng suất nông nghiệp VN.

Nhưng nó hoàn toàn không phù hợp cho bệnh viện, vì bệnh viện là môi trường thâm dụng tri thức (làm việc bằng tri thức) chứ không phải thâm dụng lao động.

Quản lý tri thức và động viên tri thức mới là sách giáo khoa cho quản lý bệnh viện. Mục tiêu cuối cùng của một bệnh viện là tri thức phải được tạo sinh để kiếm tiền bằng tri thức. Tất cả những cách thức quản trị không làm cho tri thức của bệnh viện phát triển là không phù hợp với môi trường bệnh viện. Và sẽ cản trở sự phát triển trong tương lai.

Một đề xuất mô hình Ba cấu phần chính trong thu nhập của một bác sĩ từ bệnh viện.

- P1: Nỗ lực nâng cao trình độ chuyên môn của cá nhân (30%): học chuyên khoa sâu, tham gia CME, nghiên cứu khoa học theo định hướng chiến lược chuyên môn của bệnh viện.

- P2: Nỗ lực chia sẻ tri thức và tham gia phát triển chuyên môn cho bệnh viện (40%): tham gia hội chẩn, tham gia xử trí ca khó, tổ chức workshop chuyên đề sâu, huấn luyện đào tạo bác sĩ trẻ. Biên soạn phát đồ, quy trình chuyên môn, kiểm soát, cải tiến hoạt động chuyên môn.

- P3: Thu nhập trực tiếp từ bệnh nhân (số lượng ca khám, ca mổ) (30%)

Trong 3 thành phần thì P1, P2 là không giới hạn, được khuyến kích làm được càng nhiều thu nhập càng nhiều.

Riêng P3 là phải đặt ngưỡng, mỗi bác sĩ khám tối đa n ca/ngày, mổ m ca/ngày (n, m tùy thuộc vào từng nơi). Để tránh lượng bệnh nhân tập trung vào một vài bác sĩ, và không còn cơ hội cho các bác sĩ khác làm lâm sàng.

Để tránh việc lôi kéo tranh giành, đồng thời vẫn khuyến khích bác sĩ chăm sóc chu đáo cho bệnh nhân. Việc xếp hạng (rating) bác sĩ theo class A, B, C tương ứng với tiền khám và tiền mổ mà bệnh nhân phải trả là cần thiết phải đặt ra để điều tiết và động viên. Xin lưu ý phân loại bác sĩ theo class A, B, C là dựa trên bệnh nhân chứ không phải dựa trên bằng cấp học hàm học vị GS, PGS…

Cách phân loại A, B, C này dựa trên lượng bệnh bệnh nhân tập trung vào bác sĩ (do truyền miệng, do uy tín, do năng lực, do giao tiếp tốt…). Nhóm những bác sĩ có bệnh nhân tập trung cao nhất - nhóm A, sẽ có mức giá khám và giá mổ cao hơn 30-50% so với nhóm B. Và tương tự cho nhóm C. Bảng rating và giá phải được niêm yết công khai cho bệnh nhân. Mỗi quý, bệnh viện sẽ thống kê và điều chỉnh bảng xếp hạng một lần.

P3: cho trường hợp bác sĩ không tham gia khám và mổ trực tiếp (bác sĩ back-office) được đánh giá dựa trên mức độ hoàn thành công việc được giao và được đo lường bằng các chỉ số đánh giá thành tích được thiết kế đặt trưng. Ví dụ P3 của kiểm soát nhiễm khuẩn sẽ được gắn với tỷ lệ nhiễm khuẩn bệnh viện. P3 của ICU sẽ gắng với tỷ lệ hồi phục trước và sau vào ICU. P3 của gây mê hồi sức gắn với tỷ lệ gây mê hồi sức thành công.

Trong 3 chữ P, P2 có trọng số cao nhất, để buộc một tri thức phải đóng góp tri thức cho bệnh viện. Bệnh viện phát triển anh phát triển, bệnh viện tồn tại anh tồn tại. Không có chuyện anh thì phát triển phây phây, bệnh viện thì sắp sập.

Chúng ta phải gắn động cơ vị lợi cá nhân vào sự phát triển của tổ chức. Điểm mấu chốt chính là chổ này.

>>> Thách thức cho sự thay đổi

Đừng hát bài ca y đức nữa, nó chỉ có tác dụng gây mê sảng thôi. Nhìn thẳng vào thực tế và xây dựng các chính sách tác động để hướng con người ta vào mục tiêu phát triển của tổ chức đồng hành với mục tiêu cá nhân.

Bệnh viện suốt ngày hát bài ca y đức, và học nghị quyết, nhưng kết quả (performance) trên bệnh nhân thì ngày càng tồi tệ thị nó phản tác dụng ghê gớm. Và nó gây bất bình cho xã hội.

Không có dự thay đổi nào dễ dàng, những đã đến lúc bệnh viện THAY ĐỔI HAY LÀ CHẾT.

Và cốt tủy của sự thay đổi, mấu chốt của sự thay đổi, chông gai của sự thay đổi nằm ở chính sách lương, thu nhập của bác sĩ. Làm được thì tồn tại và phát triển, không làm được thì lụi tàn.

Không có sự lột xác nào mà không gây đau đớn tột cùng. Nhưng đau một lần để phát triển bền vững còn hơn sống lay lắt qua ngày với những u nhọt. Bản lĩnh của một nhà lãnh đạo trong thế kỷ 21 này là nằm ở bản lĩnh tạo ra sự thay đổi.

Đôi điều về hệ thống trả lượng theo KPIs (key performance indicators) mà tôi quan sát được ở một số bệnh viện, tôi thấy nó đang biến tướng thành hệ thống khoán doanh thu (như khoán 10), và sẽ gây ra hệ lụy vô cùng nghiệm trong cho các bệnh viện.

KPIs vốn dĩ là hệ thống quản lý hiệu quả làm việc (performance management) được xây dựng công phu và phức tạp chứ không đơn thuần được hiểu là khoán doanh thu. Các chỉ số được thiết kế phải thúc đẩy được nỗ lực cải thiện năng lực và tri thức cho bệnh viện trước thì tiền mới tới được.

Tập trung vào tạo ra giá trị đi, rồi tiền sẽ tới. Mục đích cuối cùng là tiền. Nhưng muốn có tiền tử tế phải tạo được giá trị. GIÁ TRỊ trong y tế gom lại thành 3 cấu phần chính: HIỆU QUẢ, AN TOÀN, VÀ TRẢI NGHIỆM. Muốn tạo được giá trị thì phải tạo sinh được tri thức. Muốn tạo sinh được tri thức thì phải thiết kế được hệ thống đánh giá và chính sách thu nhập thúc đẩy tri thức tạo sinh.

Trên đây là một vài suy nghĩ cá nhân,
Chúc sức khỏe và thành công
Trân trọng

P/S: thân tặng các nhà quản lý y tế quyển sách mà tôi nghĩ là phù hợp với ngành y hơn.

BÀN VỀ KỸ NĂNG LÀM CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

- Làm sao quá trình cải tiến chất lượng không đụng chạm tự ái người khác.

- Làm sao hạn chế va chạm đến các vấn đề tiêu cực, lợi ích nhóm trong bệnh viện.
- Làm sao để các phòng ban hợp tác không chống đối cản trở
- …
Những ưu tư vừa nêu có lẽ người làm chất lượng nào cũng phải trải qua và nó làm cho ta dể Xì – Trét.

>>> Quan điểm với tiêu cực

Tiêu cực, nhóm lợi ích…ở đâu cũng có, ngành nghề nào cũng có, môi trường nào cũng có, bất kể là công hay tư, VN hay nước ngoài. Nơi nào có con người, nơi đó có lòng tham và con người làm việc vì động lực lợi ích cá nhân hay lợi ích tổ chức là do thể chế quyết định. Thể chế tốt làm cho con người phải vì lợi ích chung trước, rồi mới tới lợi ích của mình. Trong cái lợi ích chung đó có phần riêng cho mỗi người. Cái hay của một tổ chức phát triển là họ xây dựng được thể chế mà ở đó con người phải nổ lực là cho cái chung thịnh vượng trước rồi mới tới cá nhân thịnh vượng. Còn ngược lại, ở những tổ chức không phát triển, đôi khi cá nhân rất thịnh vương nhưng cái chung thì lụi tàn.

Quan điểm của người làm chất lượng là nhận diện tiêu cực, nhưng không đối đầu mà tìm cách đi vòng qua nó. Đừng cố làm Bao công. Cải tiến chất lượng không làm chuyện “đội đá vá trời” được.

Suy nghĩ như vậy sẽ bớt stress hơn. Đừng tự tạo áp lực cho mình khi làm cải tiến chất lượng.

>>> Quan điểm với sự tự ái của con người

Con người, đặc biệt là người tri thức, luôn tự tôn về việc mình đang làm. Cải tiến chất lượng đôi khi chỉ ra những điểm làm chưa tốt, và do đó đụng chạm đến tự ái người ta.
Sự cầu thị, và cởi mở với cái mới là một hành trình thay đổi tư duy của con người. Không phải là chuyện một ngày một bữa. Và người làm chất lượng phải trang bị kỹ năng này.
Sự chống đối hay cản trở việc cải tiến chất lượng là một biểu hiện bên ngoài. Người làm chất lượng cần nhận diện nguyên nhân tiềm ẩn bên trong từng con người một để có đối sách phù hợp.

>>> Một vài nguyên tắc chung để vượt qua nó.
1. Nhìn việc không nhìn người.
2. Làm việc trên dữ liệu và dữ kiện, không suy đoán chung chung và chủ quan. Mọi nghi vấn phải có số liệu hỗ trợ.
3. Ra thông điệp rõ ràng cho việc cải tiến: mục tiêu cụ thể, các bước đi cụ thể và luôn hướng đến lợi ích khách hàng và lợi ích tổ chức.
4. Trong trường hợp lợi ích một nhóm hay một cá nhân nào đó bị đe dọa do quá trình cải tiến gây ra và họ phản kháng quyết liệt thì tốt nhất là tìm chuyện khác mà làm, đừng đối đầu vô ích. Đừng nóng vội. Muốn nhanh là phải từ từ trong trường hợp này.
5. Luôn luôn làm việc nhóm. Tránh liên hệ đến ý kiến của 1 cá nhân nào đó. Các quyết định, các đề xuất, các phân tích là của nhóm. Đó là cách tốt nhất để bảo vệ bạn trước các nhóm lợi ích. Hoặc sự hiềm khích cá nhân.
6. Đừng lấy sếp ra dọa trong trường hợp phải thuyết phục ai đó. Việc đó không giải quyết được vấn đề mà làm vấn đề trầm trọng hơn. Mà nên dùng công cụ benchmarking để lay chuyển lòng tự trọng của con người. Nghĩa là luôn cho người ta thấy ở đâu đó đã làm rất tốt việc này, họ đã làm như thế nào, liệu ta có làm tốt hơn họ được không.
7. Dùng áp lực từ bên ngoài để thúc đẩy sự cải tiến. Các quy định nhà nước, các tai tiếng ở đâu đó.
8. Luôn đo lường việc trước và sau cải tiến. Điều gì đã được tốt hơn, đã tạo ra được kết quả gì. Để làm người ta tự hào hơn với việc mình làm.
9. Và cuối cùng là ghi nhận sự nổ lực. Lưu ý, ghi nhận chứ không phải là khen thưởng. Hai việc này là khác nhau. Có nhiều hình thức để ghi nhận. Nhưng khen thưởng không khéo đôi khi lại làm cho xung đột gia tăng.

Quản lý chất lượng là quản lý sự thay đổi. Mục tiêu và đích đến của quản lý chất lượng là thay đổi văn hóa chất lượng trong từng cá nhân, từng nhóm người. Nó là một hành trình không đơn giản. Cần một sự kiên định và kiên trì với sự thay đổi.

Chúc thành công
Trân trọng

MINDFULNESS OF CONSUMPTION (Mindful consumption)

Sự chánh niệm của tiêu dùng (tiêu dùng chánh niệm).

>>> Tiêu dùng và vòng xoáy của sự nghiện ngập.

Công ty nào cũng có một đội quân, suốt ngày, ăn xong rồi ngồi nghĩ cách làm sao để khách hàng mua nhiều hơn sản phẩm của mình. Đội quân đó ta hay gọi là “sales & marketing” (cách gọi này làm méo mó khái niệm marketing, nhưng đó là cách gọi phổ biến).

Nhiệm vụ của đội quân này là phải làm sao tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng sản lượng, tăng trưởng thị phần, tăng tỷ lệ mua lặp lại của khách hàng…Nếu không làm được họ sẽ bị “cho lên đường”.

Cho nên, có một sự sáng tạo điên cuồng các chiêu thức để giăng lưới người dùng: thấy là muốn mua, nghe là muốn mua, ước ao được mua, mua vì người ta có mình chưa có…, và hậu quả là mua ngay khi không cần hoặc mua không vì sản phẩm, dịch vụ mà vì yếu tố khác (cảm xúc, thể hiện, khoe mẽ…).

Có rất nhiều ví dụ: đổi model điện thoại mới, đổi mốt thời trang, đổi xe, mua rất nhiều mỹ phẩm, sản phẩm chăm sóc cá nhân mà ít dùng tới, đi siêu thị mua một đống hàng hóa mà không biết có dùng không…

Với con người, mua sắm là một sự thỏa mãn, khi chúng ta mua một cái gì đó mới, não sẽ tiết ra dopamine làm cho chúng ta cảm thấy sảng khoái, thích thú, vui vẻ. Ngay cả khi chúng ta nghĩ đến việc mua sắm, thì dopamine cũng được kích thích để tiết ra rồi, là ta cũng đã thấy sương sướng rồi. Ví dụ như nghĩ đến việc mua cái điện thoại mới, nghĩ đến kỳ nghỉ ở bãi biển sắp đến thì cái sướng đã có trong đầu khi ta chưa thực sự làm việc đó. Dần dần chúng ta nghiện cái cảm giác dopamine được tiết ra và tìm kiếm đến nó nhiều hơn.

Cuộc sống con người thời hiện đại, do tác động của rất nhiều yếu tố, áp lực cuộc sống nhiều hơn, do đó dễ bị stress hơn (công việc, gia đình, bạn bè, các vấn đề xã hội…). Khi chúng ta stress, adrenaline được phóng thích làm cho chúng ta cảm thấy rất khó chịu và tìm cách thoát khỏi nó. Những người có chuyện buồn hay dễ stress thường tìm đến ma túy để giảm bớt sự căng thẳng và nghiện luôn từ đó. Tuy nhiên, ma túy quá độc hại, nên con người hiện đại tìm đến một dạng nghiện khác ít ảnh hưởng sức khỏe hơn, đó là NGHIỆN MUA SẮM.

Các nhân viên văn phòng, các chủ doanh nghiệp, các nhà quản lý, những người có điều kiện tài chính là những đối tượng rất dễ nghiên mua sắm. Khi công việc căng thẳng, khi buồn bực chuyện gì đó, khi cảm xúc cực đoan một chút, họ phải tìm cách mua một cái gì đó như là cách để giải tỏa.

Với sự phát triển của thương mại điện tử và các công nghệ tín dụng như credit card, ví điện tử thì cơ hội cho sự trì hoãn và suy xét sẽ không còn. Con người sẽ vung tay quá trán nhanh hơn, từ đó không ít người lâm cảnh nợ nần nhanh hơn.

 Vấn đề nghiêm trọng trong xã hội hiện đại là các đội marketing sales biết rất rõ chuyện đó, và thậm chí càng xoáy vào khai thác triệt để. Nghĩa là thúc đẩy cơn nghiện của con người lên với cường độ cao hơn. Các ngân hàng cũng vậy, vay tiền để tiêu dùng chưa bao giờ dễ dàng như bây giờ.

Chúng ta có thể hình dung cái vòng xoáy của tiêu dùng: CUỘC SỐNG HIỆN ĐẠI DỄ STRESS à TÌM ĐẾN MUA SẮM NHƯ MỘT SỰ GIẢI TỎA à NGHIỆN MUA SẮM, BỞI MUA SẮM SẼ CÓ ĐƯỢC CẢM GIÁC THOẢI MÁI à BỊ CÁC KÍCH THÍCH MUA SẮM TỪ CÁC ĐỘI SALE MARKETING à PHƯƠNG TIỆN PHỤC VỤ CHO SỰ MUA SẮM PHONG PHÚ HƠN à MUA SẮM NHIỀU HƠN VỚI SỰ MẤT LÝ TRÍ NHIỀU HƠN à NỢ NẦN, TÀI CHÍNH CÁ NHÂN RỦI RO HƠN à STRESS NHIỀU HƠN à NGHIỆN MUA NHIỀU HƠN à MUA SẮM NHIỀU HƠN…

Điều quan trọng nhất là, giống như nghiện ma túy, càng nghiện, đô sẽ càng nặng hơn, và khó có thể cai hơn.

Cổ máy Sales marketing của doanh nghiệp được xem như chất xúc tác của các cơn nghiện. Công nghệ tài chính (fintech) càng châm dầu vào ngọn lữa mua sắm cháy nhiều hơn. Và với các ông chủ lớn, bùng nổ mua sắp điên cuồng là kinh doanh thành công.

>>> Chánh niệm và sự chánh niệm trong tiêu dùng.

Chánh niệm là một thuật ngữ có nguồn gốc từ Phật giáo. Có nhiều định nghĩa về chánh niệm, vì Phật giáo cũng có nhiều trường phái bên trong, mỗi trường phái là một định nghĩa khác nhau. Nhưng phổ biến nhất, chánh niệm được hiểu là sự quán tưởng tâm trí con người về trạng thái ở hiện tại trong từng khoảnh khắc. Tâm trí con người được ẩn dụ như con khỉ, nhảy nhót lung tung, bị nhiều tác động và dao động liên tục, một phương pháp giúp định tâm sẽ giúp cho trí tuệ con người được sáng suốt hơn, từ đó các quyết định của con người sẽ lý trí hơn. Chánh niệm như là một phương pháp tu tập, và Phật giáo tin rằng, người thực hành chánh niệm sẽ có tâm trí sáng suốt, luôn cảm thấy an lành (không cảm thấy bất an), và từ đó ít khổ đau hơn, nghĩa là hạnh phúc hơn.

Chánh niệm trong tiêu dùng, được xem như là một phương cách tập luyện để chúng ta trì hoãn sự ham muốn (do tác động của các đội sales marketing), giảm được các “cơn nghiện mua sắp” gây ra do stress. Khi trì hoãn được, tâm trí chúng ta có cơ hội nhận diện ra sự lãng phí, sự không cần thiết và cả những hậu quả có thể có của sự vung tay quá trán.

Xã hội phát triển, chúng ta không thể cản được chuyện người khác (các đội sales marketing), nhưng chúng ta có thể cản được chính mình. Xã hội càng hiện đại, phương tiện càng tối tân, bản lĩnh con người càng phải được tu luyện vững vàng hơn. Công nghệ mang đến sự tiện ích, nhưng cũng làm cho chúng ta mất lý trí nhiều hơn, tâm trí con người bị quấy nhiễu nhiều hơn (con khỉ nhảy nhót lung tung hơn). Đó là lý do vì sao, các phương pháp luyện tập tâm trí rất cần thiết cho con người trong đời sống có nhiều công nghệ bao quanh. Nghĩa là chúng ta phải có bản lĩnh để thích nghi, chứ không phải bỏ trốn lên núi để tránh nó. Vì có chạy trời cũng không khỏi nắng.

>>> Muốn phát triển bền vững, doanh nghiệp nên giúp khách hành chánh niệm trong hành vi mua.

Nếu chúng ta đặt vấn đề với các chủ doanh nghiệp rằng các ông đừng dẫn dắt sự nghiện ngập của người tiêu dùng nữa, chắc chắn chúng ta sẽ bị chửi ngay mấy ông điên à, không bán được hàng, không tăng trưởng doanh thu làm sao phát triển. Cản người tiêu dùng mua sắm, khắc nào tự thắt cổ mình.

Nhưng trong kinh doanh, điều chúng ta cần quan tâm đó chính là sự phát triển bền vững. Tăng trưởng bán hàng có đồng nghĩa với sự phát triển bền vững hay không thì chưa chắc.

Chúng ta hình dung:

-          Trong một quán ăn, khi chúng ta gọi món ăn xong, một vị quản lý bước ra và nói chúng ta rằng “lưu ý anh chị đã gọi hơi nhiều thức ăn, và có nhiều món không tốt sức khỏe, anh chị có cần cân nhắc lại không. Hay là để chúng tôi mang ra từng món một, nếu anh chị có quyết định dừng món tiếp theo thì chúng tôi không mang ra nữa, và đương nhiên là không tính tiền”.

-          Khi một cô gái kết thúc việc đặt hàng một trang online bán mỹ phẩm, ngay lập tức cô nhận được một tin nhắn hay email với nội dung “theo lịch sử mua sắm của bạn mà chúng tôi ghi nhận, chúng tôi thấy rằng bạn đã mua vượt quá lượng dùng bình thường. Chúng tôi muốn bạn xác nhận, việc mua đơn hàng mỹ phẩm này của bạn là cần thiết cho nhu cầu sử dụng của bạn?”.

-          Một nhà thuốc luôn khuyên người đến mua thuốc rằng phải dùng kháng sinh với chỉ định của bác sĩ, và treo tấm bảng phía trước “ở đây chúng tôi không bán kháng sinh khi không có chỉ định của bác sĩ”.

-          Một bệnh viện luôn yêu cầu bác sĩ khuyên bệnh nhân dùng ít thuốc hơn, và treo tấm bảng phía trước sảnh. Chúng tôi luôn nghĩ cách để giảm bớt lượng thuốc cần dùng cho quý khách hàng của chúng tôi. Tôn chỉ của chúng tôi, hết bệnh với ít thuốc nhất.

-          Một nhân viên tư vấn ô tô nói với ông khách đang muốn nâng đời đổi xe “chiếc xe anh đang dùng còn tốt không? Anh có chắc việc đổi xe này cần thiết cho anh và gia đình không, và anh nghĩ rằng việc bỏ ra một khoảng tiền ngần này sẽ không ảnh hưởng gì đến ngân sách của gia đình không? Vợ anh, con anh có hài long với việc đổi xe của anh không?”.

-          Trong một siêu thị, sẽ không còn những tấm bảng: siêu khuyến mãi, khuyến mãi khủng, khuyến mãi điên cuồng…mà thay vào đó là: hãy mua những gì bạn và gia đình thực sự cần, thức ăn ít một chút sẽ tốt hơn cho sức khỏe của bạn và gia đình, dùng nhiều hơn không chứng tỏ bạn giàu sang hơn…

Nghe rất lạ lùng đúng không. Nếu bạn mang chuyện này đến trình bày với sếp, coi chừng sẽ bị chửi là đồ điên.

Nhưng các nhà lãnh đạo nên chậm lại một chút để nghĩ, một thương hiệu gắn với việc luôn làm cho khách hàng “chậm một chút” trong các quyết định mua, luôn làm cho khách hàng “sống trong thực tại” trong các quyết định mua, sẽ là một thương hiệu sống bền vững hơn thương hiệu làm ngược lại hay không?

Nếu một công ty tăng trưởng doanh thu dựa trên lượng hàng bán ra mà người ta dùng thật, trải nghiệm thật, cần thiết thật, sẽ tốt hơn một công ty mà hàng hóa của họ người dùng mua về để đó, ít dùng, ít trải nghiệm, không thật sự cần thiết, thậm chí có hại hay không?

Khi người dùng mua một sản phẩm gì đó trong trạng thái bốc đồng, và sau đó người này cảm thấy hối tiếc. Liệu có có trung thành hơn với thương hiệu của chúng ta không?

Khi một người vì quá ham muốn một chiếc ôtô mới mà lấy hết tiền tiết kiệm của gia đình ra mua, sau đó gia đình bất hòa, ly dị, ly tán, liệu anh ấy có còn là một khách hàng tiềm năng trong tương lai hay không?

Một công ty phát triển bền vững là mang đến những giá trị thật sự cho khách hàng, chứ không phải tìm cách lừa phỉnh để bán cho họ một món hàng. Cho dù, khách hàng là người quyết định chứ ta không ép. Nhưng ta làm đủ cách để thôi thúc quyết định của họ một cách phi lý trí, đến khi họ bình tâm, tỉnh trí, họ sẽ yêu mến chúng ta không?.  Một sự tăng trưởng bền vững là sự tăng trưởng dựa trên nhu cầu thực, và các quyết định mua của khách hàng là trong trạng thái minh mẫn, lý trí nhất.

Chúng ta cần nhiều hơn những nghiên cứu thực nghiệm kiểm chứng những giả thuyết này để tăng thêm sự thuyết phục. Đó là những hướng nghiên cứu thú vị hiện nay.

Và Mindful Consumption sẽ thay đổi phương thức chúng ta làm marketing trong tương lai.

KIẾM TIỀN, KINH DOANH VÀ ENTREPRENEURSHIP.

>>> KIẾM TIỀN

Mỗi người sinh ra đời muốn tồn tại độc lập được phải kiếm được tiền. Tiền vừa là mục tiêu, vừa là động lực, vừa là “chân lý sống” (người không vì tiền, trời tru đất diệt).

Muốn kiếm được tiền, ta phải “bán” cái gì đó, tùy vào cái ta có. Có sức bán sức, có trí tuệ bán trí tuệ, và thậm chí là bán thân xác để mua vui cho người khác. Cho nên cha mẹ thường răn con “không chịu học để có năng lực trí tuệ thì sau này phải bán sức lực hoặc thân xác để sống”. Đó là lý do để trường học tồn tại. Nếu thế gian này không ai cần trí tuệ nữa thì trường học sẽ đóng cửa.

Nhưng, xã hội lại có những người không bán cái của mình để kiếm tiền, mà muốn lấy cái của người khác để bán. Đó là cướp. Nhưng cướp có nhiều loại: có loại bị bắt bỏ tù, có loại được tôn vinh như thánh thần. Ranh giới giữa hai loại cướp này được quyết định bởi văn hóa và thể chế. Khi các giá trị văn hóa suy đồi, trong nhiều trường hợp, cướp được vinh danh như là một sự khôn “ranh”. Khi thể chế bị “bắt cóc” thì nó sẽ được ban hành để phục vụ cho cướp và băng nhóm của cướp.

Xã hội, trộn lẫn nhiều hình thái kiếm tiền khác nhau. Việc của chúng ta là chọn cho mình một phương cách kiếm tiền và đương nhiên chúng ta cũng tự chịu trách nhiệm với những gì mình đã chọn.

Một xã hội phát triển bền vững, là sàng lọc được cướp, và loại hình kiếm tiền bằng cách cướp sẽ phải ít hơn những loại hình khác. Còn ngược lại, thì đó là sự diệt vong, vấn đề là bao lâu.

>>> KINH DOANH

Nỗ lực của cá nhân kiếm tiền, cho dù giỏi cách mấy, cũng hữu hạn, nghĩa là cũng chỉ trở thành người khá giả, trung lưu.

Muốn vượt qua ngưỡng tích tụ tài sản hữu hạn, chúng ta phải quy tụ được những người khác cùng làm với mình và dẫn dắt họ để cùng mình kiếm tiền – tạo ra doanh nghiệp để kinh doanh với mục đích kiếm tiền từ đó ra đời. Và những người đó được gọi là những người có tinh thần làm chủ, người muốn tạo dựng một sự nghiệp lớn – tinh thần sáng nghiệp.

Với một doanh nghiệp, việc kiếm tiền trên lý thuyết là vô hạn. Thế giới phẳng ngày nay, việc kiếm tiền vượt không gian và thời gian, doanh nghiệp có thể tạo dựng những đế chế kinh doanh có sức mạnh lớn hơn cả một quốc gia.

Phương châm của các đế chế kinh doanh là kiếm tiền với tất cả các cơ hội có được miễn là pháp luật không làm gì được. “Mèo trắng, mèo đen gì không quan trọng, miễn là bắt được chuột”. Vấn đề là pháp luật thì cũng do một nhóm người nào đó tạo ra, cho nên, với các đế chế kinh doanh, pháp luật cũng là một “bài toán đầu tư”, cũng là “con cờ trên ván cờ”.

Lịch sử gầy dựng các đế chế kinh doanh của thế giới từ phương Tây sang phương Đông đều ghi nhận các đế chế kinh doanh mới thật sự là người làm luật. Đặc biệt là các quốc gia Đông Á, Nhật, Hàn (chaebol), TQ, Đài Loan là phổ biến nhất. Thậm chí, vượt khuôn khổ pháp luật về kinh doanh, các đế chế kinh doanh còn ngồi trên pháp luật ở những việc khác như bắt cóc, thủ tiêu, ám sát chính trị, cài người vào bộ máy, và buôn ghế quốc hội, buôn ghế tổng thống…nói nôm na là chuyện gì cũng làm miễn giữ được đế chế kinh doanh của mình. Các lợi ích kinh doanh, chính trị đan xem nhau một cách khủng khiếp, không ai lần ra nổi đầu dây mối nhợ, và không ai biết rõ đường dây thực sự bên trong là gì.

Phàm ở đời, ai nắm nhiều tiền người đó có thực quyền, cho nên quyền lực của một quốc gia cuối cùng lại nằm trong tay của các đế chế kinh doanh.

Đương nhiên cái gì tồn tại đều có mặt tích cực, các đế chế kinh doanh cũng tạo ra những lợi ích thiết thực cho xã hội. Công ăn việc làm, sản phẩm hàng hóa dịch vụ được tạo ra một cách tối ưu hơn nên đảm bảo các nguồn lực được sử dụng hiệu quả hơn. Đặc biệt, nó giúp trấn giữ an ninh kinh tế và tài nguyên tốt hơn. Từ đó nền tài chính một quốc gia ổn định hơn, xã hội ổn định hơn.

Đó là lý do vì sao luôn có 2 phe quan điểm trong việc ủng hộ và không ủng hộ các đế chế kinh doanh cả công lẫn tư trong cộng đồng xã hội và các đảng phái chính trị. Quan điểm ủng hộ cho rằng, kinh tài (kinh tế - tài chính) của một quốc gia, 80% nên thuộc về vài chục đế chế kinh doanh, và ta chỉ việc quản mấy ông này tốt là được. Quan điểm không ủng hộ cho rằng bất cứ thứ gì dẫn đến sự độc quyền đều là sự tự sát.

300 năm nay vấn đề này vẫn còn đang tranh cải. Và trong bối cảnh “kinh doanh không biên giới” ngày nay, không chừng 80% kinh tài của cả thế giới gom lại nằm gọn trong vài trăm đế chế kinh doanh.

Các đế chế kinh doanh có quan hệ đồng sanh cộng tử với các thế lực chính trị cho nên nó cũng có những rủi ro do chính trị mang lại. Đương nhiên, các đế chế này cũng tìm mọi cách để tạo thế “too big too fail”- quá lớn để sụp đổ, hoặc biến hình theo dòng chảy của chính trị.

>>> ENTREPRENEURSHIP

Thuận ngữ Entrepreneurship trước đây (thế kỷ 19, 20) được hiểu là tinh thần làm chủ, tinh thần sáng nghiệp như phần trên. Tuy nhiên, gần đây nó đang được xem xét lại bởi các trường phái cách tân – innovation - xã hội muốn phát triển phải thúc đẩy sự thay đổi sáng tạo đột phá, vai trò của những Entrepreneurship không chỉ là đi kiếm tiền làm giàu bằng mọi giá cho đế chế kinh doanh của mình mà là người khai sáng, tạo sự thay đổi cho xã hội, tạo ra những thay đổi mang tính cách mạng trong đời sống con người, làm cho đời sống con người tốt đẹp hơn. Đó mới là những Entrepreneur thực sự đáng kính trọng.

Từ đó, Entrepreneurship được định nghĩa lại là tinh thần tìm tòi sáng tạo và biến những sáng tạo đó thành những hoạt động kinh doanh làm thay đổi cuộc sống con người tốt đẹp hơn.

Entrepreneurship, trong bối cảnh một người chỉ có ý tưởng sáng tạo, không có nguồn lực gì khác trong tay, được gọi là startup – khởi nghiệp sáng tạo. Và nhiều quốc gia, để khuyến khích những con người này, họ đã tạo ra một hệ sinh thái để hỗ trợ họ (vốn, kỹ năng quản trị, chính sách, phương tiện nghiên cứu…)

Entrepreneurship, trong bối cảnh những doanh nghiệp trưởng thành (mature firm), kinh doanh bằng những mô thức truyền thống, những muốn thay đổi, từ đó khuyến khích thúc đẩy các thành viên trong công ty bật ra những ý tưởng đổi mới sáng tạo đột phá, với nền tảng nguồn lực mạnh, họ sẳn sàng đầu tư vào những ý tưởng mới này, điều này được gọi là Intrapreneurship – tinh thần khởi nghiệp sáng tạo bên trong. Các doanh nghiệp đối mặt với những thị trường “bão hòa” hiện nay đang rất thúc đẩy cái Intrapreneurship này, vì nếu không họ không thể tăng trưởng được nữa.

Vai trò và hình ảnh của doanh nhân ngày xưa, trong con mắt của xã hội, là những người chụp giật, luồn lách, mua chuộc, thủ đoạn để chiếm đoạn nguồn lực, tạo thế lực cạnh tranh không trong sạch, sẳn sàng gây hại cho người dùng, …miễn sao có tiền và không bị bắt là được, dần dần được thay thế bằng hình ảnh những người chuyển tải khoa học công nghệ, tạo ra sự sáng tạo đột phá giúp đời sống con người tốt đẹp hơn.

KHÔNG CÓ DOANH NHÂN, KHOA HỌC CỘNG NGHỆ KHÔNG THỂ ĐẾN VỚI ĐỜI SỐNG CON NGƯỜI, doanh nhân là cầu nối cho thương mại hóa sản phẩm nghiên cứu, không có động lực thương mại hóa khoa học không có nguồn lực để duy trì. Đó là vai trò cực kỳ quan trọng của doanh nhân trong xã hội ngày nay.

Khi Entrepreneurship đặt trên nền tảng của Innovation, hai quan điểm ủng hộ và không ủng hộ việc tạo lập các đế chế kinh doanh trong một quốc gia, lại tiếp tục thách thức nhau.

Quan điểm không ủng hộ: Một quốc gia nên có nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ nhưng hàm lượng đổi mới sáng tạo cao hay ít doanh nghiệp to đùng nhưng ít sáng tạo mà suốt ngày chỉ lo đi cấu kết với chính trị để thao túng thị trường tạo thế độc quyền?

Quan điểm ủng hộ: những đế chế kinh doanh ngày nay thực chất cũng đã phân rã thành những đơn vị nhỏ và thúc đẩy Intrapreneurship, do đó nó sẽ có nguồn lực đầu tư hiệu quả hơn những SMEs nguồn lực phân tán, khó mà cạnh tranh được. Cho nên, cần phải tạo những chính sách “thiên vị” cho những đế chế này, và đó cũng là cách để phát triển một quốc gia (vì nguồn lực được sử dụng hiệu quả hơn).

Kinh doanh và chính trị luôn đi đôi với nhau, mỗi quốc gia sẽ có những xu hướng nhất định trong việc hoạch định chính sách ủng hộ cái gì, tùy thuộc vào quan điểm số đông của các vị nghị sĩ trong quốc hội.

>>> LỜI KẾT

Xã hội không có cái gì là tuyệt đối, luôn có hai mặt có bất cứ vấn đề gì. Cho nên, nó rất cần sự tranh luận khoa học, và đó cũng là lý do tồn tại của khoa học. Nếu cái gì cũng đúng hết thì khoa học tồn tại để làm gì.

Tuy nhiên, quan sát của cá nhân, các đế chế kinh doanh cả công lẫn tư đình đám hiện tại ở VN, thì nó vẫn mang màu sắc tài phiệt ở thế kỷ 20 hơn, chứ chưa có thể được gọi là Sáng nghiệp Đổi mới sáng tạo gì cả.

Mà tài phiệt ở thế kỷ 20 đã bị đào thải trên toàn thế giới hết rồi. Chỉ còn ta dung dưỡng thôi. Cho dù ta có khoác lên cho nó nên bao nhiêu mỹ từ ở thế giới hiện đại, nhưng bản chất vẫn là bản chất. Và chúng ta khi suy xét chuyện gì, phải nhìn sâu vào bản chất, đừng nên để những mỹ từ thêu hóa kết gấm mà say đắm.

12 CHỦ ĐỀ VỀ QUẢN LÝ VẬN HÀNH BỆNH VIỆN (Hospital Operations Management)

Dù là bệnh viện công hay tư, đều chịu áp lực phải vận hành một bệnh viện một cách hiệu quả.

Quản trị vận hành tập trung vào mục tiêu tối ưu hóa nguồn lực đầu vào đang có để tạo ra nhiều đầu ra mong muốn hơn - tạo ra nhiều giá trị hơn cho các stakeholders bao gồm bệnh nhân, nhân viên y tế, cộng đồng, nhà đầu tư, quản lý nhà nước…

Quan điểm của quản trị vận hành là hãy làm tốt những gì đang có trong tay và làm cho nó gia tăng giá trị.

Một bệnh viện được đầu tư ban đầu tốt nhưng vận hành không hiệu quả thì cũng không phát triển bền vững được.

Ngược lại, một bệnh viện không có nguồn lực đầu tư ban đầu tốt nhưng vận hành hiệu quả hơn, tích lũy tài sản và bồi tụ nguồn lực con người tốt hơn vẫn có thể phát triển bền vững hơn.

Trong quản trị vận hành người ta chia ra 2 loại nguồn lực:

Operand resources và Operant resources 

Operand resources tạm dịch là nguồn lực bị động như là cơ sở vật chất, trang thiết bị, tiền...

Operant resources tạm dịch là nguồn lực chủ động như là kỹ năng, tri thức, năng lực của con người…

Trong quản lý bệnh viện chúng ta thường tranh luận nhau loại nguồn lực nào có trước Operand hay Operant kiểu như “con gà với quả trứng cái gì là có trước” – “không có tiền thì sao có tri thức, không có tri thức thì làm sao có tiền”, cái vòng luẩn quẩn không lối thoát và không biết thoát bằng cách nào?

Quan điểm của quản lý vận hành là BỒI TỤ từ từ Operant resources khi Operand resources ít ỏi. Đó là một quá trình không thể ngủ một đêm thức dậy là có được.

Thời gian qua, có dịp tiếp xúc nhiều bv ở VN, công – tư đều có, tôi nhận thấy những bệnh viện thành công là bệnh viện mà ở đó nhà quản trị TIN RẰNG tập trung bồi tụ Operant resources trước cho dù trong túi họ ban đầu có nhiều tiền hay ít tiền

 Để giúp các nhà quản lý có thể “kiến tha lâu đầy tổ”, “gắp từng món khi chưa có điều kiện gắp hết” tri thức quản trị vận hành bồi tụ cho Operant resources của bệnh viện mình, tôi hệ thống hóa và liệt kê ra đây một bàn buffet mà quý vị có thể dùng món nào trước cũng được.

>>> 1. Chuẩn hóa giao tiếp cho nhân viên y tế (standardized medical professional communication) và trí thông minh cảm xúc (Emotional Intelligence).

Khác với giao tiếp trong môi trường dịch vụ khác. Giao tiếp trong môi trường y tế là giao tiếp theo cấu trúc chuẩn, vì nhân viên y tế không có thời gian tâm tình, vì nó liên quan đến an toàn người bệnh.

Giao tiếp với bệnh nhân, giao tiếp giữa nhân viên y tế với nhau (trong công việc) cần được chuẩn hóa và thực hành theo chuẩn, đó là sự chuyên nghiệp. Tôi nghĩ 80% giao tiếp thường ngày của nhân viên y tế tập trung vào khoảng 3-4 cấu trúc giao tiếp chuẩn.

Trí thông minh cảm xúc cần được trang bị để người nhân viên y tế trước hết là kiểm soát được stress của chính mình và nhanh chóng nhận diện được những tình huống cảm xúc tiêu cực kích động của bệnh nhân và có cách xử lý theo chuẩn mực đã được huấn luyện trước. Xử lý tình huống cũng phải được chuẩn hóa. 90% các tình huống kích động trong bệnh viện có thể chuẩn hóa thành 10-15 cấu trúc xử lý và huấn luyện trước cho các nhân viên y tế ở tuyến đầu (frontline staff).

Nghe có vẻ như robot đang làm việc, nhưng tôi nghĩ đó là con đường tốt hơn cho môi trường y tế chuyên nghiệp.  

>>> 2. Xây dựng quy trình trong công việc (process management) và quản trị lâm sàng (clinical management): quy trình công việc liên quan đến y tế, và không liên quan đến y tế. Thiết kế và chuẩn hóa các quy trình dịch vụ và các quy trình chuyên môn

Một tổ chức là sự phối hợp bởi nhiều con người với nhiều gốc độ chuyên môn, hiểu biết, nhiều sự khác biệt về cách nghĩ, cách làm.

Những gì bệnh nhân nhận được là kết quả một quá trình tương tác, phối hợp bên trong hệ thống chúng ta. Nếu ai cũng tự nghĩ ra 1 cách để mình làm, thì chắc chắn kết quả tác động lên bệnh nhân là một sự bất loạn. Đó là sự sai lệch về chất lượng mà ta không mong muốn.

Để ngăn chặn sai biệt liên quan đến con người, không cách nào khác là chuẩn hóa các quy trình làm việc. Mà ở đó vị trí của ai phải biết mình làm gì và phối hợp với ai để làm gì, đầu ra công việc của người này, là đầu vào công việc của người khác.

Hệ thống các quy trình làm việc hiệu quả được chuẩn hóa là một tài sản trí thức về quản lý và chuyên môn của một bệnh viện. Nó cần được xây dựng, hệ thống và kế thừa.

Các tập đoàn đầu tư y tế. Họ bỏ vốn vào một bệnh viện èo uột, cấu trúc lại nó, chuẩn hóa các quy trình hoạt động, truyền thông thương hiệu, cải thiện hiểu quả tài chính...và bán nó đi - đó là một cái nghề kiếm tiền. Tài sản lớn nhất của các tập đoàn đầu tư y tế này là tài sản tri thức quản lý.

>>> 3. Triển khai 5S tại các khoa trọng yếu: cấp cứu, ICU, dược, xét nghiệm, phòng mổ.

5S là nền tảng năng suất chất lượng của Nhật Bản. Người Nhật không cường điệu về 5 chữ S thoạt nghe qua rất đơn giản này. Nhưng mà không dể làm được.

Sai sót trong y khoa, nguyên nhân hàng đầu là do sự mất tập trung của nhân viên y tế. Một một trường làm việc căng thẳng rất dễ làm chúng ta mất tập trung. Phàm là con người, không phải 1 cái máy, ai cũng có thể bị mất tập trung, và sai sót có thể xảy ra trong trạng thái vô thức của ta.

Ngăn chặn sai sót do mất tập trung là một công việc đòi hỏi nhiều nổ lực vì nó liên quan đến thói quen xấu của con người. Nhưng thói quen xấu của một người có thể dẫn đến gây hại cho tập thể. Do đó, không phải như ở nhà, ai muốn làm gì thì làm tự chịu hậu quả. Trong một môi trường mà nhiều người làm việc chung, cần xây dựng một thói quen và các chuẩn mực chung để tránh nhầm lẫn, sai sót.

5S là hình trình xây dựng những thói quen đúng cho 1 NHÓM người làm việc chung. Và từ đó ngăn chặn được sai sót do sự mất tập trung của một ai đó trong nhóm gây ra.

Những khu vực thường xảy ra sai sót do mất tập trung là những nơi cần ưu tiên triển khai 5S. 

>>> 4. Quản lý nguy cơ - risk management (cho người bệnh và nhân viên y tế). Xây dựng hệ thống phát hiện, ngăn ngừa rủi ro, tạo dựng văn hóa an toàn cho nhân viên và bệnh nhân.

Nguy cơ (risk), mối nguy (hazard), và sự bất định (uncertainty) là những thứ xảy ra mà ta không lường trước được trong quá trình xây dựng những quy trình công việc, hay những hướng dẫn kỹ thuật, thủ thuật, thao tác...

Mội hệ thống làm việc tạo ra những mối nguy, sự bất định khác nhau và dẫn đến sai lỗi liên tục không kiểm soát được trong quá trình làm việc. Sai lỗi khủng khiếp có thể xảy ra chỉ vì nhập sai 1 vài chữ số..

Một hệ thống làm việc mà đợi sai lỗi xảy ra rồi mới đi giải quyết, là một hệ thống phá sản, vì chi phí sửa lỗi cao gấp nhiều lần chi phí tạo ra hoạt động. Nói nôm na, làm ra tiền không đủ để đền.

Thị trường hóa dịch vụ y tế có thể giúp ngành y tăng thêm thu nhập, nhưng đồng thời kiện cáo sẽ gia tăng. Và để bảo vệ uy tín thương hiệu, buộc lòng bv phải chi ngày càng nhiều hơn để đền bù cho sai sót.

Xây dựng một hệ thống làm việc có khả năng phát hiện sớm những mối nguy, tìm cách ngăn chặn, cảnh báo để giảm thiểu khả năng xảy ra sai lỗi là một nhiệm vụ sống còn nếu muốn tồn tại.

>>> 5. Truyền thông cho bệnh viện.

Truyền thông ra bên ngoài, và truyền thông nội bộ.

Truyền thông các giá trị mà ta tạo ra cho xã hội ra bên ngoài và cho cả nhân viên trong bệnh viện.

Xin lưu ý là truyền thông GIÁ TRỊ.

Cơ chế truyền thông giá trị như cơ chế nuôi dưỡng sức đề kháng trong cơ thể con người. Khi cộng đồng có niềm tin và sự yêu mến, lỡ ta có một vài sai sót sự cố thì đám động sẽ tự dập tắt nó chứ không thổi bùng nó.

Các giá trị về sức khỏe, hạnh phúc, sự chăm lo, tận tâm, tận tụy, hy sinh …mỗi ngày một ít đi vào ký ức của con người và hình thành niềm tin.

Hãy kể về những câu chuyên có thật, những việc chúng ta đang làm, dù nhỏ nhất, những nỗ lực để cho cộng đồng được tốt hơn.

Storytelling là một kỹ năng cần được huấn luyện cho đội truyền thông của bệnh viện.

Hãy cân nhắc về truyền thông những ca bệnh khó, đó là lời khuyên chân thành của tôi. Đứng ở gốc độ chuyên môn, chúng ta sẽ rất tự hào và muốn cho cả thế giới này biết rằng ta đã đạt được những thành tựu như thế nào. Nhưng đó là con dao hai lưỡi, nó đồng thời cũng gieo rắc sự kỳ vọng rất lớn của xã hội với bệnh viện của quý vị. Kỳ vọng càng cao thì thất vọng cũng càng nhiều khi nó không được đáp ứng. Nói mình giỏi nhưng không tạo ra kỳ vọng thái quá là cả một nghệ thuật.

Truyền thông nội bộ, nhân viên y tế cũng cần có một niềm tin để làm việc, họ cũng muốn tự hào về tổ chức của mình, họ cũng cần được tự hào vì những đóng góp vào quá trình tạo ra giá trị của tổ chức. Làm truyền thông nội bộ tốt thì những xung đột sẽ giảm đi, mọi người sẽ đồng thuận hướng về mục tiêu chung hơn. 

>>> 6. Quản lý Bảo trì trang thiết bị y tế

Trang thiết bị y tế không tin cậy (reliability) là một tai họa. Trong bảo trì có 2 mảng: kỹ thuật bảo trì và quản lý bảo trì. Kỹ thuật bảo trì thì phải có 1 trung tâm bảo trì chuyên nghiệp để làm. Còn quản lý bảo trì là việc của bệnh viện. Quan quan sát với hơn 10 bệnh viện lớn nhỏ. Hầu hết chúng ta đang bảo trì sự cố (breakout maintenance) việc này quá nguy hiểm và gây ra rất nhiều tổn thất. Các phương pháp quản lý bảo trì hiện đại như Autonomous maintenance, hay predictive maintenance gần như là rất xa lạ với bộ phận trang thiết bị tại bệnh viện.

Một điều nghiêm trọng hơn, khá nhiều bệnh viện hợp tác đặt máy với các đơn vị thiết bị y tế và gần như phó mặc việc bảo trì cho các đơn vị đó. Xin lưu ý, chúng ta không thể đổ thừa tại biến y khoa cho công ty đặt thiết bị được. Và đó đó ta phải kiểm soát hoạt động bảo trì của họ như là một hoạt động chính thức của ta.

>>> 7. Xây dựng các mô hình tối ưu về tồn kho cho dược và vật tư y tế.

Chi phí tồn kho là một chi phí đáng kể trong hoạt động của bệnh viện. Cho dù bv có vay mượn hay mua nợ... tất cả điều được cơ cấu vào chi phí bán. Thiếu hụt vật tư càng nghiêm trọng hơn. Do đó bài toán dự trữ thuốc và vật tư y tế là một dạng mô hình toán tối ưu, đi tìm lượng dự trữ tối ưu sao cho có tối ưu về chi phí. Chúng tôi đã chạy thử vài bộ dữ liệu tại các bệnh viện và thấy các mô hình toán mà chúng tôi xây dựng là có hiệu quả. Giúp các bệnh viện giảm đáng kể chi phí này.

Giảm được chi phí tồn kho, tức là tăng được vốn lưu động, tức là có nhiều tiền hơn để đầu tư việc khác.

>>> 8. Kỹ năng mềm cho các vị trí quản lý (thuyết phục, động viên, làm việc nhóm, lãnh đạo...).

Từ nhỏ đến lớn chúng ta được học rất nhiều về thế giới tự nhiên, nhưng lại thiếu nghiêm trọng việc học về con người, cách con người suy nghĩ, hành vi của con người, hành vi của một nhóm người. Trong khi đó 80% thời gian chúng ta sinh sống và làm việc là sự tương tác giữa người và người (trong công việc, xã hội và cả gia đình). Đó là một nghịch lý của giáo dục VN, mà chúng ta là những thế hệ phải gánh chịu nghịch lý đó.

Albert Einstein từng nói một câu: " Only two things are infinite, the universe and human stupidity, and I'm not sure about the former".

Nghĩa là để hiểu con người suy nghĩ và hành động như thế nào không phải là điều dễ dàng. Do đó, tâm lý học là kiến thức mà những nhà quản lý cần chuẩn bị để bước vào con đường quản lý. Bởi quản lý là làm việc và tìm cách tác động đến con người.

Các khóa học về kỹ năng, trước hết, phải được xây dựng dựa trên nền tảng của Tâm lý học. (xin lưu ý để chọn thầy dạy kỹ năng cho đúng, rất nhiều thầy dạy kỹ năng theo kiểu võ lâm, tiếu lâm, nói nghe rất vui, nhưng không có 1 nền tảng khoa học nào hết, và do đó rất có hại sau khi học. Nó cũng giống như lang băm trong ngành y vậy).

Kiến thức về Tâm lý học được vận dụng và thực hành thuần thục nó trở thành kỹ năng của một người.

>>> 9. Xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng - và 83 tiêu chí của BYT

Y tế là ngành nghề có điều kiện cao. Do đó để đàm bảo chất lượng nó cần có những chuẩn mực cụ thể, những mức sàn cụ thể để buộc tất cả phải vượt qua. Ai rớt xuống sàn thì phải bị loại.

Các tiêu chí của 83 tiêu chí BYT đã rất rõ ràng cụ thể, nó như là một đại diện cho chuẩn mực của một quốc gia. Và tương tự JCI là đại diện cho chuẩn mực ở đẳng cấp quốc tế. Việc này không còn gì để bàn. Việc còn lại là phải thực hiện. Trong cuộc đua này, ai chạy không kịp thì văng ra khỏ đường đua.

>>> 10. Xây dựng và duy trì các dự án Cải tiến chất lượng theo Lean Six Sigma

83 tiêu chí đàm bảo chất lượng của BYT là những thứ tối thiểu phải có nếu muốn tham gia cuộc chơi. Nó như một tấm vé để vào 1 cuộc chơi, chuyện còn lại chơi có được hay không cuối cùng cũng là do khách hàng quyết định. Do đó cải tiến định hướng đến khách hàng là một việc làm cần duy trì liên tục. Cải tiến để giảm lãng phí, giảm chi phí. Cải tiến để ngày càng tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng hơn.

Lean Six Sigma là một hệ thống tư duy, phương pháp, công cụ cho cải tiến quá trình vận hành của một tổ chức hướng cực đại sự thỏa mãn khách hàng với cực tiểu về chi phí. Đây là một sự đột phát mạnh mẻ trong các hệ thống cải tiến chất lượng trên toàn thế giới trong nhiều năm nay. Mà hầu các tập đoàn đa quốc gia đang vận hành nó.

>>> 11. Trải nghiệm bệnh nhân và thiết kế trải nghiệm tich cực cho người bệnh.

Trải nghiệm tích cực của bệnh nhân và người nhà có tác dụng truyền miệng rất cao, mà truyền miệng là rất quan trọng trong việc xây dựng hình ảnh của bệnh viện. Nhưng ngược lại trải nghiệm tiêu cực rất dễ tạo ra những khủng hoảng truyền thông. Tất cả là do cảm xúc gây ra.

Báo chí thường nêu nghịch lý, tại sao khảo sát sự hài lòng với bệnh viện rất cao (trên 93%) nhưng scandal trong y tế do người bệnh tố lại nhiều như vậy. Thật ra, hai cái này không có gì mâu thuẩn. Khi trả lời một bảng khảo sát sự hài lòng là lúc người ta tâm bình khí hòa, ở một tâm trạng ổn định. Nếu suy nghĩ cặn kẽ, ta thấy không có gì để chê trách ngành y, mà ngược lại mang ơn thì nhiều hơn. Nhưng khi cảm xúc bị kích động, hành vi trừng phạt lại nổi lên như một cách hả cơn giận. Việc đó vốn dĩ là bản chất của con người. Không có gì là nghịch lý

Do đó, trong những năm gần đây, dịch vụ y tế lưu ý nhiều đến lĩnh vực thiết kế trải nghiệm (experience design) như là một cách thức để gia tăng những trải nghiệm tích cực và kiểm soát trải nghiệm, hành vi tiêu cực của bệnh nhân và người nhà. Thiết kế trải nghiệm lưu ý nhiều đến những điều kiện tương tác đến cảm xúc của con người, nền tảng của nó là các kết quả nghiên cứu từ tâm lý học.

>>> 12. Xây dựng hoạt động thiện nguyện tại BV một cách chuyên nghiệp.

Bệnh viên là môi trường giữa người và người. Là nơi của tình thương, lòng trắc ẩn. Là nơi của sự tổn thương sâu sắc thân phận của một con người. Giàu - nghèo, sự xung đột của các giai tầng trong xã hội thể hiện rỏ trong môi trường bệnh viện.

Môi trường bệnh viện cần những hoạt động hướng đến sự hỗ trợ cần thiết và kịp thời cho những đối tượng cần giúp đỡ và dễ bị tổn thương, nhất là người nghèo. Ta làm được việc này là ta giúp giảm đi các xung đột về giai cấp.

Chi phí y tế gia tăng không có nghĩa là bỏ rơi người nghèo, mà ta cần tìm những cách khác để hỗ trợ vài tái phân phối phúc lợi xã hội lại cho họ. Giá rẻ để phục vụ luôn người nghèo là cách tự xác bao lâu nay của ngành y mà không thoát ra được. Thông điệp này ngành y cần phải đẩy mạnh truyền thông cho xã hội nếu như không muốn bị xem là yếu tố gây nghèo mà xã hội đang gán cho.

Ngoài những việc mà chính sách nhà nước đang làm để tái phân phối phúc lợi cho người nghèo như cấp bảo hiểm y tế miễn phí ...thì bản thân mỗi bệnh viện cũng cần phải xây dựng các hoạt động cho riêng mình. Tương tự hoạt động hiện nay của doanh nghiệp là CSR (corporate social responsibility) - trách nhiệm xã hội của tổ chức. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra CSR có liên quan đến sự phát triển bền vững của tổ chức đó.

Trong môi trường bệnh viện, CSR được hiểu như những hoạt động chăm lo đến những đối tượng cô thế và khó khăn. Hoạt động này cần được đẩy mạnh song song với việc nâng giá y tế thì khi đó mới xoa dịu được sự hình ảnh "ác ôn" của ngành y.

CSR cũng cần phải chuyên nghiệp, gây quỹ từ thiện, khuyến khích những người có điều kiện chia sẽ những khó khăn của người không có điều kiện cũng cần phải chuyên nghiệp.

>>> Ngoài ra còn một chủ đề thuộc phạm vi của quản trị vận hành nữa là Dự báo, hoạch định và lập lịch trình (forecasting, planning, scheduling), quản lý công suất bệnh viện (Hospital Capacity Management)

Đây là chủ đề phức tạp nhất hiện nay mà tôi đang nghiên cứu, cách tiếp cận chung là phân tích dữ liệu và mô hình toán. Tuy nhiên, cá nhân tôi chưa tìm được một cách làm phù hợp trong điều kiện các bệnh viện hiện nay, cũng như chưa có điều kiện tiếp cận được nhiều data từ nhiều bệnh viện nên chưa xây dựng được các model cho tốt. Có thể phải xây dựng một đề tài nghiên cứu cho chủ đề này.

Xin hẹn lại dịp khác.

------------

Trân trọng