MINDFULNESS LÀ NGỪNG PHÁN XÉT.

Chậm lại chút, lùi ra xa một chút, có thể sự việc sẽ khác. Sự phán xét chỉ diễn ra trong một khoảnh khắc chớp nhoáng, nó được vận hành bởi một tổ hợp mạng nơron với hàng trăm triệu kết nối đã được bộ não học tập kết nối thành mạng lưới qua hàng ngàn bài học trong quá khứ.

Nó cũng giống như khi bạn thấy hình ảnh con chó ngoạm cổ con cừu, ngay lập tức hệ thống suy diễn thông qua mạng lưới nơron được kích hoạt và cho ra ngay kết luận ác quá, thương quá, tội nghiệp quá...đó là một cơ chế đã giúp con người tồn tại qua hàng ngàn năm, nhanh chóng nhận ra sự bất lợi và phản xạ tức thì, đó là cơ chế giống như shock phản vệ, tiếc rằng sự phản ứng quá mức này lại gây chết người.

Cuộc sống hiện đại, bùng nổ thông tin, mọi thứ diễn ra rất nhanh, vô tình dẫn con người vào cơ chế của shock phản vệ nhiều hơn, nghĩa là gia tăng thói quen phán xét, từ đó dẫn đến sai lầm nhiều hơn.

Trong đó có sự đóng góp không nhỏ của đội ngũ marketing của các nhãn hàng, ngày đêm gia tăng sự quyết định của con người dựa trên sự phán xét. Thấy cô gái tóc có gàu phán ở dơ nên phải mua dầu gội trị gàu. Thấy ông đàn ông mặc áo vàng nách phán bầy hầy nên phải mua đồ lăn nách. Thấy đứa nhỏ hỏi không hiểu phán đồ ngu nên phải mua sữa tăng IQ...

Một sự lo ngại không nhỏ khi các lập trình viên đang ngày đêm khai phá các giải thuật học tập kiểu phán xét này của bộ não để dạy cho các cổ máy khổng lồ trên toàn cầu thu thập hỗ lốn các đóng dữ liệu khổng lổ rồi ra sức phán xét. Người ta gọi đó là AI. Và các công ty đầu tư cho các giải thuật này đang ra sức PR thần thánh cho các cổ máy như Chat GPT. Thay thế con người trong việc giải quyết những vấn đề phức tạp được hay không thì chưa biết. Dẫn dắt con người vào những quyết định phán xét đầy u mê hơn là chắc chắn nếu như nó lọt vào tay các nhà kinh doanh dựa trên hành vi thiếu kiểm soát của con người.

Trước những thách thức của trí tuệ máy móc cạnh tranh định hình, uốn nắn trí tuệ và hành vi con người. Không còn con đường nào khác. Con người phải thực hành chánh niệm, bằng một việc cực kỳ đơn giản là DỪNG PHÁN XÉT, chậm lại một chút, suy xét lại một chút, hít một hơi thật sâu trước khi quyết định làm cái gì đó. Từ từ bộ não sẽ học lại những mô thức mới, xóa dần những mô thức cũ. Đồng nghĩa chúng ta sẽ có cơ hội nhận ra tốt hơn những cạn bẫy phán xét do trí tuệ máy móc cài cắm nếu có. Nghĩa là chúng ta sẽ ít bị sai lầm hơn trước sự lợi dụng trí tuệ máy móc của trí tuệ con người.

Chúc thực hành Chánh niệm thành công.

GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ VỚI CONVERGENT THINKING VS. DIVERGENT THINKING

Chứng cứ đâu là suy nghĩ như một phản xạ của những người có gốc khoa học tự nhiên, kỹ thuật. Khi ai đó đưa ra một nhận định nào đó, phải có chứng cứ người ta mới tin. Một người phát biểu không có chứng cứ là một người không đáng tin và do đó tất cả những gì anh ta nói là không đáng để nghe. Giao tiếp sẽ có một rào cản ngay lập tức nếu ai đó nói năng mang tính suy diễn.

Những người có nền tảng từ khoa học thực chứng (khoa học tư nhiên, kỹ thuật…) từ trong ghế nhà trường đã bị mấy ông thầy cài não đến mức nói ra một cái gì đó không có chứng cứ trở nên hết sức rung rẩy và do đó hầu hết thời gian và nỗ lực sẽ dành cho việc đi tìm chứng cứ hơn là đi tìm giải pháp cho giải quyết vấn đề. Thói quen đi tìm chứng cứ để yểm trợ cho lời nói của mình, để thuyết phục người nghe tràn ngập trong các trường đại học và ngay cả trong các trường đại học về kinh doanh.

Trong một buổi thảo luận về sự thành công hay thất bại của các mô hình kinh doanh, một cá nhân đưa ra nhận định về mô hình kinh doanh khác nhau giữa Mai Linh taxi và Grab. Mail Linh thiêng về mô hình tài chính, một chiếc xe có sở hữu từ ngân hàng, cựu chiến binh và tài xế lái xe taxi, Mai Linh chỉ sở hữu thương hiệu và thực hiện và quản lý. Grab thiêng về mô hình sharing và chỉ làm dịch vụ như một app gọi xe. Ngay lập tức có học viên đứng lên cự quyết liệt, chứng cứ đâu mà bạn nói như vậy, có ai trong công ty Mai Linh, Grab, xác nhận chuyện này không? Bạn biết gì công ty người ta, suy diễn kiểu như vậy rất là tào lao,…bla,…bla. Một phản biện rất ư là positivism! Nó làm người trình bày phát hoảng và đương nhiên là tắt đài!

Trong cuộc sống và công việc, chúng ta thường bị những kiểu phản biện tắt đài như vậy. Phản biện theo kiểu bắt bí, không phải để khơi gợi để tìm ý tưởng hay giải pháp gì mới mẻ. Phản biệt cốt để làm mất mặt người khác, rất thường gặp trong không gian văn hóa giao tiếp Việt, thứ văn hóa đầy sân si nhỏ nhặt, tỏ vẻ nhưng vô tích sự. Rốt cuộc tác hại của thứ văn hóa đó, vì không đủ thời gian, không đủ thông tin, không đủ nguồn lực để đi tìm chứng cứ! Nên trong các buổi thảo luận, tốt nhất là không nói gì, không đưa ra nhận định gì, vì nói mà không có chứng cứ thì bị người khác phản biện nhục lắm, mất mặt lắm. Rốt cuộc làm thui chột suy nghĩ, thui chột sự sáng tạo lúc nào cũng không biết. Thành ra xã hội rất thừa những người xét nét, bắt bẻ đúng sai, cãi sùi bọt mép những chuyện lặt vặt râu rìa, nhưng rất thiếu những người có ý tưởng mới mẻ để giải quyết vấn đề. Đây là văn hóa rất cần được cải thiện trong các tổ chức hiện nay.

Cách suy nghĩ đi tìm chứng cứ, để làm sáng tỏ vấn đề, để trả lời câu hỏi “nó là cái gì” là công việc của các nhà khoa học – còn gọi là convergent thinking, suy nghĩ một cách hội tụ, tập trung vào vấn đề gì đó và đào sâu tận gốc rễ vấn đề, thường bắt đầu bằng câu hỏi Why. Tại sao taxi Mai Linh bị cạnh tranh và ngày càng thu hẹp trước Grab; tại sao Bách Hóa Xanh suy giảm và phải đóng cửa hàng loạt của hàng. Tại sao những đứa trẻ học tiếng Anh không tốt. Tại sao xã hội ngày càng nhiều người bệnh ung thư; tại sao Sài Gòn bị kẹt xe nhiều như vậy,… 5 Whys, biểu đồ xương cá… là những công cụ điển hình của các điều tra viên (investigator) đi tìm nguyên nhân gốc rễ, công việc như những cảnh sát hình sự truy tìm nguyên nhân thực sự (có chứng cứ xác thực) của một vụ án. Công việc của một nhà khoa học như là một cảnh sát hình sự, đặt giả thuyết và truy tìm chứng cứ.

Những công việc truy vết một cách có chứng cứ có giá trị trong nghiên cứu khoa học, điều tra vụ án để biết được đúng sự thật ai đã gây án và động cơ gây án là gì, điều tra được nguyên gốc rễ về sai lỗi, hư hỏng khuyết tất trong quá khứ để tìm giải pháp ngăn chặn trong tương lai, để không xảy ra những sai lỗi đó nữa. Tuy nhiên, những việc này chứa định một vài giả định: quá khứ lặp lại – những thứ gì đó xảy ra ở quá khứ sẽ lặp lại ở tương lại; chúng ta có đủ nguồn lực (con người, phương tiện, tiền bạc và thời gian) để đi tìm chứng cứ.

Chính những giả định này làm cho convergent thinking với câu hỏi Why không phù hợp trong môi trường quản lý và kinh doanh, vốn liên quan đến các quá trình giải quyết vấn đề và ra quyết định thuộc về xã hội và con người. Người làm kinh doanh tạo ra sản phẩm và dịch vụ như là phương tiện để khách hàng giải quyết vấn đề của họ. Người làm kinh doanh phải giải quyết rất nhiều vấn đề trong doanh nghiệp của họ từ vấn đề ở cấp chiến lược đến vấn đề ở cấp vận hành, từ vấn đề công nghệ đến con người. Trọng tâm trong phương pháp suy nghĩ của người làm quản lý kinh doanh là đi tìm giải pháp trong một điều kiện nguồn lực luôn hạn hẹp. Người làm kinh doanh không đủ nguồn lực cho việc đi tìm chứng cứ chỉ để trả lời câu hỏi cái gì là sự thật. Người làm kinh doanh chỉ tập trung vào những suy nghĩ mang tính phán đoán và dự đoán mang tính kịch bản.

Nên, người làm kinh doanh bắt đầu bằng câu hỏi How, làm cách nào để thay đổi hiện trạng – Divergent thinking. Câu hỏi how giúp chúng ta suy nghĩ một cách phân tán, nhìn nhiều hướng khác nhau, mở suy nghĩ một cách đa dạng để tìm giải pháp cho vấn đề. Nhưng trước hết người làm kinh doanh phải tự đặt mình vào bối cảnh của người khác, đặt mình như là người trong cuộc để tập giải quyết vấn đề, cho dù đó không phải là vấn đề của mình. Đó là cách luyện tập cách suy nghĩ, đến khi cần thiết, nó sẽ hình thành phản xạ. Ví dụ: đặt vào vị trí quản lý Bách Hóa Xanh, chúng ta nên làm gì để cải thiện hiện trạng và làm cho nó tốt hơn. Kiểm soát chuỗi cung ứng để hàng hóa an toàn và chất lượng, có nguồn gốc ổn định hơn ngoài chợ; Xây dựng các mô hình tiên lượng để dự báo và dự đoán tốt hơn hành vi khách hàng; xây dựng được các mô hình tối ưu logistics để best-in-class về chi phí; cái gì sẽ được ưu tiên làm trước? vừa dễ làm vừa mang lại hiệu quả cạnh canh cao.

Thử một vài ví dụ khác để thấy sự khác biệt của convergent thinking (why) và divergent thinking (how).

Kẹt xe ở SG. Nếu chúng ta bắt đầu bằng Why, tại sao SG kẹt xe nhiều vậy. Tại vì nhiều xe cá nhân, ít đường…dẫn đến giải pháp sẽ là dẹp xe cá nhân đi, mở rộng thêm đường. Nhưng nếu chúng ta bắt đầu bằng câu hỏi How, có cách nào để có thể làm cho tình trạng giao thông được cải thiện. Có rất nhiều cách, điều phối đèn giao thông hợp lý lúc tan tầm; dải phân cách động để mở rộng hay thu hẹp một chiều đường nào đó một cách linh hoạt; điều tiết giờ làm giờ nghỉ xen kẻ nhau…

Học tiếng Anh. Khi ta bắt đầu bằng câu hỏi Tại sao chúng ta học tiếng Anh dỡ. Tại vì không luyện tập, lười biếng, không dành thời gian để thực hành, nghèo không có tiền, không nhận thức được tầm quan trọng của việc học tiếng Anh…Nhưng khi ta bắt đầu bằng câu hỏi How, làm cách nào để chúng ta có thể học tiếng Anh hiệu quả hơn. Cài phần mềm dạy phát âm tiếng Anh; xem film nghe tin tức, đi làm thêm những cộng việc có nhiều cơ hội giao tiếp…

Khi chúng ta bắt đầu một vấn đề nào đó bằng câu hỏi Why hay câu hỏi How, chúng ta sẽ thấy nó có thể dẫn đến việc hình thành giải pháp khác nhau hoàn toàn. Câu hỏi Why thường dẫn chúng ta đi truy vết tìm chứng cứ rất mất thời gian và nguồn lực nhưng chưa chắc cho chúng ta một giải pháp tốt ở tương lai. Nên câu hỏi Why thường dành cho những việc như điều tra vụ án, điều tra nguyên nhân hàng hóa bị lỗi, nghiên cứu để làm sáng tỏ một vấn đề gì đó và công bố cho người ta biết về nó, đó là công bố khoa học. Giá trị của những thông tin truy vấn từ câu hỏi why tùy thuộc vào chúng ta cần bỏ ra bao nhiêu tiền để có nó. Thường là không đủ tiền, nên rất nhiều vụ án không điều tra được nguyên nhân gốc rễ, và khoa học càng ngày càng đắt đỏ, vì những gì có thể dùng ít tiền để biết được thì hầu như nhân loại đã biết hết rồi.

Trong quản trị kinh doanh, thường câu hỏi How sẽ cho chúng ta những giải pháp đột phá hơn, ngoài sự tưởng tượng và khả thi hơn. Bởi vì nó giúp chúng ta thoát khỏi những lối mòn trong suy nghĩ, thoát khỏi sự lẩn quẩn trong tâm trí, thoát khỏi bối cảnh hiện tại mà tìm đến những hướng tiếp cận khác một cách đầy bất ngờ. Trong cuộc sống ngày nay, cùng một vấn đề có thể có nhiều hướng giải quyết, có những rào cản về chuyên môn, sự hiểu biết làm cho chúng ta thu hẹp gốc nhìn của mình hồi nào không biết. Hãy cho bộ não chúng ta có cơ hội mở rộng phạm vi suy nghĩ bằng cách tìm kiếm lời giải bên ngoài hệ thống tạo ra vấn đề. Giải quyết vấn đề A nhưng không phải thuộc chuyên môn A, mà là một chuyên môn B, C nào đó hiệu quả hơn. Câu chuyện này ngày càng nhiều.

>>> Vài lời cuối.

Một lời khuyên chân thành là các trường đại học bớt dạy cho sinh viên trở thành một nhà khoa học, chỉ <1% sinh viên muốn trở thành nhà khoa học, mà hãy dạy cho sinh viên trở thành người có năng lực giải quyết vấn đề cho cuộc sống xã hội. Nghĩa là dạy nhiều hơn về cách thức để có những suy nghĩ sáng tạo, đột phá. Đặc biệt là người làm kinh doanh, đối diện với các vấn đề xã hội, vấn đề ở tương lai, vấn đề không có tính lặp lại cao, vấn đề mới chưa từng có trong quá khứ ngày càng nhiều.

Một điều trớ trêu là các trường đại học càng ngày càng lệ thuộc vào kiểm định chất lượng, mà bản chất của kiểm định chất lượng là phải để lại chứng cứ cho người ta kiểm, mà muốn để lại chứng cứ thì chương trình và nội dung giảng dạy càng phải bẻ hướng vào vào những thứ có thể đánh giá được dễ dàng (nếu đánh giá cho đúng thì nó tăng chi phí kinh khủng) vô tình dẫn đến tạo ra nền giáo dục khuôn mẫu, phục vụ cho đánh giá, kiểm định nhiều hơn là khai phóng năng lực con người, giải phóng sự suy nghĩ đột phá.

Đương nhiên, kiểm định chất lượng không ai quy định phải dạy cái gì, nhưng với một khối lượng tủ tục hành chánh nặng nề đặt ra càng ngày càng nhiều phục vụ ch việc kiểm định, các thầy cô có xu hướng làm cho nó đơn giản để bớt phiền nên làm y khuôn cho nó lành. Cho nên càng kiểm định chất lượng, càng dẫn đến công nghệ hóa quá trình đào tạo, càng làm cho vai trò khai sáng của người thầy càng giảm, nghĩa là cái ngày AI thay thế người thầy không xa. Vì dạy kiểu chuẩn hóa kiến thức, chuẩn hóa phương pháp đánh giá, chuẩn hóa đầu ra, chuẩn hóa tất cả nhằm phục vụ cho việc đánh giá thì không cần người thầy nữa, chỉ cần một AI là quá đủ!

Một điều trớ trêu, Cốt tủy của Quản lý chất lượng là Cải tiến chất lượng nhưng trong giáo dục phương pháp và cách thức kiểm định chất lượng chả phải cải tiến gì, thậm chí càng ngày càng quan liêu hơn, bày ra nhiều thứ thủ tục hành chánh rườm ra hơn để phục vụ cho việc kiểm tra và đánh giá. Đó là lý do vì sao các tổ chức kiểm định chất lượng giáo dục thì nghĩ mình đang làm cho chất lượng giáo dục tốt hơn đấy chứ, nhưng không, nó đang tồi tệ hơn rất nhiều, vì nó đang nhốt người học vào khuôn mẫu hơn bao giờ hết, đi ngược lại hoàn toàn với sứ mệnh giáo dục khai phóng.

KNOW-WHAT, KNOW – WHY, KNOW-HOW, TRONG TRI THỨC QUẢN TRỊ

>>> Know-what, biết đó là cái gì

Khi chúng ta học Quản trị, việc đầu tiên nhức đầu nhất chắc là định nghĩa các khái niệm. Chất lượng là gì; marketing là gì; công nghệ là gì? Quản trị khác làm sao với quản lý,…bla bla. Những khái niệm khá là trừu tượng này được các nhà khoa học khái quát hóa, quy nạp từ thực tiễn, đặc biệt là từ các tập đoàn đa quốc gia. Các nhà khoa học chỉ làm cái việc đi quan sát thực tiễn tại những nơi đó khái quát hóa và hệ thống hóa nó thành một hệ thống tri thức cho chúng ta học. Tri thức được chuyển giao thông qua khái niệm. Người đi sau không nhất thiết phải trả giá mới có được bài học (chỉ trả ít tiền). Người đi sau phải đứng trên vai người khổng lồ, và chính các nhà khoa học là người bắt cái thang cho chúng ta leo lên vai người khổng lồ đó. Tập đoàn Toyota mất 30 năm để xây dựng một hệ thống quản trị. Chúng ta chỉ cần khoảng 3 ngày để biết đó là cái gì thì quá truyệt vời còn gì nữa!

Dạy học với tôi như là công việc của một nhà khảo cổ học. Bắt đầu bằng những câu chuyện, nơi sinh ra khái niệm liên quan, thầy giáo “nhà khảo cổ học” khai quật quá khứ và kể lại cho các bạn nghe con đường nào mà người ta có được sự hiểu biết đó. Ví dụ bối cảnh cạnh tranh thời công nghiệp hóa sau thế chiến thứ hai đã cho ra đời khái niệm Chất lượng, ban đầu nó được người Mỹ khái hóa quá và dựng lên tại các tập đoàn ôtô (Ford, GM…). Nhưng các doanh nghiệp Mỹ khác lại không tiếp nhận nó một cách nhiệt tình. Cuối cùng nó lại được người Nhật khai thác triệt để vào các tập đoàn điện tử (Sony, Matsushita…) và cho ra một hệ thống nỗi tiếng TQM (Total Quality Management).

>>> Know-why, biết tại sao lại có chuyện đó

Quá trình học tập sẽ như con vẹt học thuộc lòng, trả bài thi cử cho xong mà không để lại bất cứ lợi ích gì cho con người nếu như việc học chỉ dừng lại “Biết nó là cái gì”. Sinh viên ngày nay thường bị than phiền là cái gì cũng biết nhưng kỳ thực không biết cái gì. Và đây là việc quan trọng mà một người thầy cần phải có sự hướng dẫn sự vận dụng tri thức.

Tri thức quản trị thường được các nhà khoa học khái quát trong một phạm vi hẹp một vài doanh nghiệp, một vài lĩnh vực, một vài quốc gia. Việc mở rộng áp dụng rất cần phải hiểu rất rõ bản chất gốc rễ của tri thức, nếu không thì rất dễ dẫn đến đến “tiền mất tật mang”.

Ví dụ: khái niệm chất lượng đầu tiên được thịnh hành tronh lĩnh vực ôtô, hàng hóa công nghệ, kỹ thuật như đồ điện gia dụng, thiết bị điện tử gia đình nơi sự cạnh tranh mang tính chất quyền lực của người mua là tuyệt đối, không có chuyện bất đối xứng thông tin, không có chuyện độc quyền can thiệp gì cả. Các quyết định mua hay không mua hoàn toàn thuộc quyền của khác hàng nên chất lượng mới được định nghĩa là sự thỏa mãn khách hàng. Không ai ép chúng ta mua cái tủ lạnh và chúng ta hoàn toàn được lựa chọn đánh giá tính năng, chức năng, độ bền, độ tin cậy, độ tiết kiệm điện của một cái tủ lạnh và quyết định mua đó. Sản phẩm nào thõa mãn được mong đợi của khách hàng trong tầm khả năng chi trả thì thương hiệu của sản phẩm đó được người dùng ghi nhận, ghi nhớ và truyền miệng. Sản phẩm nào hư hỏng, các tính năng hoạt động không đúng như mô tả thì bị tẩy chai và phá sản. Rất song phẳng và rõ ràng.

Tuy nhiên, khái niệm Chất lượng khi mở rộng ra những lĩnh vực khác thì rất là cần phải có sự điều chỉnh cho phù hợp hoặc hết sức cân nhắc xem có dùng được không.

Ví dụ, khái niệm Chất lượng đi vào ngành y mà diễn giải thành sự thỏa mãn của bệnh nhân là rất có vấn đề. Thứ nhất, người bệnh đến với bệnh viện là “cần chứ không muốn”, cần là vì sức khỏe là như cầu cơ bản của loài người, không muốn là vì chẳng ai muốn vào cái bệnh viện để thỏa mãn cái chi cả. Thứ hai, sự bất đối xứng thông tin và tri trức là rất lớn giữa bệnh nhân và bác sĩ. Nếu như lựa chọn cái tủ lạnh thì người dân có đủ sự hiểu biết để đánh giá cái tủ lạnh sao cho tốt, nhưng bệnh nhân không thể đánh giá được độ chính xác của xét nghiệm, hay bác sĩ đọc kết quả hình ảnh có đúng không. Có chăng thì bệnh nhân chi có thể đánh giá một chút về phòng bệnh, toilet hay kỹ năng giao tiếp của nhân viên y tế. Cho nên khái niệm chất lượng trong y tế phải được hiệu chỉnh cho phù hợp với bối cảnh của ngành: Hiệu quả + An toàn + Trải nghiệm. Và đó cũng là lý do vì sao trong những lĩnh vực y tế, thực phẩm, dược phẩm,… rất cần một đơn vị thứ ba độc lập đánh giá hệ thống chất lượng như JCI, ACHS, GMP, ISO,…

Một sự vận dụng rất khiêng cưỡng hơn nữa khi khái niệm Chất lượng đi vào trong lĩnh vực giáo dục. Cá nhân tôi là người đi làm viề chất lượng hơn 25 năm, nhưng chưa bao giờ tôi ủng hộ quan điểm Chất lượng giáo dục. Tại sao?

Khi chúng ta nói đến khái niệm Chất lượng thì có nghĩa là chúng ta xem cái gì đó là Đối tượng (Objective) mà để tác động và chuyển hóa sao cho đạt được sự thỏa mãn người mua. Chúng ta thiết kế chế tạo sản xuất cái tủ lạnh để làm thỏa mãn khác hàng là người mua. Chúng ta mang khái niệm Chất lượng vào giáo dục đồng nghĩa chúng ta giả định rằng con người (học sinh, sinh viên) là sản phẩm của một quá trình chuyển giá (giáo dục, đào tạo) để “sản phẩm” này thỏa mãn “khách hàng” là chính bản thân sinh viên đó, hay gia đình, hay các doanh nghiệp sử dụng lao động…

Các trường đại học như một nhà máy. Đi thu thập ý kiến của khách hàng (người sử dụng lao động, gia đình,…) xem coi họ muốn cái “sản phẩm” sẽ như thế nào. Kế đến sẽ thiết kế chương trình, nội dung, tuyển giáo viên, và thực hiện quá trình đào đạo như một quá trình sản xuất, thầy giáo lên lớp nói đúng đề cương thiết kế, dạy đúng bài giảng được duyệt… Cuối cùng là kiểm tra, đánh giá sao cho đầu ra của quá trình giáo dục, đào tạo đáp ứng và thỏa mãn như cầu khách hàng.

Chính giả định sinh viên là sản phẩm của quá trình đào tạo và cách triển khai cứng nhắc để có minh chứng kiểm định, đã đóng khung giáo dục, khuôn khổ hóa quá trình giảng dạy, tiêu chuẩn hóa việc đánh giá và cuối cùng là tiêu chuẩn hóa đầu ra “sản phẩm”. Thấm chí người ta còn đánh giá cái variation của đầu ra, phải nhất quán mới được, dao động khác biệt là không đạt. Cách làm này đang đi ngược lại hoàn toàn bản chất của Giáo dục là sự khai phóng. Vốn tôn trọng sự khác biệt của con người, giáo dục là quá trình tạo các điều kiện để mỗi người phát huy hết khả năng tiềm ẩn của mình.

Khi tiếp nhận tri thức, nếu chúng ta chỉ dừng lại know-what, mà không tiếp tục dấn sâu hơn để đi đến ‘know-why”, không hiểu được tại sao lại có chuyện đó, tại sao và khi nào, tại sao với người nào mà không phải người kia, thì hậu quả thật sự không nhỏ. Cá nhân tôi sẽ rất tự hào nếu như tham gia vào quá trình làm ra được một sản phẩm như Samsung, làm JCI cho một bệnh viện, nhưng tôi sẽ không thấy đáng tự hào gì nếu một trường đại học đi theo con đường kiểm định chất lượng, đó là một sự đánh đổi mang tính ăn xổi, lấy cái mác kiểm định chất lượng quốc tế để nâng giá học phí chứ chưa chắc mang đến lợi ích gì cho người học. Bản chất chương trình đào tạo, nội dung đào tạo, giảng viên giảng dạy ở các trường đại học là từ nước ngoài về, bản chất giáo dục đại học đã hội nhập từ rất lâu, từ khi trường đại học ra đời. Tư dưng bây giờ đi kiểm định chuẩn quốc tế, là một quá trình tái định vị mang tính đạp đổ làm lại từ đầu, phủ nhận toàn bộ quá trình phát triển trong quá khứ, một cách đầy mục đích cá nhân hơn là tốt cho hệ thống.

>>> Know-how, biết làm như thế nào.

Mục đích cuối cùng của việc tiếp nhận tri thức nhân loại là để làm, để giải quyết vấn đề trong cuộc sống, giải quyết vấn đề trong tổ chức. Thước đo cuối cùng của việc học của một con người là năng lực giải quyết vấn đề, chứ không phải là có cái bằng đi hù thiên hạ. Quá trình phát triển của tổ chức luôn nãy sinh vấn đề để giải quyết, và người học và làm về quản trị phải xem nó như là cuộc sống của mình. Bởi trên đời này không có vấn đề gì phát sinh người ta không cần người quản lý để làm gì.

Lý thuyết quản trị thường ở dạng substantive theory, nghĩa là được phát triển trong một phạm vi hẹp, thích hợp và phù hợp trong vào bối cảnh cụ thể nào đó. Bởi quản trị là khoa học tích hợp nhiều lĩnh vực từ tự nhiên đến xã hội, con người. Nên rất khó có thể có một lý thuyết mang tính phổ quát vận dụng được trong mọi bối cảnh.

Đó là lý do vì sao năng lực vận dụng linh hoạt, hiệu chỉnh cho phù hợp, phối hợp các lý thuyết quản trị vào từng bối cảnh quản trị cụ thể rất cần với người học. Đó là lý do vì sao rất nhiều người học quản trị, nhưng rất ít người quản trị thành công. Và ở hầu hết các tổ chức thành công đều chứa đựng những bí kíp (know-how) quản trị rất đặc trưng. So với bí kíp công nghệ kỹ thuật, bí kíp quản trị khó bắt chước hơn, nhiều lúc thấy người ta làm đó nhưng mang về mình làm thì không được. Bởi vì mỗi tổ chức là một xã hội thu nhỏ có những đặc trưng khác biệt, việc copy ở đâu đó về bí kíp quản trị sẽ rất khó thành công. Nên tốt nhất chúng ta phải tự tạo ra know-how quản trị cho tổ chức của mình.

Ví dụ như việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên (performance management). Về mặt lý thuyết, có rất nhiều: the Balanced Ccorecard, OKRs, TQM,…nhưng vận dụng làm sao cho tổ chức của mình là bí kíp riêng của mình, chúng ta phải tự thiết kế một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả làm việc đó không ai thay chúng ta được. Chúng ta có thể đi học, tham vấn ý kiến, nhưng cuối cùng là chúng ta phải quyết định để làm. Và để làm thì know-what; know-why chúng ta cần phải hiểu rõ, đặc biệt là know-why cần phải làm rõ khi tiếp nhận tri thức. Hãy hỏi người thầy dạy mình “tại sao người ta làm như vậy”, “tại sao có chuyện này trên cõi đời này”; và “tại sao chúng ta phải làm việc đó”. Đó chính là cách chúng ta tiếp nhận tri thức quản trị một cách có tri thức.

>>> Vài lời cuối

Hầu hết các nhà nghiên cứu về quản trị và trường quản trị có gốc từ kỹ thuật. Cha đẻ của quản trị hiện đại Frederick Taylor là một nhà kỹ thuật. Quản trị được tiếp cận ban đầu như là một khoa học tự nhiên, dần dần được nâng tầm như một công nghệ quản trị. Nhưng đó là chuyện của 100 năm trước.

Quản trị ngày nay thiêng về Con người hơn, được nghiên cứu ở nhánh Khoa học xã hội và Nhân văn, thậm chí Nghệ thuật. Nhưng, chưa thấy một trường Khoa học xã hội nhân văn hay trường nghệ thuật nào có Khoa Quản trị kinh doanh! Tôi là người có xuất thân từ công nghệ, nhưng tôi tin rằng, nếu quản trị kinh doanh được dẫn dắt bởi các trường Khoa học xã hội nhân văn sẽ tốt hơn cho loài người. Tại sao lại như vậy. Vì cuối cùng tất cả mọi thứ làm ra đều là vì con người, con người làm cho con người, tất cả những thứ khác (máy móc, AI, kỹ thuật,...) chỉ là phương tiện. Do đó tôi mong rằng các chương trình giảng dạy về quản trị tăng nhiều hơn khối lượng nhóm kiến thức về con người và ngay cả các phương pháp nghiên cứu về quản trị cũng tăng cường các kỹ thuật nghiên cứu về con người hơn.

2567 NĂM PHẬT GIÁO RA ĐỜI.

1000 năm đầu Phật giáo phát triển như ngành Tâm lý học ngày nay, với sứ mệnh giải thoát chúng sinh khỏi khổ đau. Hàng ngàn bộ kinh Đức Phật và các môn đệ để lại như các giáo trình tâm lý học, đạo đức học và xã hội học...được giảng dạy triệu triệu người trên thế giới. Tu tập bản chất là quá trình train your mind to change your brain. Chỉ có điều các chân kinh được ghi chép lại từ các bài giảng của các Đức Phật và được người đời tụng niệm một cách rùng rợn mà không hề cắt nghĩa giải thích một cách tường minh, rất nhiều thầy tu cũng không hiểu trong kinh đó viết cái gì nên tụng niệm lào lào như con vẹt, rồi hương khói u tịch dẫn con người vào chốn u mê nhiều hơn chứ không phải là mở cửa giải thoát, giải phóng tâm trí.

1000 năm sau đó Phật giáo phát triển như ngành Triết học, Vật lý học ngày nay. Trong đó nhiệm vụ trọng tâm là giải thích sự hình thành của vũ trụ và vạn vật. Giai đoạn này Phật giáo bắt đầu chia phe phái một cách khủng khiếp, gần 5000 chi phái của Phật giáo trên toàn thế giới. Việc này cũng không có gì khó hiểu bởi giải thích về vũ trụ không có sự thống nhất cho đến ngày hôm nay, tất cả chỉ là thuyết, không ai chứng minh được thì ai cũng có thể làm ra thuyết riêng cho mình.

Giai đoạn 500 năm gần đây chứng kiến quá trình xã hội hóa, kinh tế hóa, chính trị kinh khủng của Phật giáo. Cũng không có gì khó hiểu. Ở đâu có con người, ở đó có tiền, có quyền lực, có kẻ muốn bá chủ,...nên việc núp bóng Phật giáo phục vụ lợi ích của con người, của nhóm người, của đảng phái chính trị cũng không có gì lạ. Phật giáo cũng không phải là đảng giáo, kinh Phật thì luôn sẵn có ai muốn tập thì tập muốn luyện thì luyện, thậm chí muốn sửa, muốn thêm, muốn viết cái gì mới cũng tùy, tất cả là mã nguồn mở. Nên tiếp nhận từ "Phật" cái gì cũng hết sức tùy duyên.

Xin lưu ý một điều cực kỳ quan trọng với Phật giáo, đó là Phật giáo không hề mê tín, không có đức tin vào đấng tối cao. Phật giáo là một khoa học với rất nhiều thuyết và dần dần được khoa học hiện đại thực chứng.

Tất cả những thứ mê tín là do Phật giáo bị đạo giáo, chính trị địa phương pha trộn vào để phục vụ cho mục đích mụ mị dân chúng.

Một trong những thách thức của ngày hôm nay là con người không biết được đâu là Phật giáo chính thống nguyên thủy, đâu là Phật giáo bị pha trộn, bị lợi dụng. Đó là lý do vì sao ngành khảo cổ học Phật giáo là cực kỳ quan trọng, để giúp con người thoát khỏi ma trận u mê do lợi ích con người tạo ra.

HỌC VĂN VÀ HỌC VĂN Ở VIỆT NAM.

Lợi ích của học Văn đã có quá nhiều bàn luận trên toàn thế giới: nâng khả năng lập luận, rèn luyện tư duy phản biện, suy nghĩ sáng tạo, tăng khả năng sử dụng ngôn ngữ, nuôi dưỡng tâm trí nhân văn, rèn luyện khả năng đọc…Tuy nhiên, là người làm về vận hành, thói quen tư duy của tôi làm nhìn vào cách làm thực tế chứ không nhìn vào những gì ta mơ ước.

Học văn là nuôi dưỡng tư duy chứ không phải là khuôn mẫu hóa tư duy. Tư duy con người rất đa dạng, rất phóng khoáng, rất cần sự khác biệt, nghĩa là mục tiêu đo lường của việc học văn là con người ta có nghĩ khác nhau không chứ không phải là bắt con người nghĩ y chang nhau.

Khi tôi đi dạy quản lý, mỗi lần cho học viên thảo luận, tôi thường yêu cầu một nguyên tắc, người phát biểu sau không được nói trùng ý người đã nói trước. Nghĩa là ai đã nói cái gì rồi thì phải anh tìm cách nghĩ thêm điều gì đó mới mẻ để nói, không được ăn theo nói leo. Tại sao lại như vậy? Vì làm kinh doanh rất rất cần tư duy khác biệt, bắt chước và bắt chước không phân tích (không biết tại sao người ta làm như vậy) là con đường tự sát của người làm kinh doanh.

Trở lại chuyện học văn, nếu đúng nghĩa là học để phát triển tư duy con người thì làm sao chấm điểm! Bởi vì khi đó vai trò của ông thầy chấm điểm rất quan trọng, ông thầy sẽ dựa trên sự đánh giá của mình mà cho điểm và ông thầy có toàn quyền làm việc đó. Tiếc rằng, giáo dục VN ngày nay không còn tin và không còn có thể tin vào ông thầy nữa. Nên buộc người ta phải ra Barem chấm điểm cho môn văn, mà barem nghĩa là khuôn mẫu, nghĩa là cái gì là đúng, cái gì là sai, cái gì là có điểm, cái gì là không có điểm được định nghĩa một cách tường minh. Ai chấm sai barem hổng chừng bị bỏ tù.

Giảng dạy và chấm điểm đơn giản là đúng barem mà làm tới chả cần làm mới, chả cần sáng tạo gì cho nó mệt. Thầy giáo cũng như học trò cứ việc xúm nhau mà học thuộc barem. Đó chính là lý do vì sao, nghề giáo VN là nghề mà tương lai có khả năng bị thay thế bởi AI nhiều nhất. Bởi con người không thể có trí nhớ tốt như cái máy được.

Có một trường đại học lớn lên báo khoe rằng họ đã chuẩn hóa bài giảng, clip giảng điện tử và đưa cho hàng ngàn sinh viên học y chang như nhau. Tôi thật sự hết sức quan ngại rằng đây không phải là một sự đổi mới phương pháp giảng dạy tốt mà coi chừng là một sự bắt chước tai hại, có thể đó là con đường tận diệt sự sáng tạo của người thầy. Xin nhắc nhở ai đó rằng, rất nhiều ý tưởng mới về khoa học xuất hiện trong quá trình ông thầy tư duy giảng dạy trên bục giảng, quá trình tương tác với sinh viên, thậm chí là quá trình “bị truy bí”. Mỗi buỗi giảng với ông thầy, không buổi nào giống buổi nào mới là thành công. Ông thầy có một bài giảng đi hát quanh năm suốt tháng, tôi thật sự khuyên các anh chị tránh xa mấy ông thầy đó. Bật cái clip lên coi, hổng chừng hữu ích hơn.

Khi nào học văn thực sự là một sự khai phóng tư duy con người, người thầy được tin tưởng và trao quyền thực sự, và văn hóa học hành của VN không chạy theo điểm số và thành tích thì may ra chúng ta mới có được một sự tương quan nhân quả giữa học giỏi văn và tư duy tốt. Còn không thì coi chừng ngược lại! điểm văn cao là học thuộc lòng tốt, là làm theo khuôn mẫu, là ngoan ngoãn gạo bài, là tuân thủ theo từng bước mà barem đã vạch ra, là đừng có nghĩ cái gì khác hết cho nó lành. Xã hội sẽ thịnh vượng hơn nếu chúng ta đào tạo ra nhiều người như vậy chăng? Ngành y sẽ có nhiều bác sĩ có năng lực y khoa hơn với những người như vậy chăng? Doanh nghiệp sẽ có nhiều người có năng lực kinh doanh có khả năng cạnh tranh với nước ngoài với những người như vậy hơn chăng?

Chúc thành công.

CHIẾN LƯỢC NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN (RESEARCH & DEVELOPMENT – R&D STRATEGY) CHO DOANH NGHIỆP VIỆT

Nói đến hai chữ R&D với các doanh nghiệp Việt thường nhận được cái lắc đầu “xa vời lắm, chưa đâu, từ từ…”. Cái “từ từ” đó có thể bị trì hoãn 5-10 năm hoặc hơn thế nữa! Cách suy nghĩ này cũng không quá khó hiểu, bởi hầu hết lãnh đạo doanh nghiệp nghĩ đến hai chữ R&D là nghĩ đến Tiền & Rủi ro. Kiểu như, dư giả chút đỉnh đi rồi tính, còn bây giờ chiến đấu để sinh tồn cái đã, thời giờ đâu mà tính mấy chuyện xa vời như vậy.

Đúng vậy, doanh nghiệp Việt bận dữ lắm, bận chiến đấu sinh tồn với “ông PCCC ổng quầng tối ngày, chị thuế lâu lâu ghé thăm bảo sai rồi chuẩn bị đi tù đi, bác chính sách thì viết ra như thể ai đó kêu viết dùm tớ mấy chữ, đại ca ngân hàng cho vay buôn đất bị giựt xoay qua bóp cổ thím bán chuối chiên bù lỗ…”. Hết sức rối ren là vậy, nên doanh nghiệp Việt nào tồn tại được trên 10 năm thì cũng coi như là bản lĩnh thần kỳ kiểu như “Bill Gates có sống ở VN thì cũng chỉ là ông thầy giáo thôi chứ gầy dựng được doanh nghiệp như tao, tao làm con mầy”. Cái bản lãnh gầy dựng sự nghiệp ở VN nó khác với ở Mỹ là như vậy.

Nhưng thôi, trà dư tửu hậu than vãn cho xả stress chứ cuộc sống thì cũng phải tìm đường vươn lên, đâu ai được chọn nơi mình sinh ra, bàn cái thứ không thay đổi được gì thì bàn chi cho mất thời gian vô bổ. Bài viết này chỉ mong gợi một chút suy nghĩ kiểu mấy ông nông dân hay hỏi “có thể làm R&D giá rẻ hông, ít rủi ro mà lời khá khá chút được hông”. Câu trả lời là được, nhưng phải có chiến lược!

Chiến lược R&D có hai hướng chính Công nghệ Đẩy (Technology Push) và Thị trường Kéo (Market Pull)

>>> Hướng Technology Push

Doanh nghiệp Việt thường nhầm lẫn nghiên cứu hàn lâm công bố khoa học và Nghiên cứu ứng dụng, triển khai. Có lẻ cái từ Nghiên cứu và các loại nghiên cứu chưa được phân biệt một cách rõ ràng trong các chương trình đào tạo. Ngay cả trong các trường đại học, Viện nghiên cứu của VN cũng rất rối ren mấy chuyện này, đừng nói chi doanh nghiệp.

Mục đích của Nghiên cứu Hàn lâm (Academic Research) là lấp đầy tri thức nhân loại. Các nhà nghiên cứu Hàn lâm như sống trong những tháp ngà đắm chìm trong đam mê và sự tò mò thế giới xung quanh. Họ giải thích nó, làm rõ về nó và tìm kiếm các quy luật xung quanh nó – đó gọi là Lý thuyết. Có lý thuyết “to” có lý thuyết “nhỏ”, nói chung có đóng góp là được. Những nhà nghiên cứu Hàn lâm đúng nghĩa làm nghiên cứu để thỏa mãn sự tò mò, chả ai làm nghiên cứu vì danh lợi. Nên họ rất đáng được tôn quý và trân trọng. Tiếc rằng không thể nghiên cứu mà không có tiền, nên những người cầm tiền và cấp tiền tạo ra một cuộc chơi danh lợi để điều khiển họ, từ đó tạo ra sự méo mó không ít trong giới khoa học. Đương nhiên, doanh nghiệp không thể rót tiền vào dạng nghiên cứu này để tạo ra các lý thuyết về lượng tử, hay sự hiểu biết về cấu trúc DNA,…Có chăng chỉ dừng lại ở dạng các quỹ nghiên cứu của các tỷ phú theo dạng “tiền nhiều để làm gì, trả lại bớt cho đời, chết có mang theo được gì đâu”.

Với doanh nghiệp, bài toán công nghệ là bài toán đầu tư. Từ những lý thuyết khoa học gì đó, với doanh nghiệp là những cơ hội kinh doanh, đầu tư để triển khai thành các ứng dụng cụ thể trong đời sống con người. Ví dụ như từ các lý thuyết đột phá về DNA, doanh nghiêp nghĩ đến làm sao có thể tạo ra công nghệ điều chỉnh gen để trị ung thư máu. Vậy thì nếu đầu tư vào đây 3 tỷ USD, sau 5 năm, có tiềm năng thu về 15 tỷ USD nếu nó thành công. Để làm được nghiên cứu triển khai từ khoa học cơ bản, vai trò của các quỹ đầu tư mạo hiểm là cực kỳ quan trọng, không có doanh nghiệp nào đủ vốn để đầu tư dạng này. Với dạng nghiên cứu triển khai từ từ khoa học cơ bản này sẽ tạo ra các loại công nghệ gốc, công nghệ nguồn, công nghệ đột phá (radical technology), doanh nghiệp Việt gần như không thể chạm tới được. Bất cứ quốc gia nào trên trái đất này cũng mơ ước đạt được đến trình độ nghiên cứu này, nhưng đến lúc này có thể nói chỉ gói gọn trong G7+3 mà thôi.

Có chăng doanh nghiệp Việt có thể tham gia cải tiến các công nghệ hiện có nào đó để công nghệ đó tốt hơn (Incremental technology). Kiều như chúng ta không phát minh ra công nghệ led, nhưng chúng ta có thể nghiên cứu để cải tiến làm cho bóng đèn led sáng hơn, tiết kiệm điện hơn, tuổi thọ cao hơn để tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Và đây là con đường sống còn của các quốc gia đang phát triển, nếu chúng ta không làm được, mãi mãi chúng ta chỉ dừng lại ở thu nhập trung bình! Nghĩa là mãi mãi dừng lại ở mức gia công giá trị thấp cho thế giới. Mà hưởng cái phần giá trị thấp thì lấy đâu ra tiền để đầu tư làm cái gì khác được.

Con đường thịnh vượng của các quốc gia Đông Á (Nhật, Hàn, Đài, Trung, Thái…) thông thường bắt đầu từ làm gia công cho người khác, trong quá trình gia công sẽ học hỏi và cải tiến quy trình, cải tiến công nghệ, và cuối cùng mới đến sáng tạo công nghệ mới. Nói nghe đơn giản nhưng nó cần rất nhiều nỗ lực làm chứ không ngủ một đêm là có được. Sau 30 năm gia công, Nhật đã làm ra cái máy nghe nhạc đầu tiên (Sony Walkman); Hàn, chiếc xe ô tô đầu tiên (Kia pride). Người Việt cũng đã gia công hơn 30 năm, nhưng vẫn chia làm ra được cái gì là của mình đúng nghĩa. Hiếm hoi một vài lĩnh vực ví dụ như, thế giới phát minh đầu tiên ra công nghệ thu tinh trong ống nghiệm (IVF), nhưng VN hiện nay là quốc gia đang dẫn đầu về lĩnh vực này trên toàn thế giới, sở hữu những công nghệ tốt nhất trong lĩnh vực này, đó là một niềm tự hào thật sự cho người Việt.

Cải tiến công nghệ sẵn có cũng phải có chiến lược, cải tiến để dẫn đầu chi phí, nghĩa là tập trung vào công nghệ để tạo ra sản phẩm dịch vụ rẻ hơn và rẻ hơn nữa, làm ra một sản phẩm có giá thành mà không ai có thể làm ra được như vậy. Hay là tập trung vào công nghệ để tạo ra sản phẩm dịch vụ mang tính khác biệt vượt trội về tính năng, chức năng kiểu như làm bóng đèn led chống cháy nổ, bóng đèn dùng trong phòng lạnh âm, bóng đèn led trên tàu biển…. Với bối cảnh của VN, nằm cạnh người anh em thiện lành TQ thì con đường chi phí thấp rất khóc liệt, ngoại trừ những lĩnh vực mà hàng TQ bị kỳ thị (dược phẩm, mỹ phẩm…). VN chỉ có thể làm ở con đường nhắm vào những sản phẩm dịch vụ có tính năng chức năng đặc biệt, nhu cầu ngách mà mấy ông lớn bỏ qua để làm trước.

>>> Hướng Market Pull

Đây là hướng phù hợp với mọi loại doanh nghiệp. Cuộc sống con người luôn tạo ra vô số nhu cầu mới. Có những nhu cầu hiện rõ dễ phát hiện, nhưng có những nhu cầu tiềm ẩn cần phải được khai phá. Một doanh nghiệp chịu khó dấn thân vào không gian sinh sống của người dùng, phát hiện ra những nhu cầu tiềm ẩn trong cuộc sống của họ, đánh giá độ lớn của nhu cầu và đi tìm những công nghệ có sẵn, rẻ, phổ biến, ứng dụng nó để đáp ứng những nhu cầu mới đó.

Tài xế lái xe ngủ gục gây tai nạn. Nếu như có một camera ghi nhận hình ảnh mi mắt tài xế so sánh với những biểu hiện sụp mi khi buồn ngủ. Khi phát hiện tài xế buồn ngủ thì rung cái vô lăng để cảnh cáo. Độ lớn của nhu cầu là có, công nghệ không quá phức tạp, tính khả thi cao. Vấn đề là nếu chúng ta đi hỏi ông tài xế ổng cần cái gì thì có lẻ ông tài xế không nói ra được. Chúng ta chỉ có thể phát hiện đi điều đó khi chúng ta quan sát, dấn thân vào cuộc sống của anh tài xế. Làm ra công nghệ phát hiện ngủ gục này chúng ta có thể làm ra sản phẩm cuối cùng để đem bán với thương hiệu của mình (start-up) hay đem bán cho mấy hang xe đang có để họ tích hợp vào gia tăng giá trị cho xe họ (licensing). Đường nào cũng được, miễn chúng ta hiểu được những gì chúng ta sẽ đối diện và sẵn sàng vượt qua.

Taxi truyền thống hoạt động theo cơ chế phát tín hiệu radio. Mỗi khi một khách hàng gọi xe, khoảng 4-5 chiếc taxi chạy tới, trong đó chỉ có một chiếc đón được khách, 3-4 chiếc khác xách xe chạy không và chửi bới rùm trời! Các hãng taxi thống kê mức độ xách xe chạy không đó, khoảng 30%, và cấu trúc nó vào giá thành cước xe phân bổ cho khách hàng gánh! Nghĩa là nếu 1km – 15.000 thì trong đó hết 5.000 khách hàng chi trả để bù đắp cho việc xách xe chạy không (thường khách hàng không biết chuyện này). Các hãng taxi ngồi lại thỏa thuận mức giá sàn để chứa đựng tất cả những lãng phí đó! Mặc cho người dùng gánh oan. Tác hại của sự độc quyền nhóm là nuôi dưỡng lợi ích nhóm, nuôi dưỡng sự ỷ lại, triệt tiêu sáng tạo.

Uber, Grab,…đã phá vỡ sự độc quyền phí lý này, mang đến lợi ích cho người dùng khi áp dụng công nghệ GPS vào việc gọi xe. Khi ai đó gọi xe, các app Grab sẽ định vị xem chiếc xe nào gần nhất và hỏi xem chiếc xe gần nhất đó bắt khách không, nêu không thì mới chuyển cho xe khác. Khi chúng ta thay đổi một công nghệ khá phổ biến như GPS, ngay lập tức 30% lãng phí do xách xe chạy lòng vòng của taxi truyền thống sẽ không còn. Công nghệ GPS đã hủy diệt công nghệ song radio trên taxi nhưng thế giới sẽ xanh hơn rất nhiều do giảm được một lượng lớn xăng dầu do xách xe chạy lòng vòng kiểu taxi truyền thống đó gây ra.

Xét về gốc độ công nghệ, Grab, Uber không phải phát minh ra radical technology gì ghê gớm, công nghệ họ dùng ai cũng có thể chạm tới được. Cái hay của Grab, Uber là khả năng quan sát thực tế vận hành, quan sát cuộc sống và thấu hiểu nỗi đau của con người (trả tiền cho sự lãng phí mà các liên minh taxi gây ra). App gọi xe đã hủy diệt taxi truyền thống, nhưng sự hủy diệt đó mang đến lợi ích cho triệu người, nên nó được chấp nhận một cách dễ dàng.

>>> Vài lời cuối

Nghiên cứu & Phát triển là con đường mà tất cả các doanh nghiệp ở mọi quy mô, ở mọi nguồn lực có thể làm được, và không thể không làm nếu muốn gia tăng tỷ suất lợi nhuận, để gia tăng tích lũy để đầu tư phát triển. Nguồn lực lớn làm kiểu khác, nguồn lực ít hơn làm kiểu khác. Miễn chúng ta vạch ra con đường phù hợp với nguồn lực của mình.

Con đường Radical Technology là không thể với các doanh nghiệp Việt ở giai đoạn hiện nay, nhưng con đường Incremental Technology là hoàn toàn khả thi và không thể không làm. VN cần có nhiều hơn những doanh nghiệp như lĩnh vực IVF thì đó mới là hồng phúc của dân tộc. Hy vọng vài năm tới, ngành y VN sẽ có doanh nghiệp tạo ra được Radical Technology cho thế giới. Kỳ vọng này dựa trên cơ sở năng lực trí tuệ của nhân lực y khoa VN và 100 triệu dân là một môi trường thuận lợi cho các thực nghiệm lâm sàng. Đã đến lúc người Việt bớt tự ti về năng lực trí tuệ của mình. Ấn Độ đã tạo ra một nền công nghiệp dược dựa trên sức mạnh của quốc gia có dân số lớn nhất thế giới là như vậy. Chi phí R&D ngành dược thực hiện tại Ấn Độ là thấp nhất thế giới.

Con đường dành cho mọi doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ chính là con đường Market Pull. Bởi đó là con đường ít rủi ro nhất, ít tiền cũng làm được, miễn chúng ta có khả năng thấu hiểu con người, mà muốn có khả năng này thì phải chịu khó nhúng mình vào không gian sống của khách hàng mục tiêu. Người không có học hành bằng cấp cao vẫn có thể làm ra một doanh nghiệp vĩ đại nhờ vào khả năng quan sát cuộc sống và thấu hiểu nhân tình.

Muốn làm được việc này, người Việt phải bỏ thói quan liêu, quan quyền ngự trị trăm năm trong nền văn hóa của dân tộc. Thói quen liêu đó không phải chỉ có trong quan trường, mà đầy khắp hang cùng ngỏ hẹp trong doanh nghiệp hiện tại, ngay cả với doang nghiệp tư nhân. Có doanh nghiệp kinh doanh hơn 10 năm, và chưa từng tìm hiểu thử xem người dùng cuối của mình là ai, họ sử dụng sản phẩm dịch vụ của mình như thế nào, họ đang có những nhu cầu tiềm ẩn gì…nghe rất hoang đường đúng không, nhưng đó hoàn toàn là sự thật của không ít doanh nghiệp!

Chúc thành công.

ĐIỀU GÌ THỰC SỰ DIỄN RA TRONG SUY NGHĨ CỦA KHÁCH HÀNG. WHAT IS REALLY IN THE MINDS OF YOUR CUSTOMERS.

Làm kinh doanh mà đi hỏi khách hàng muốn gì thì cũng giống như đi hỏi vợ sinh nhật hôm nay muốn ăn gì vậy (câu trả lời quen thuộc: gì cũng được!). Khách hàng chỉ có thể nói ra khoảng 10-20% những gì họ mong đợi. Và trong số đó hầu như chúng ta cũng đã biết rồi, cũng chả cần phải đi hỏi chi cho tốn thời gian. Thứ nữa là họ cũng chỉ nói ra na ná những gì xung quanh tác động vào nhận thức của họ, hầu hết là của đối thủ cạnh tranh. Nên đi hỏi khách hàng xong về bắt chước người khác là cạn bẫy trong kinh doanh mà rất nhiều người gặp phải.

Kinh doanh là quá trình đi khai phá những thứ còn nằm ở dưới tảng băng chìm trong tâm tưởng của khách hàng. Có khai phá được, ta mới có thể tạo ra sự khác biệt riêng cho mình. Cái đó gọi là customer insight & foresight. Kinh doanh tuyệt đối không được bắt chước (copy & paste) một cách vô minh, nhưng chúng ta phải benchmarking (hỏi hỏi thực tiễn những cách làm hay, và hiểu tại sao họ làm như vậy) để tránh né những thứ người khác đã trả giá. Lợi thế của người đi sau là tránh được vết xe đổ của người đi trước, còn đi sau mà nhào vô sụp hố y chang người ta thì là quá tệ.

Khai phá tâm trí khách hàng là một công việc thú vị. Sơ khai nhất, xa xưa nhất, các nhà nhân chủng học (anthropology), dân tộc học (ethnography) đã phát minh ra những kỹ thuật nghiên cứu định tính (qualitative method) chuyên dùng để nghiên cứu về con người, khám phá hành vi, tư tưởng, ý thức hệ, nhận thức, văn hóa, tín ngưỡng....của con người. Từ đó phân lập và tôn trọng sự khác biệt.

Thời hiện đại ngày nay, học máy, dữ liệu lớn, học sâu...thay thế công việc đó của các nhà dân tộc học đi khai phá dưới các tảng băng tỷ tỷ dữ liệu hành vi kia là cái gì ẩn sâu trong đó. Và cung cấp cho chúng ta những thông tin hữu hiệu nhất để tiếp cận khách hàng, thiết kế sản phẩm dịch vụ sao cho trúng tim khách hàng, nhìn một cái là vượt lên sự mong đợi, rụng rời chân tay, say mê đắm đuối. Cảm giá đó như hai vợ chồng lấy nhau 30 năm, mà ngày nào chồng cũng mua hoa tặng vợ hôn vợ từ sáng tới chiều, vợ nào mà chả rụng rời chân tay, say mê đắm đuối.

Sai lầm nhất của các trường kinh doanh là tiếp cận con người như là một đối tượng ở tầng ý thức (conscious), tức là chỉ 10-20% những gì thuộc về tâm trí con người, mà bỏ qua 80-90% nằm ở tầng tiềm thức (subconscious), vô thức (unconscious). Các phương pháp nghiên cứu định lượng (quantitative method) được triển khai rầm rộ trong các trường kinh doanh hầu hết chỉ đừng lại khảo sát ở tầng ý thức của khách hàng (khảo sát bằng questionaire thì lấy gì mà sâu!), và phục vụ cho thầy cô đăng báo là chính chứ không phục vụ gì cho kinh doanh cả!

Vì áp lực xếp hạng đại học, áp lực công bố quốc tế, áp lực phải có profile dữ dằn để xin tài trợ. Dần dần các trường phái định lượng (quantitative) bá chủ trong các trường đại học, đẩy ngành học quản trị kinh doanh ngày càng xơ cứng với mới lý thuyết hỗn độn nhưng chẳng có gì mới mẻ! vì để cho cái gì đó significant về mặt thống kê thì chứng cứ đã đầy ra đó rồi.

Kinh doanh không phải là đi tìm chứng cứ! để chứng minh với ai đó (các reviewer của các tạp chí) cái gì là đúng sai, kinh doanh là quá trình đi tìm cách thay đổi cuộc sống con người tốt đẹp hơn. Và phần thưởng sẽ đến với ai nhận ra những điều mới mẻ mà chưa ai biết (chưa có chứng cứ) trước đó. Giống như khi tôi đi chia sẻ về kinh doanh trong các bệnh viện, với tư duy định lượng đặc trưng của ngành y (evidence-based medicin), tôi hay nhận được câu hỏi "chuyện anh nói đó có ai làm chưa, dẫn tui đi xem cái", olala! Dạ thưa, trong kinh doanh, nếu có người làm rồi thì ta đừng đi xem nữa, mà nên nghĩ ra cái khác. Nhưng trong kiến thức y khoa thì rất cần phải đi tìm xem người ta đã làm như thế nào.

Nghĩa là, cốt lõi của kinh doanh là "ý tưởng, ý tưởng và ý tưởng" mà ý tưởng ở đâu? dạ, ý tưởng ở chính cái chổ khách hàng. Nên muốn kinh doanh giỏi, đi quan sát khách hàng, đi trao đổi nói chuyện với khách hàng, đi lắng nghe khác hàng. Nhưng không đượcc phán xét, không được mỉa mai khách hàng. Mà phải đọc ra được ẩn sâu bên trong những sự thiếu hiểu biết, sự sai lệch về nhận thức, hành vị lạ lùng đó là cái gì. Giải mã được nó, chính là hình thành ý tưởng kinh doanh!

Con người ngày nay phải đối diện với sự cạnh tranh của cái máy: human intelligence vs. machine intelligence. Trí thông minh của máy móc sẽ hiểu con người nhiều hơn chính con người hiểu con người chính là chổ này. Vì máy móc đang lưu trữ được tỷ tỷ dữ liệu hành vi con người. Điều này vượt xa giới hạn của trí lực của con người. Nhưng cái máy phải cần con người dạy nó làm việc, và nó rất sợ bạn rút điện. Bạn không đấu được sự thông minh của cái máy, bạn chỉ còn cách phải học cách dạy cái máy làm việc, máy càng ngày càng rẻ, nên càng phổ cập nhiều hơn vào đời sống kinh doanh của doanh nghiệp (công ty nào cũng vài trăm cái máy tính, nhưng hầu hết là dùng word, excel,...thôi). Nên ngành học của tương lai trong kinh doanh là Business Analytics, hay Data Science in Business...

Rất may cho cuộc đời của tôi khi có được cao nhân chỉ điểm nên đã bước ra khỏi cái vòng xoáy của tư duy định lượng xà quầng với cuộc chơi công bố bài báo để giúp các trường đại học thăng hạng (mà thăng hạng xong để làm gì? khi không tạo ra được cái gì ích lợi cho xã hội!, cuộc chơi công bố là cuộc chơi đầy ngớ ngẫng, hao tiền tốn của nhưng vô tích sự, xa rời sứ mệnh của trường đại học), và trở về với tư duy định tính khám khá về con người mới đúng là bản chất của kinh doanh. Xã hội cần người kinh doanh giỏi, xã hội không cần trường đại học đầy những ông thầy ngồi công bố bài báo nhưng sinh viên ra trường không đủ khả năng giải quyết được cái gì trong cuộc sống kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phá sản, đời sống khó khăn, tiền đâu mà đi học, tiền đâu mà đóng học phí cho mấy ông thầy ngồi lấy tiền đó để đi công bố bài báo đây!.

Business as Humanities Innovation. Kinh doanh là quá trình khám phá sáng tạo ra những điều mới mẻ cho con người có cuộc sống tốt hơn. Tôi rất huy vọng các trường kinh doanh phải thay đổi điều này. Và từ trước giờ chỉ có trường kinh doanh trong trường kỹ thuật công nghệ, chưa bao giờ có trường kinh doanh trong trường khoa học xã hội và nhân văn (thậm chí sư phạm). Đó là cơ hội mới cho các trường khối này, để chấm dứt kỷ nguyên trường kinh doanh bị thống trị bởi các ban phái kỹ thuật, công nghệ, khoa học tư nhiên, dẫn dắt cái tư duy thực chứng định lượng trong kinh doanh.

Tôi, gốc là kỹ sư người thuộc trường kỹ thuật và công nghệ, tôi nhận ra điều này khi đã gần 50 tuổi! Bạn 20 tuổi, bạn không phải mất 30 năm để trả giá như tôi, khi đọc bài viết này.

Chúc thành công.

DESIGN THINKING AND INNOVATIVE STARTUP

TƯ DUY THIẾT KẾ VÀ KHỞI NGHIỆP SÁNG TẠO.

Nói đến design thinking, đầu tiên cần hiểu rõ từ Design trong design thinking. Từ design đó đi ra từ Design science của Herbert Simon (Nobel 1978). Trong tiếng Anh, từ design rất đặc biệt, nó tồn tại ở cả 2 dạng thức của từ noun, verb mà không cần phải biến đổi gì (design is to design a design to produce a design). Với Simon, thiết kế là nghĩ ra các hướng hành động nhằm thay đổi các tình huống hiện tại thành các tình huống được ưu tiên hơn (Everyone designs who devises courses of action aimed at changing existing situations into preferred ones). Nên bản chất của design theo Simon là một quá trình giải quyết vấn đề trong thực tiễn, và Design Thinking là một dạng của tư duy giải quyết vấn đề. Vậy tư duy giải quyết vấn đề của Design thinking khác gì với các dạng tư duy giải quyết vấn đề mà chúng ta đã biết trước đây. Rất khác! Nên nó mới trở thành một trào lưu mới trong tư duy quản trị và kinh doanh.

Đầu tiên, hãy quan sát cách một nhà thiết kế chuyên nghiệp (kiến trúc sư, thiết kế thời trang,…) làm việc, cách họ suy nghĩ. Khi một kiến trúc sư gặp người xây nhà, họ sẽ bắt đầu bằng phỏng vấn để thấu hiểu, thấu cảm, đọc ra những mong đợi của chủ nhà (insight). Sau đó họ sẽ đề xuất những gì đó (ideas) có thể có trong phạm vi tài chính cho phép để gia chủ có được điều gì đó tốt đẹp hơn. Có thể việc trao đổi ý tưởng diễn ra vài lần đến khi hai bên đạt đến một sự đồng thuận. Và bản thiết kế đầu tiên ra đời (prototype). Quá trình xây nhà sau đó có thể sẽ có sự điều chỉnh chi tiết, nhưng cả hai bên đều bám vào các ý tưởng khái quát (concept) mà trước đó đã đạt được. Rõ ràng, một kiến trúc sư chuyên nghiệp là người nghĩ ra cách làm sao thay đổi cuộc sống hiện tại của chủ nhà để nó được tốt đẹp hơn cho chủ nhà, chứ không phải anh ta!

Một kiến trúc sư cấp độ thơ vẽ là người nghe theo khách hàng muốn gì vẽ ra cái đó, mà thực chất anh ta cũng chả vẽ gì, cũng chỉ lên mạng chôm chỉa các hình ảnh mẫu về cho khách hàng xem. Một kiến trúc sư sẽ hết sự độc tài khi anh ta mang những mơ ước, những hoài bão của mình áp lên chủ nhà và bắt chủ nhà trả tiền để anh ta hiện thực ước mơ (chưa nói đến chuyện chửi chủ nhà ngu!). Cả hai dạng kiến trúc sư đó đều không phải là các nhà thiết kế. Nhà thiết kế trong mọi tình huống phải là người giải quyết vấn đề giỏi.

Vậy nhà quản trị thì sao? Chúng ta để ý nhà thiết kế có ba bước chính: insight – ideas – prototype. Nhưng nhà quản trị khi đối diện với một vấn đề gì đó, thứ anh ta đi tìm là ai/cái gì đã làm ra vấn đề (không mong muốn) này và làm sao ngăn chặn nó. Vì anh nghĩ rằng anh loại được cái nguyên nhân đó nghĩa là anh giải quyết vấn đề. Root Cause Analysis, phân tích nguyên nhân gốc rễ và đưa ra giải pháp ngăn chặn từ gốc để vấn đề đó không xảy ra nữa, là tư duy cốt lõi của các nhà kỹ thuật! Nhà quản trị bị ảnh hưởng bởi tư duy của nhà kỹ thuật. Vậy thì có vấn đề gì?

Với nhà kỹ thuật, cái không gian xung quanh nhà kỹ thuật rất hạn hẹp, đó là những cái máy, là những nguyên lý khoa học tự nhiên, là đúng sai, là chứng cứ…nhưng cái không gian của nhà quản lý là con người, xã hội, thể chế chính trị, là môi trường văn hóa…Nên nhà quản trị bị ảnh hưởng bởi tư duy của nhà kỹ thuật nó sẽ dẫn đến mấy hệ lụy:

(1) mấy rất nhiều thời gian để đi tìm nguyên nhân gốc rễ. Vì vấn đề xã hội nó không đơn giản như vấn đề máy móc thiết bị, xách cái máy đo đi thử sai vài bữa cũng ra. Vấn đề xã hội nó chằng chịt rối ren liên quan đến con người, môi trường văn hóa, lịch sử, chính trị không đơn giản để mà bóc tách ra ngọn ngành được;

(2) tìm được một đống nguyên nhân gốc rễ rồi ngồi ngó chứ biết làm gì! Vì muốn tác động để thay đổi nó không hề đơn giản như sửa cái máy hư, tìm ra chổ bị hỏng (nguyên nhân gốc rễ) thay thế linh kiện gì đó là xong. Chưa kể nguồn lực đâu mà làm, thế là “lực bất đồng tâm” là câu cửa miệng của các nhà quản trị có gốc kỹ thuật, khoa học tư nhiên, y khoa…

(3) giải quyết việc này nó lòi ra vài chục việc khá để giải quyết, tại sao lại có chuyện này, vì cái hệ thống kỹ thuật nó rất là nhỏ so với một hệ thống xã hội, các tác động của giải pháp lên hệ thống xã hội nó phức tạp hơn chúng ta có thể lường tới được.

Túm lại, tư duy phân tích nguyên nhân gốc rễ chỉ nên dừng lại trong một phạm vi hẹp, như một phân xưởng, một quy trình làm việc thuần túy kỹ thuật chuyên môn nào đó, mà ai học về quản lý chất lượng cũng đều đã biết qua. Vấn đề chất lượng trong nhà máy, phân xưởng nó nhỏ bé và hạn hẹp hơn so với vấn đề quản trị một tổ chức, của con người, của xã hội. Nên cần phải giải quyết bằng những cách tư duy phù hợp khác, đó là Tư duy thiết kế.

Một trong những ví dụ kinh điển mà chúng ta thấy được từ hậu quả của các nhà quản lý có gốc kỹ thuật chính là bài toán giao thông của Sài Gòn. Các nhà quản lý cứ chăm chăm vào cái nguyên nhân gốc rễ gây kẹt xe là xe cá nhân quá nhiều, thậm chí rất nhiều tiền của được bung ra để chứng minh rằng xe cá nhân là nguyên nhân gây kẹt xe. Mà chỉ ra được nguyên nhân rồi thì phải loại nó đi, nghĩa là phải dẹp xe cá nhân. Thế là hàng loạt biện pháp hoang tưởng duy ý chí sắt đá bung ra để làm sao dẹp xe cá nhân cho giống với nước hiện đại người ta. Rất nhiều tiền thuế của người dân được tung ra cho các nhà quản lý “thử sai”, mà hầu hết là không tạo ra được sự cải thiện gì, để cuối cùng ngồi ngó và gào thét (tui nói rồi à nghen) chứ biết làm gì! Mỗi năm xe buýt chạy cẩu thả (để đạt mục tiêu trong báo cáo giải pháp đã ung tiền tỷ) trong đường đô thị hỗn hợp các loại xe cá nhân cán chết biết bao nhiêu người, gây tang thương biết bao gia đình, có một phần đóng góp không nhỏ của sự duy ý chí thuần túy kỹ thuật đó.

Design thinking là một lời khuyên các nhà quản trị tiếp cận cách giải quyết vấn kinh doanh đề theo cách tư duy của một nhà thiết kế:

(1) thứ nhất, hết sức lưu ý rằng, giải quyết vấn đề quản lý là thuộc về con người và xã hội chứ không phải thuộc về một hệ thống kỹ thuật hay một quy trình chuyên môn kỹ thuật nào đó;

(2) thứ hai, nhiệm vụ chúng ta là đi tìm giải pháp để cải thiện tình hình sao cho nó đạt được một trạng thái mới mà chúng ta mong muốn hơn;

(3) thứ ba, nguồn lực luôn có giới hạn, tập trung vào tìm giải pháp chứ không phải là tìm nguyên nhân, để không xảy ra tình trạng “chưa đi đến chợ đã hết tiền”!, rồi ngồi đó gào thét xin thêm tiền, suốt ngày xà quầng xin tiền, thiếu tiền, tiều đâu, tiền nữa đi và lại xin tiền.

Chúng ta thử áp dụng các bước của một nhà thiết kế để nhìn vào các vấn đề của con người, xã hội trong cuộc sống này, chúng ta sẽ thấy cách nghĩ khác hoàn toàn. Và khi nghĩ khác đi thì ý tưởng mới tuông trào được! Ví dụ vấn đề giao thông của Sài Gòn. Đầu tiên là bước insight, mỗi đô thị có bối cảnh văn hóa xã hội cấu trúc đô thị của nó, nên mới hình thành nên những thói quen sự thuận tiện trong giao thông, có bao giờ chúng ta thử đặt câu hỏi có cách nào để sự duy chuyển của người dân với cuộc sống như hiện tại được dễ dàng thông thoáng hơn không? (Chứ không phải là điều gì gây ra kẹt xe). Tự dựng chúng ta sẽ thấy có rất nhiều ý tưởng: ứng dụng AI để điều tiết phân luồng bằng tín hiệu giao thông tập trung; tạo ra những dòng xe đô thị urban SUV; các mô hình chia sẻ chuyến đi; hay khuyến khích các mô hình tối ưu logistic trong đời sống người dân (mang giấy tờ tới chổ này chổ kia,…).

Quản lý một xã hội hay là một tổ chức, việc chúng ta cần làm là thiết kế chính sách để các ý tưởng được prototype một cách nhanh nhất, lỡ có sai, triệt tiêu nó cũng không bị mất quá nhiều tiền. Chứ không phải sàng lọc cho đã rồi đổ một đóng tiền đầu tư, đánh canh bạc sống chết, để rồ xem kinh doanh là trò may rủi. Trọng tâm của Design thinking là nằm ở Smart Prototype các ý tưởng. Chúng ta không ngồi một nhóm mà phán xét ý tưởng (trong một khuôn khổ hạn hẹp của sự hiểu biết của một nhóm người), việc chúng ta cần làm là nghĩ cách thông minh để test các ý tưởng sao cho ít tốn kém nhất. Một điều rất thú vị là hầu hết các mô hình kinh doanh thành công đều không được nghĩ ra ở những ý tưởng nguyên gốc đầu tiên, mà họ được bật ra ở giai đoạn prototype. Nghĩa là nếu nếu bạn diệt những ý tưởng không cho nó được prototype từ lúc nó mới hình thành thì xã hội ngày nay không có Facebook, Google gì ráo.

Chúng ta là nhà quản lý, chúng ta không phải là chúa trời sắp đặt mọi thứ con người phải làm gì theo ý chúng ta muốn được, đừng nhân danh vì người khác mà áp đặt thứ chúng ta nghĩ là tốt, là đúng (Pol Pót, Hítle ngày xưa nghĩ y chang vậy mà chết hàng triệu người). Chắc gì chúng ta nghĩ rằng cuộc sống như Singapore suốt ngày chui xuống tàu điện ngầm là sướng hơn cầm chiếc xe gắn máy vi vu trong chiều gió lộng. Chắc gì những xứ sở bê tông hóa như Băng cốc nhìn vào đô thị như Sài Gòn mà không thèm chảy nước dãi mảng xanh và vỉa hè rợp bóng hàng me. Ai bảo cứ hiện đại là phải nhà chọc trời và tàu điện ngầm. Đó là cái tôi của nhà kỹ thuật, muốn làm để chứng tỏ ta đây giỏi, đó không phải là cái thứ con người cần. Thứ con người cần là những dòng sông xanh mát, những con đường không bụi rác, những hang cây xanh mát. Khoa học công nghệ sinh ra là để giải quyết các vấn đề trong cuộc sống con người, không phải là để thỏa cái tôi của nhà kỹ thuật. Các nước phát triển đã trả giá và hối tiếc quá nhiều rồi, cớ sao chúng ta đi sau mà cứ u muội cắm đầu vào cái thứ mà người ta muốn dẹp đi.

Thước đo của nhà quản lý là mức độ cải thiện đời sống con người, chứ không phải là để lại công trình vĩ đại mang tên mình. Hầu hết các quyết sách, chính sách, giải pháp mà nhà quản lý đưa ra đều tác động đến con người, nhưng nhà quản lý hình như không bắt đầu từ sự thấu hiểu con người và xã hội. Cái dân chủ giả dối trong môi trường làm việc, mấy ông cứ cho ý kiến thoải mái nha xong tui quyết (theo ý tui), cứ mãi là tấm bình phong cho cái tôi của nhà lãnh đạo, mà hầu hết là muốn làm cái gì đó để ghi dấu ấn cho mình chứ chưa chắc là tốt cho ai cả. Muốn đánh giá một nhà lãnh đạo, không gì khó khăn, hãy nhìn vào cái tôi và lợi ích cá nhân, lợi ích dây cánh của họ. Họ quyết định vì mấy thứ đó chứ chả vì cái gì khác. Cho nên, giáo dục một nhà lãnh đạo để giảm bớt cái tôi đi, giảm bớt lợi ích nhóm đi, là chuyện của tất cả các tổ chức trên trái đất này - đó là nội hàm của Mindfulness Leadership.

Kinh doanh là quá trình đi tìm giải pháp giải quyết các vấn đề trong cuộc sống của con người (khách hàng chúng ta là con người!). Chả cần phải đi đâu cho xa, bước chân ra đường nhìn là thấy con người có hàng trăm vấn đề cần giải quyết, ai giải quyết được cho họ, họ vác tiền đến cảm ơn. Suốt ngày ngồi phòng máy lạnh tầng cao nhất tòa nhà, đọc những báo cáo hoa mỹ (nhưng cũng đầy ma mị), nhưng đọc xong chả biết phải làm gì, cũng chả nghĩ ra ý tưởng gì cho hay, xây dựng những quy trình làm việc càng ngày càng quan liêu, tầng nấc phê duyệt, ban bệ review, chằng chịt lợi ích nhóm, để rồi phải gào lên “chúng tôi đã không làm gì sai (đúng hết quy trình), nhưng chúng ta sẽ phá sản”; “chúng ta đã làm việc rất cật lực, ai cũng hoàn thành công việc, và đạt danh hiệu thi đua cao quý, nhưng tháng tới tiền đâu trả lương thì chúng ta chưa rõ”!. Chúng ta đã tạo ra một hệ thống quản trị đầy rối rắm, ngồi tự sướng với nhau và càng ngày càng trở nên vô tích sự cho cuộc sống này - khách hàng ngày càng xa rời chúng ta!

Design Thinking, với Insight - Ideas - Prototype, sẽ là tương lai của các Innovative Startup, những nơi luôn khát khao tạo ra những creative destruction - sự hủy diệt sáng tạo để “lật đổ” những tập đoàn, đế chế kinh doanh “lấy thịt đè người”, đầy quan liêu, đầy phe cánh, suốt ngày ăn xong ngồi quánh lộn giành ăn tiếp, nhưng hoạt động rất kém hiệu quả và thường “ném tiền qua cửa sổ “, nhưng được hạch toán gọn gàng vào giá thành cho người dùng chi trả. Các tập đoàn này đã ngự trị quá lâu, chiếm đoạn tài nguyên, tính sáng tạo và linh hoạt thấp, thường cấu kết quan chức giành lãnh địa làm ăn hơn là làm cái gì đó tốt cho con người và xã hội. Nếu không muốn nói là tiêu diệu và tàn phá môi trường phần lớn là đến từ các tập đoạn đầy quan liêu và thế lực đó.

Kỷ nguyên của Business as Humannities đã bắt đầu và phải bắt đầu. Social - humanities Innovation Startup là những doanh nghiệp mà loài người mong đợi - và đó cũng là cơ hội cho mỗi người chúng ta. Nó có thể không phải là công ty to hay công ty nhỏ, nó có thể không phải là công ty ngàn tỷ niêm yết trên thị trường chứng khoán hoành tráng, nó có thể không phải là của ông chủ đại gia đình đám, nó là những công ty có sứ mệnh giải quyết những vấn đề mà con người đang đối mặt, nó tạo ra những thứ giúp con người giảm bớt bản năng, sống không vì lợi ích mà hủy diệt nhau. Thế giới này không cần các tập đoàn đại ca, nhưng tàn phá môi trường, tranh cướp tài nguyên, người dùng chả lợi ích gì với nhũng tập đoàn này cả, có vẻ chính trị cần nhiều hơn. Là một khách hàng, bạn cần phải dùng cái quyền lực cuối cùng để nhận biết thật sự đâu là doanh nghiệp tạo ra sản phẩm dịch vụ vì con người - đó là sự tiêu dùng tỉnh thức (mindfulness consumption).

Thay đổi thói quen, lối mòn trong suy nghĩ của con người là một quá trình tu - tập, cho nên làm nhà quản lý “training your mind by yourself” mà một việc mà chỉ có tự chúng ta làm và kiểm soát nó chứ không ai giúp chúng ta được. Nhưng cũng cần một chút nhân duyên để mang đến cho chúng ta con đường của sự khai sáng (enlightenment).

Chúc thành công.