LÃNH ĐẠO VỚI MỘT SỨ MỆNH

Để dẫn dắt và tạo niềm tin với những con người đồng hành trên một con đường dài, nếu chúng ta không có một sứ mệnh có ý nghĩa, chúng ta sẽ đối diện với những cuộc chiến sặc mùi thuốc súng.

Con người, cần một lý do để đi theo sự dẫn dắt của chúng ta:

- Công ăn việc làm, tiền để sống. Người ta còn làm với chúng ta vì chưa thấy có chổ nào “thơm” hơn.

- Có người đặt trọng tâm tìm kiếm một tổ chức phát triển bền vững, có người tìm chổ nào “gặt hái nhiều và nhanh, hết vụ này ta gầy vụ khác, nơi nào màu mỡ thì đến, hết thì đi”, sống chết mặc nó, miễn tui không chết là được.

- Có người đi theo bạn vì bạn cho họ cuộc sống ổn định và nhiều ý nghĩa, họ cảm thấy tự hào cùng với bạn, họ thích cách tổ chức chúng ta tạo nên giá trị.

- Có người đến nơi làm việc hoàn toàn trống rỗng, không có mục đích, không có hoài bão, không có niềm tin, đi làm đơn giản là đi làm, không nghĩ gì chuyện khác cho mệt.

- Có người đến nơi làm việc là phải tranh giành, khôn ngoan là biết “đứng trên vai người khổng lồ”, đợi ai làm xong nhảy vào hốt là khôn ngoan nhất. Trong tổ chức chỉ có 2 dạng người “có lợi cho mình, và không có lợi cho mình”, thuận thì sống, nghịch thì diệt.

- Có người đến nơi làm như một người khám phá, tìm tòi, thú vị trước những bài toán, vấn đề cách thức cần phải giải quyết.

Trong một tổ chức như một hệ sinh thái, luôn có đầy đủ các loại hình “lý do” đi làm, động lực đi làm, bạn không nên kỳ vọng một vài loại hình mà bạn muốn, vì khi đó nó sẽ phá vỡ hệ sinh thái. Cuộc sống vốn muôn màu.

Có những nhà lãnh đạo đi theo trường phái “tạo mâu thuẫn để cai trị”, họ khuyến khích, khiêu khích mọi người “chém chém giết giết” để qua đó họ được cái họ muốn, chém ai chém đừng chém họ là được.

Vấn đề là, cái bầu không khí sặc mùi “rượu/thịt, chém chém giết giết”, hay “đậm đà tính nhân văn”, nó quyết định đến sự phát triển bền vững của tổ chức của bạn. Trừ khi bản thân bạn cũng thuộc nhóm “không cần trồng, phải gặt cho nhanh” thì cho dù tổ chức có chết đi, bạn cũng có một mớ ấm bụng rồi. Khi đó ta không cần bàn nữa.

“Sensemaking” – thường xuyên cảm nhận cái bầu không khí và dùng trực giác của mình để phán đoán cái bầu không khí đang ở hướng nào, và cần làm gì để không quá muộn.

Nếu bạn muốn phát triển tổ chức mình một cách bền vững. Điều bạn cần làm là xây dựng một sứ mệnh rõ ràng, và ý nghĩa. Khi đó bạn sẽ khuếch đại được số người “đến nơi làm việc là để giải quyết những vấn đề khó” nhiều hơn.

Những gì bạn làm, những gì bạn nghĩ, những gì bạn quyết định, đều xoay quanh cái sứ mệnh đó, và luôn trong tâm thế nếu có thất bại vì đeo đuổi sứ mệnh ý nghĩa nào đó thì cũng là một điều bình thường trong cuộc sống – giữ cho tâm phẳng lặng trước sóng gió, vì niềm tin vào sứ mệnh.

Sứ mệnh không thể “đạo đức giả” được, càng không thể “kiếm vài câu hay ho” để đi lừa đảo, vì hành vi của bạn mới là thứ người khác quan sát và đánh giá, nó không che dấu được cho dù bạn có giỏi lừa lọc cách mấy.

Hãy để người ta đi theo bạn, cống hiến, thành việc tận tâm tận lực vì chúng ta cùng đeo đuổi những giá trị có ý nghĩa cho con người. Nếu chẳng may thất bại, chúng ta cũng vui vẻ chấp nhận, nếu thành công chúng ta trở thành những người thành tựu gì đó cho đời.

Bối cảnh xã hội xứ đông lào làm sản sinh quá nhiều nhà lãnh đạo đạo đức giả, ăn xổi, bất chấp đạo đức luân thường để kiếm tiền, lợi dụng lòng yêu nước, sự tự hào dân tộc để kiếm tiền, mở tivi lên lúc nào cũng có. Đi theo lãnh đạo dạng đó kiếm ăn hay không là quyết định của mỗi người, và đương nhiên là chúng ta cũng tự chịu trách nhiệm với quyết định của mình.

Chúc thành công

CHẤT LƯỢNG GIÁO DỤC

Tôi đi làm về chất lượng đã hơn 25 năm rồi. Đời tôi chưa bao giờ dùng khái niệm Chất lượng trong giáo dục.

Chất lượng đầu tiên được phát triển trong lĩnh vực công nghiệp, thể hiện ở 2 việc: khuyết tật bằng không và làm ra sản phẩm có tính năng, chức năng thỏa mãn nhu cầu cho từng phân khúc khách hàng.

Công ty nào làm ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn sẽ phát triển bền vững hơn, bởi phát triển dựa trên sự gắn kết thương hiệu với những giá trị thực, hữu dụng, hữu ích của nó.

Khái niệm chất lượng trong công nghiệp bắt đầu bị bắt chước lan sang những lĩnh vực khác như dịch vụ, y tế... Và các tác giả cố gắng tìm một định nghĩa na ná, trại trại gì đó với định nghĩa gốc của nó. Để cuối cùng bị thiên hạ chửi làm chuyện tào lao. Dịch vụ có đặc điểm của dịch vụ, chả cần chế thêm một định nghĩa chất lượng dịch vụ chi cho nó giống công nghiệp.

Vấn đề cực kỳ nghiêm trọng khi người ta mang tư duy công nghiệp vào giáo dục. Khi đó sinh viên được xem như Product, trường đại học như Process, còn công ty tuyển dụng như Customer. Và đương nhiên không thể thiếu mấy anh kiểm định độc lập quan liêu và quyền lực.

Chả trách sao cả thế giới lại bùng nổ tổ chức kiểm định. Âu cũng là một business béo bỡ. Cải thiện được cái gì cho nền giáo dục hay không thì rất mơ hồ. Nhưng tiền đầy túi là chắc cú. Đi đến đâu cũng dù lộng xe đưa, cơm hầu nước rót là không thể thiếu.

Phàm ở đời, cái gì tồn tại có lý do của nó. Các trường đại học mới rất cần một phương tiện để nâng chiếu. Các trường đại học hướng cộng đồng rất cần có chuẩn đầu ra để khách hàng (doanh nghiệp tuyển dụng) hài lòng. Từ đó công ăn việc làm được rộng mở và lấy thị trường làm trung tâm được quán triệt.

Nhưng thế giới có những loại trường đại học nghiên cứu, vốn là nơi sản sinh ra tri thức và đào tạo ra những người vượt ra khỏi các chuẩn mực thông thường của khách hàng doanh nghiệp. Nhưng người học từ đây ra thường làm cái chuyện thay đổi cái thế giới mà các doanh nghiệp đang làm, đó là nơi của sự khai phóng. Nên họ đâu có cần kiểm định chất lượng của ai cả, họ là đại diện cho những gì cấp tiến nhất. Họ là game player!

Tiếc thay có những trường đại học đang ở vị thế game player, tự mời kiểm định chất lượng và tung hô kiểm định chất lượng để tái định vị mình ở chiếu dưới, trở thành follower. Thật khổ tâm. Họ đã đánh mất cả trăm năm giá trị khai phóng cực kỳ quý báu mà họ thừa hưởng được từ vạn người đi trước. Ấy vậy mà họ lại rất tự hào.

Thật khổ tâm!

KINH DOANH TRẢI NGHIỆM

Mặc dù Joseph Pine II và James H. Gilmore đã tiên tri cho nền kinh tế trải nghiệm hơn 20 năm, nhưng hậu Covid 19, các dự báo hiện đang cho thấy kinh doanh trải nghiệm đang có dấu hiệu bùng nổ. Một số nghiên cứu gần đây về hành vi tiêu dùng đã ghi nhận sự dịch chuyển từ ưu tiên chi tiêu cho vật chất sang trải nghiệm của con người trên toàn thế giới. Ví dụ, trước đây một gia đình có thể chi ra 50 triệu mua một bộ sofa hoành tránh, nay họ sẽ cân nhắc dùng 50 triệu này cho một chuyến du lịch mùa thu lá bay Hàn Quốc kết hợp uống café gần nhà Song Hye Kyo.

Tại sao con người ngày nay có xu hướng ưu tiên chi cho trải nghiệm hơn vật chất? có lẽ hỏi Covid sẽ rõ. Tất cả những ai sống sót sau 2019-2021 đều hiểu ra một đạo lý, thứ quý giá nhất trên đời là “trải nghiệm độc đáo, trải nghiệm để đời, trải nghiệm có một không hai”. Đời người rồi ai cũng phải bệnh - chết, cuộc sống không có “tài sản trải nghiệm” là một cuộc sống vô cùng buồn tẻ và vô vị. Đến sắp chết mới phát hiện ra ta chưa có một trải nghiệm gì để không còn nuối tiếc là quá muộn. Vật chất xung quanh, vừa nhanh chán, vừa nhanh rớt giá. Mua một điện thoại 40 triệu, dùng 1 năm, còn chừng 20 triệu, nhưng không đọng lại thứ gì khác biệt cho đời người. Trong khi bỏ ra 20 triệu có thể trải nghiệm một cuộc phiêu lưu lặn sâu dưới đáy biển đáng để đời. Nên không quá khó hiểu khi Elon Musk làm ra du lịch không gian, mỗi vé 5 triệu USD và lúc nào cũng kín chổ.

Nếu xu hướng này diễn ra, không khó để dự đoán, các ngành sản xuất phải coi lại con đường tồn tại của mình. Ở đây không phải là họ phải đóng cửa hay đổi nghề, mà phải đổi hướng kinh doanh, bán một sản phẩm nhưng đóng gói một trải nghiệm. IKEA là một trong những mô hình đã thích ứng với kinh tế trải nghiệm hơn 20 năm nay khi cho phép người dùng đồng thiết kế, đồng sản xuất ra vật dụng nội thất trong gia đình. Thứ họ bán không phải là cái bàn, mà là một quá trình tự tay làm ra cái bàn của mình với sự giúp sức của IKEA. Ví dụ người cha muốn làm một cái bàn học tặng con mình nhân ngày sinh nhật. Người cha bỏ tâm sức 30% cho ý tưởng và công lắp ráp, IKEA bỏ ra 70% cho sản xuất các module lắp ráp theo ý tưởng của người cha và giao tận nhà để hai cha con cùng ráp. Hai cha con sẽ để lại những ký ức tốt đẹp cho nhau mà đời người sẽ khó mà có lại lần hai. Đến khi người cha không còn nữa, với người con, cái bàn mà hai cha con cùng làm là một báu vật vô giá. Thứ mà IKEA bán không phải là cái bàn nữa, mà là một ký ức khắc cốt ghi tâm.

Nông nghiệp Việt Nam bị xem như là nơi sản xuất commodities: gạo, cà phê, cá, tôm…được bán ra thế giới dưới dạng hàng xá, như là nguyên liệu đầu vào để người ta chế biến thứ khác. Với hàng xá, sự khác biệt không nhiều nên sự cạnh tranh chủ yếu là giá. 40 năm nay, nông nghiệp muốn dịch chuyển từ commondities lên product nhưng hầu như chưa làm được gì. Sảm phẩm làm ra không khác biệt, không có chất lượng, dẫn tới không xây dựng được thương hiệu. Thương hiệu của một sản phẩm không phải trên trời rơi xuống, càng không phải quảng cáo cho hay là có thương hiệu, chả hiểu ở đâu ra có cách suy nghĩ ngây ngô này. Mà thương hiệu muốn có phải nhúng được know-how (bí quyết) của sự khác biệt. Doanh nghiệp Việt, nếu có xây được thương hiệu thì cũng chỉ quanh quẩn ao nhà, không ra thế giới xây được thương hiệu. Lý do của việc này nằm ở hai chữ “ăn xổi”, làm lào xào, tranh thủ bốc đầu này hốt đầu kia, kiếm mớ tiền sống xa hoa cho hết kiếp. Không chịu khó, dày công, làm được chuyện gì cho đến tận cùng của nó thì làm sao mà làm ra được cái cái know-how gì chinh phục thiên hạ.

Đó là chưa kể, nền nông nghiệp bao năm bị tàn phá bởi triệu tấn hóa chất phân bón thuốc trừ sâu không thua gì chất độc màu da cam của quân đội Mỹ, làm cho nông thôn ô nhiễm không tưởng tượng được, sông ngòi cạn kiệt cá tôm, đầy rẫy hóa chất, không ai dám tắm, nước không ai dám dùng cho nấu ăn…Cho nên có muốn làm nông ngiệp du lịch sinh thái cũng rất khó cạnh tranh với những quốc gia còn gìn giữ môi trường tự nhiên tốt (cạnh tranh không được với ngay cả Lào). Không gìn giữ môi trường từ bây giờ, nông nghiệp Việt sẽ trắng tay, chỉ phục vụ quanh quẩn cho dân trong nước, góp phần ung thư hóa cả xã hội.

Trong kinh doanh, chúng ta đang bán cái gì là điều mình cần phải hiểu rõ. Tôi có mấy đối tác nước ngoài sang VN làm việc, tôi muốn mời họ thưởng thức một chút bản sắc văn hóa ẩm thực miền Nam VN, thứ mà nước họ không có, tôi mời họ đi đâu? Đến Wrap & Roll ăn gỏi cuốn, chả giò, bò bía, uống mía lau, hột é, nước mía, sương sâm, ăn sương sa hạt lựu…Với người nước ngoài, gỏi cuốn tôm đất Sóc Trăng là một trải nghiệm nhớ đời mà mỗi lần đến VN, họ đòi tôi phải dẫn đi ăn khi có dịp quay lại VN. Wrap & Roll đã giúp tôi giải quyết cái việc để lại ấn tượng sâu sắc cho đối tác của tôi (họ nhớ đến tôi thông qua cái trải nghiệm đó), đó là lý do vì sao tôi chấp nhận chi trả cho một cái gỏi cuốn tôm đất Sóc Trăng 1 USD, trong khi ở ngoài chợ chỉ 5000 (VND). Với đối tác của tôi, Wrap & Roll đã bán được một trải nghiệm bản sắc văn hóa bản địa, vì đi kèm với cái gỏi cuốn là những câu chuyện thú vị về văn hóa, tập quán, thói quen, môi trường địa lý (bạn có biết tại sao người miền Nam hay ăn các món ăn dùng bánh tráng làm từ gạo cuốn lại không?). Gói cuốn ở ngoài chợ 5 ngàn vì đó là product; nhưng gỏi cuốn của Wrap&Roll 1 usd là trải nghiệm. Vấn đề là tôi không thể dẫn đối tác của tôi ra ngoài chợ ăn cái gỏi cuốn 5 ngàn được.

Dịch vụ có nhiều dạng, được phân định dựa trên mức độ thâm dụng tri thức. Dịch vụ vui chơi giải trí bán sự thỏa mãn, nói nôm na, tiền càng nhiều, sướng càng sướng. Đi rạp xem film, tiền nhiều thích thì bao nguyên rạp, chả vấn đề gì, thích nằm thì nằm, thích ngồi thì ngồi, có tiền là có hết. Dịch vụ tư vấn luật, dịch vụ y tế, dịch vụ công, dịch vụ kế toán thuế, du học, dạy tiếng Anh, tư vấn định cư, tư vấn thiết kế kiến trúc …là bán sự hiểu biết, bán tri thức, bán sự chuyên nghiệp, bán giải pháp…để ai đó giải quyết vấn đề với chi phí (bao gồm cả thời gian) mà họ cho là thấp nhất! Thước đo của những dịch vụ này là hiệu quả, không phải là hài lòng. Mang khái niệm hài lòng của dịch vụ vui chơi giải trí vào y tế và dịch vụ công, xem ra người ta muốn xem bệnh viện và cơ quan công quyền là nơi tổ chức múa khỉ chăng?

Dịch vụ thâm dụng tri thức cần tạo cho người ta trải nghiệm chuyên nghiệp, chứ không phải là trải nghiệm sung sướng thỏa mãn. Chị tư vấn định cư nói chuyện rất dễ thương, văn phòng tư vấn nhìn rất sang trọng, nhưng tư vấn hướng dẫn thì ấp a ấp úng, hỏi gì cũng không biết, hỏi gì cũng nói để xem lại, hỏi gì cũng bảo để hỏi lại sếp bên đó là thôi xong! Trải nghiệm chuyên nghiệp thể hiện qua từng điểm chạm có sự chuẩn bị và hiểu sâu sắc vị trí mình làm, kỹ năng tư vấn và trao đổi cần có, form mẫu, quy trình làm việc được huấn luyện một cách thành thạo. Đặc biệt phải hiểu mình đang ở vị thế chuyên gia, mình cần phải làm cho người đối diện tôn trọng mình bằng sự hiểu biết, kiến thức, tri thức, sự thành thạo của mình trong công việc.

Y tế là nơi của những trải nghiệm khắc cốt ghi tâm. Đời người có ai mong mình ra vô bệnh viện như đi chợ (trừ người làm ở đó). Nhưng cũng không ai tránh khỏi đến nơi đó. Ký ức đọng lại cho người bệnh là vượt qua nỗi đau của bệnh tật với những con người hết sức chuyên nghiệp, giàu lòng nhân ái, vị tha và thấu cảm. Hay thứ đọng trong ký ức của người bệnh là một địa ngục trần gian với trăm nỗi khiếp sợ, từ sợ chết đến sợ sự cẩu thả, sự vô tâm, vô cảm của con người. Ngành y Việt có năng lực chuyên môn của bác sĩ ở tầm thế giới (học kiến thức thế giới, dùng phát đồ thế giới, máy móc thiết bị, vật tư y tế, thuốc,…có cái gì không phải là của thế giới!). Chỉ cần thay đổi một chút, tập trung vào trải nghiệm người bệnh, thay đổi cách quản trị để chuyển giao tốt hơn giá trị cho bệnh nhân. Trong đó, kỹ năng tư vấn chuyên nghiệp của bác sĩ, kỹ năng chăm sóc chuyên nghiệp của điều dưỡng là trọng tâm. Nên nhớ rằng vị thế của hai người này trước mặt bệnh nhân là chuyên gia, đang thực hiện chức trách chuyên nghiệp của họ.

>>> Vài lời cuối

Xã hội thay đổi, con người thay đổi, kinh doanh cũng phải thay đổi. Thế gian này không có chuyện gì làm một lần ăn cả đời! những gì đã thành công, hay thất bại trong quá khứ hãy quên nó đi. Hãy cảm nhận sự thay đổi của thời cuộc bằng trực giác của mình. Cảm nhận sự thay đổi hành vi của con người bằng trái tim của mình (thấu cảm, thấu hiểu) để tạo ra (innovation) hoặc cải tạo lại (renovation) sản phẩm dịch vụ, hay trải nghiệm của chúng ta sao cho nó đi trước một bước, thích ứng nhanh hơn người khác là con đường của trường tồn. Đừng xem thay đổi là sự mệt mỏi (trời ơi, sao mới làm cái này xong lại thấy phải làm cái khác nữa rồi!), hãy xem nó là niềm vui trong cuộc sống. Nếu bạn xem thay đổi là sự khổ sở bạn sẽ khổ cả đời đến lúc chết. Còn bạn xem thay đổi là niềm vui, bạn sẽ vui vẻ mỗi ngày.

Vui hay khổ là do mình chọn thôi.

Và luôn luôn ghi nhớ rằng, thứ mà bạn đang đeo đuổi trong kinh doanh là bán được cái gì đó thật sự khắc cốt ghi tâm và hãy tin tưởng rằng, khách hàng sẽ không bao giờ làm bạn thất vọng.

Chúc thành công.

HEALTHCARE NAVIGATOR – Y TẾ XUYÊN BIÊN GIỚI (CROSS-COUNTRIES HEALTHCARE) VÀ ĐIỂM CHẠM TRÊN ĐÁM MÂY (CLOUD TOUCH POINTS)

 Thước đo hiệu quả lâm sàng (clinical efficiency) trong điều trị bệnh tật nằm ở hai giai đoạn: chẩn đoán và điều trị. Chẩn đoán chính xác ngay lần đầu tiên (first time accuracy) và quá trình hồi phục nhanh chóng sau chẩn đón chính xác lần đầu tiên (first time recovery). Cả hai thước đo này nếu đem ra benchmark đều có thể là điểm yếu của y tế Việt. Thực tế bệnh nhân phải đi nhiều nơi, lặp đi lặp lại các xét nghiệm và chẩn đoán cận lâm sàng để tìm kiếm đích thực nguyên nhân gây bệnh là gì. Khi phát hiện ra bệnh chính xác thì tiếp tục vật vả đi tìm nơi điều trị phù hợp, và hầu hết là phải vượt tuyến (trừ khi kiệt quệ). Mặc dù y tế Việt nỗi tiếng với giá rẻ, nhưng xét về tính hiệu quả tổng thể = (hiệu quả chẩn đoán, điều trị) / tổng chi phí), thì coi chừng không rẻ hơn nơi khác. Đặc biệt nếu xét thêm chi phí về THỜI GIAN, mà chi phí này rất khác cho từng người, thì không hề rẻ tí nào.

Điểm yếu này của y tế Việt sẽ bị khai thác triệt để bởi mô hình Healthcare Navigator xuất hiện gần đây trên tại Việt Nam.

Các tập đoàn y tế, tài chính y tế thay vì như trước đây đầu tư trọn vẹn từ A-Z theo từng chiến lược từ tổng quát đến chuyên sâu, góp một phần trong nền y tế Việt. Nay họ thấy làm như vậy sẽ tốn kém, không hiệu quả và gần như không cần thiết nữa. Bởi ở Việt Nam họ chỉ cần đầu tư một chuỗi clinic sang trọng để đón đối tượng tiềm năng. Sau quá trình khám sàng lọc sẽ được các phòng khám này điều hướng trực tiếp sang một bệnh viện chuyên sâu nào đó trong network mà họ đã xây dựng trong và ngoài nước Việt Nam với cam kết đó là địa chỉ phù hợp nhất cho bệnh nhân về cả tính chuyên môn và mức chi phí (họ bán giá trị chuyên gia – expertise value proposition). Chắc chắn đa phần những nơi mà họ điều hướng sẽ là nước ngoài, vì các Center of Excellence của y tế nước ngoài mạnh và rõ nét hơn VN rất nhiều. Đó là một quá trình cross-countries healthcare, trước đây có vẻ khó khăn, nay quá đơn giản từ thủ tục đến phương tiện, nếu bạn có tiền máy bay đậu sẵn Tân Sơn Nhất hay Nội Bài bất cứ lúc nào.

Và cũng không cần đầu tư clinic chi cho phiền phức, tốn kém (xin giấy phép, tuyển người, bla bla...). Với sự phát triển của AI trong chẩn đoán y khoa. Các điểm chạm trên đám mây – một clinic ảo có trụ sở đặt đâu đó ở nước ngoài sẽ yêu cầu bạn cung cấp một số thông tin, cần thiết thì sẽ chỉ định bạn đến một phòng khám nào đó mà họ đã thẩm định ở gần nơi bạn sống nhất (kiểu như bảo hiểm nhân thọ chỉ định) để làm một số xét nghiệm, chẩn đoán hình ảnh... Sau đó, các file số đó sẽ upload vào các APP, các thuật toán AI sẽ đưa ra một số tiên lượng về bệnh lý mà bạn mang trong người (hoặc có expert ngồi đâu đó), và tiếp theo sẽ điều hướng bạn đến nơi đâu trên trái đất này giải quyết tốt nhất, phù hợp nhất, nhanh nhất vấn đề bệnh lý của bạn. Và đương nhiên điểm đến cũng sẽ là các center of excellence ở nước ngoài! Chi phí mà bạn phải trả cho cái APP này cũng sẽ rất thấp, thậm chí miễn phí vì nó sẽ được các center of excellence tài trợ hoặc mang thương hiệu của các CoE này nữa thì quá mạnh!

Về mặt pháp luật, quản lý y tế của một quốc gia sẽ không làm được gì với hai mô hình trên vì tất cả nó dựa trên sự tự nguyện. Càng không thể đưa ra bất cứ biện pháp hành chánh nào cho việc ngăn chặn nó, trừ khi chặn cả internet như Triều Tiên. Viễn cảnh gì sẽ đến cho y tế Việt nếu các mô hình Healthcare Navigator này trợ nên thịnh hành:

- Y tế Việt sẽ chỉ giải quyết các bệnh lý mang tính lây nhiễm và cấp tính. Do không có đủ thời gian để người bệnh di chuyển đi đâu cả.

- Đối tượng đến với y tế Việt sẽ chỉ còn lại những người nương nhờ vào bảo hiểm y tế, nói chung, cho nhiêu xài nhiêu, không có chịu chết! Mà không có đối tượng sẵn sàng chi trả, có khả năng chi trả thì đồng nghĩa xã hội hóa y tế phá sản. Các bệnh viện tuyến dưới tự chủ sẽ phá sản hàng loạt hoặc “chết lâm sàng”. Các bệnh viện tuyến trên có thể còn tồn tại tốt hơn.

- Đặt y tế chuyên sâu của VN vào thế cạnh tranh với y tế chuyên sâu của thế giới một cách trực tiếp. Một cái máy chúng ta mua cao hơn vài lần với xứ người khác mua thì ta cạnh tranh kiểu gì! ở đây, văn hóa lót tay chỉ là một phần trong câu chuyện, cái chính quốc gia nào cũng có tài trợ gián tiếp vào thiết bị y tế, phổ biến nhất là chính phủ đứng ra mua lisence và sharing cho các bệnh viện, nên chi phí giảm rất lớn, VN thì đó chỉ là giấc mơ cho kiếp sau!

>>> Vài lời chân tình

Healthcare Navigator (mà bản chất là AI và internet) đã phà hơi nóng rát da sát mặt vào sự cạnh tranh của ngành y VN (không phân biệt công tư lớn nhỏ…). Bản đồ y tế sẽ được vẽ lại một cách toàn cầu với diện mạo mới là xuyên biên giới và dời lên đám mây hoạt động 24/7 với chi phí không tưởng. Và tất nhiên, nó nằm ngoài bàn tay của Như Lai Phật Tổ thể chế của VN. Chúng ta đâu có gửi công hàm cho nước khác năn nỉ cho chúng tôi một con đường sống được.

Thứ chúng ta còn lại duy nhất chỉ là NĂNG LỰC của mình, không còn và không thể trông chờ vào ơn trên phù hộ độ trì gì nữa cả. Đầu tư vào y tế phải chuyển qua một giai đoạn CHUYÊN SÂU đến mức EXCELLENCE nghĩa là làm cái gì phải thực sự là một Center of Excellence trong nhóm chuyên khoa của mình đã định vị. Để các mô hình navigator không thể forward bệnh nhân ra khỏi Việt Nam được. Bệnh nhân có khả năng chi trả phải ở lại, nhưng không phải ở lại bởi bất cứ can thiệp nào về mặt hành chánh (không có chuyển tiền ra nước ngoài chẳng hạn), mà phải bằng chính sự xuất sắc chuyên sâu của chúng ta. Thậm chí chúng ta hút ngược bệnh nhân từ các nước khác. Nghe có vẻ rất hoang đường, nhưng đó là con đường duy nhất để tồn tại. Một là chúng ta xuất sắc nhất, hai là chúng ta sẽ bị tiêu diệt.

Bệnh nhân không có khả năng chi trả, đương nhiên cũng không đi đâu được. Trước giờ ngành y xem nhóm này là gánh nặng. Nhưng chúng ta phải nhìn họ như nguồn lực. Ở đâu có bệnh tật, ở đó có tri thức y khoa. Ở đâu có tri thức y khoa, ở đó có phát minh sáng chế và bán được thành tiền. Ấn Độ đã xác lập chiến lược là nhà máy sản xuất thuốc trên thế giới, sắp tới sẽ là nơi có chi phí nghiên cứu phát triển thuốc rẻ nhất thế giới. Sâu chuỗi lại toàn bộ quá trình từ R&D đến sản xuất & phân phối, không đâu trên trái đất này làm ra viên thuốc có chi phí thấp như Ấn Độ. Nhìn lại kho thuốc của bệnh viện bạn thử xem, có phải gần 60% là thuốc Ấn Độ không?

Người Việt thường tự hào học giỏi, thi thố Olympic ỳ đùng rạng danh nhưng làm ra tiền từ trí tuệ thì hết sức lơ mơ, lờ mờ, ù ờ. Các quốc gia thì chả cần thi thố chi cho mệt, miễn dùng trí tuệ làm ra tiền được là được. Thước đo cuối cùng của một quốc gia là có dùng trí tuệ làm ra tiền được hay không, không làm được, tất cả bằng cấp, danh hiệu …cũng chỉ ngồi tự sướng với nhau cho vui!

Chúc thành công.

TỪ KINH NGHIỆM CÁ NHÂN ĐẾN TRI THỨC TỔ CHỨC

Kiến thức học trong trường đại học chỉ là nền tảng, nó không đủ cho bất kỳ ai sống đến trọn đời, nó chỉ chúng ta một ít kiến thức chuyên môn cơ bản nào đó và một chút địa vị xã hội để tự tin bước vào cánh cửa cuộc đời. Ở những quốc gia bị ảnh hưởng bởi Nho giáo ngàn năm như VN, không có tấm bằng thật sự là một khó khăn khi vào cửa cuộc chơi. Người ta sẽ không cần nghe bạn nói gì, người ta chỉ hỏi bạn có bằng gì trước rồi mới nghe, hóa ra người ta nghe cái bằng nhiều hơn nghe bạn, nên bán bằng là thứ kinh doanh phổ biến vì nhu cầu quá cao. Từ đó, không ít người nhầm lẫn, miễn sao có cái bằng rồi xài cả đời cho nó khỏe, muốn phán gì phán, muốn nói gì nói, biết hết biết tuốt! Một lời khuyên chân tình, hãy quên chuyện đó đi, nếu bạn muốn phát triển thực sự năng lực của mình và kiếm được nhiều tiền hơn bằng chính năng lực đó. Nghĩa là phải học thật, làm thật, để cái bằng nó phải ánh đúng, xứng đáng với năng lực thật của bạn.

Kinh nghiệm được xem như là một sự chịu khó rèn luyện, sự sáng dạ, sự tự học của mỗi người: khả năng quan sát, nhiều lần thử sai, tích lũy những bài học trong quá trình thực hành, tương tác, những ý tưởng nảy nở trong quá trình suy tư, trăn trở, thảo luận, phản biện với người khác, tìm tòi kiến thức, thông tin từ nơi khác, vận dụng một cách thông minh…. Trước giờ kinh nghiệm được xem như một tài sản cá nhân. Tui chịu khó học hỏi, tui thông minh hơn người khác, tui đánh đổi nhiều thứ mới có được kinh nghiệm này. Mắc mớ gì tui phải chỉ không cho người khác, tại sao họ không học, họ không làm gì hết, tui làm gần chết giờ bắt tui đi chỉ cho họ không không như thế, phải trả tiền tui mới chia sẻ….bla bla…Dân gian có câu “thà cho tiền, không ai chỉ đàng làm ăn”, ý nói tuyệt chiêu và bí kíp là quan trọng và phải giữ kỹ.

Trước năm 1980, khoa học quản trị xem tri thức tổ chức bằng một phép cộng tri thức cá nhân. Chúng ta làm sao có được những cá nhân xuất sắc trong từng lĩnh vực về ngồi đó là chúng ta sẽ ngon lành, ngủ một đêm thức dậy chúng ta sẽ có năng lực bằng với tổ chức đã phát triển cả trăm năm. Thế nên, dịch vụ săn đầu người rất thịnh hành ở giai đoạn đó. “Đi tắt đón đầu” đồng nghĩa “mạnh vì gạo bạo vì tiền”. Xuống tiền gom quân là “công thức” thần thánh của kinh doanh ở giai đoạn này. Nhưng tiền đâu để xuống thì “sách” không có nói! Vì vậy nó dẫn đến hai hệ lụy:

(1) doanh nghiệp trở nên là nơi màu mỡ cho các tổ chức đen rửa tiền. Bơm tiền, gom quân, đánh bóng tên tuổi, bán, tiền bẩn thành tiền sạch thơm tho nức tiếng…Sau giai đoạn này luật chống rửa tiền ở các quốc gia bùng nổ, sợ quá, ở đâu mấy cha tiền nhiều quá, rửa tiền ngon quá khác nào thúc đẩy thế giới ngầm, tham nhũng, xã hội đen lộng hành;

(2) quản trị một tổ chức không đơn giản như kết nối một đội bóng tập dượt phối hợp sở trường sở đoản…tổ chức muốn tồn tại phải cạnh tranh hàng ngày, phải tạo ra những năng lực cạnh tranh mới, phải đối diện và giải quyết nhiều vấn đề phát sinh. “Người tài” vào ngồi đó vài ba bữa, đi vào đi ra, xài một mớ tiền làm này nọ, thu hút được ít khách hàng. Xong, tiền bỏ ra rất nhiều nhưng không một năng lực mới nào được sản sinh. Khách hàng kiếm về hôm nay đâu phải là suốt đời. Trong kinh doanh ngày nay, thứ mà ít bền vững nhất là “lòng trung thành của khách hàng”. Vậy thì làm sao phát triển tiếp. Lại đánh bóng thương hiệu bán tiếp. “Người tài” ngồi đó vài ba bữa thui chột năng lực, hoặc chán bỏ đi, hoặc xoay qua quánh lộn giành ghế để không cần phải làm gì mà tiền vô như nước…bán danh tiếp!

Thế giới quản trị đã tỉnh ngộ với khái niệm “Người tài từ đất nẻ chui ra, hút khí trời mà thần thông quảng đại”, “Năng lực xây một lần và xài cả đời – bán danh không thể bán cả đời được” và đặc biệt càng tỉnh ngộ rằng TIỀN NHIỀU CHỈ MUA ĐƯỢC CON NGƯỜI, KHÔNG MUA ĐƯỢC NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO TỔ CHỨC, CÀNG KHÔNG GẦY DỰNG ĐƯỢC NĂNG LỰC CHO SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG. Mỗi tổ chức có những định hướng phát triển khác nhau, xây để bán hay xây để trường tồn, từ đó cách tổ chức thu hút và bồi tụ năng lực cũng sẽ khác nhau. Vấn đề là “nồi nào úp vun đó”, “mã tầm mã, ngưu tầm ngưu”, tùy vào sự lựa chọn “ăn xổi” hay “bền vững” của mỗi người chúng ta.

Trong suốt cuộc đời này, 80% những gì chúng ta học được là từ xã hội và tổ chức, nơi nuôi nấng và tạo cho chúng ta một điều kiện để tiếp cận được tri thức. Chúng ta có cơ hội thực hành, có cơ hội trao đổi, chia sẻ, phân tích, lao vào những công việc phức tạp, mới, thách thức,…tất cả những cơ hội học tập đó là do tổ chức mang đến cho chúng ta. Ngay cả lúc tổ chức khó khăn cũng là lúc nó tạo cho chúng ta cơ hội học tập vô giá. Do vậy, việc chúng ta học được cái gì, nhanh hay chậm, rất phụ thuộc vào sứ mệnh của tổ chức. Nếu một tổ chức đặt nặng kiếm tiền nhanh dựa trên buôn chuyến, đầu cơ, ăn xổi, lừa đảo, chiêu trò cướp bóc, tranh thủ đặc quyền đặc lợi bốc hốt, làm để bán….thì đương nhiên chúng ta cũng sẽ trở thành một “cao thủ” mà ai gặp cũng phải thắp ba cây nhang cúng vái… mong chúng ta để họ yên. Nếu tổ chức đó có sứ mệnh giải quyết những bài toán khó cho con người dựa trên năng lực nội sinh trí tuệ thì chúng ta cũng sẽ trở thành một người có năng lực vượt trội mà ai cũng cần, đi đến đâu cũng được mong đợi.

Không một tổ chức nào có thể phát triển bền vững nếu không tự tạo được trí tuệ, tri thức phục vụ cho bài toán cạnh tranh. Nếu tri thức gì cũng đi mua hết thì làm cho chúng ăn. Lý do rất đơn giản, áp lực cạnh tranh đòi hỏi phải sản sinh tri thức mới liên tục. Doanh nghiệp không thể có vài ba bí kiếp mà xài cả đời được. Doanh nghiệp phải có năng lực sản sinh tri thức mới liên tục. Doanh nghiệp có thể to, thương hiệu có thể nổi tiếng, nhưng tri thức nội sinh không có, khả năng sản sinh tri thức mới không có, nó có thể sụp đổ bất cứ lúc nào, và sống chủ yếu phải dựa vào chính trị (mua chuộc chính sách để đè bẹp đối thủ mạnh hơn, gián tiếp làm lụn bại them quốc gia). Con người cũng vậy, cũng đến rồi đi như cái chợ, vì vậy hôm nay kiếm được tiền, ngày mai có kiếm được nữa không thì không biết được nếu như không học hỏi liên tục năng lực mới!

Cá nhân và tổ chức là một sự cộng sinh về trí tuệ. Kinh nghiệm của chúng ta có chỉ là một phần nhỏ, ngắn hạn, nhanh chóng lỗi thời. Chúng ta mang kinh nghiệm sẵn có đến với một tổ chức, hòa vào nó, và cùng nó sản sinh ra cái mới, đó mới là con người cho sự cộng sinh để trường tồn. Tổ chức ngày nay được xem như là một hệ sinh thái cho học tập trọn đời. Các thiết chế quản trị của tổ chức được thiết kế MỞ để thu hút, trao đổi và chia sẻ tri thức một cách mạnh mẻ từ bên ngoài lẫn bên trong sao cho hiệu suất sản sinh tri thức là cao nhất. Sự vị kỷ của con người hay tổ chức là một rào cản cho sự phát triển tri thức, càng muốn giữ thì nó càng mất. Càng cởi mở thì nó càng tích tụ nhiều. Bởi sự cởi mở thúc đẩy qua trình giao lưu, quá trình chia sẻ từ đó tạo ra sự tương tác công sinh, sản sinh tri thức mới nhiều hơn.

Quản trị tri thức hiện đại ngày nay là quản trị một tổ chức mở, ranh giới giữa tổ chức – tổ chức, tổ chức – trường đại học, viện nghiên cứu ngày càng mờ dần, ranh giới địa lý, ranh giới chính trị... gần như bằng không. Chúng ta quản làm sao được mà quản trong thời đại thông tin này, quản được thân xác chứ làm sao mà quản được tâm hồn hay trí tuệ. Việc chúng ta cần làm là xây dựng một thể chế cởi mở cho quá trình giao lưu đó, đồng thời giáo dục ý thức trách nhiệm với tổ chức, bên cạnh đó cũng dần chuyên nghiệp hóa trong việc phân định tài sản trí tuệ của tổ chức một cách minh bạch rõ ràng ngay từ đầu. Cái thể chế phải đảm bảo được sự công bằng trong việc đo lường, tưởng thưởng, vinh danh cho sự đóng của vào cái chung. Điều ngớ ngẫn nhất của đất nước VN này là cào của chung ra xài cho cá nhân mà còn được vinh danh nữa. Thể chế như vậy chỉ thúc đẩy tạo ra nhiều kẻ cướp chứ không tạo ra người đóng góp. Nói đi thì cũng nói lại, vai trò của tổ chức trước hết là tạo hệ sinh thái và thiết kế thể chế quản trị tốt, chứ không phải lấy cái tên cho oai, dựa hơi, rồi một số người ngồi ăn tiền xâu như chủ sòng, không khác gì bảo kê.

>>> Vài lời cuối

Tổ chức kinh doanh ngày nay đòi hỏi một năng lực cốt lõi cho phát triển bền vững đó là năng lực nội sinh tri thức. Muốn vậy phải xây dựng cho tổ chức mình một khả năng học tập liên tục bằng những việc sau:

- tạo ra văn hóa học tập, tạo điều kiện cho học tập, xây dựng thể chế khuyến khích học tập, và đương nhiên là một thể chế để lưu giữ, kế thừa, công nhận tri thức mới do tổ chức sinh ra một cách minh bạch rõ rang, không cả nể tế nhị gì cả.

- mỗi nhân viên khi bước chân vào làm việc cần được giáo dục một giá trị “một ngày nào đó bạn có thể ra đi, nhưng làm ơn ngay ngày hôm nay tri thức tổ chức cần được lưu giữ, vì đó là của rất nhiều người, do vậy chia sẻ tri thức là hoạt động bắt buộc và hiển nhiên ở tổ chức này”, nếu bạn nghĩ rằng tất cả là của tui, chỉ có mình tui tạo ra tất cả, tui không muốn chia sẻ nó cho ai, dạ xin mời bạn đi ngay lập tức.

- gỡ bỏ tất cả rào cả giữa các bộ phận, giữa các tổ chức để việc giao lưu tri thức được thuận tiện nhất, đừng vai vế đẳng cấp sang hèn, nông thôn thành thị gì ở đây hết, trời ạ.

- thúc đẩy quá trình giải quyết vấn đề trong tổ chức, vấn đề phức tạp, vấn đề mới, vấn đề của khách hàng, vấn đề trong cạnh tranh, …tất cả là cội nguồn của tri thức tổ chức.

- giáo dục về đồng tiền, bằng cấp và sự phát triển bền vững, trường tồn, giáo dục giá trị xây dựng và kế thừa, việc này đáng ra nền giáo dục quốc gia phải làm, bởi đó là cốt lõi của loài người, nhưng thôi, họ bận lo chuyện khác gì rồi (hình như lo in sách giáo khoa, lo giấy, lo mực rất vất vả, thương thật!), nên thôi ta phải làm thôi, không thì nó phá nát tổ chức chúng ta.

Tất cả những điều này sẽ giúp chúng ta sàng lọc “đúng người” cho sự phát triển, và nhường “ai đó tài năng” cho đối thủ của chúng ta, điều đó sẽ giúp chúng ta không cần phải làm gì, tự trong nội bộ của đối thủ suốt ngày chả ai lo làm gì, chỉ lo quánh lộn giành ăn, tự suy kiệt rồi tàn lụi.

Sàng lọc và thu hút đúng người chịu học, chịu làm, cầu tiến, cầu thị, chịu dấn thân + tạo dựng môi trường học tập sáng tạo, thể chế kích hoạt, môi trường văn hóa nuôi dưỡng + tạo điều kiện sẵn sàng chia sẻ cởi mở, sẽ phát triển tổ chức bền vững hơn là suốt ngày chạy theo danh vọng để rước về “người tài” nhưng đóng góp thì ít, đòi hỏi thì nhiều (tui tài lắm, nhưng anh phải có nhiều tiền tui mới phát huy cái tài được, má ơi lấy đâu ra!), phá rối tổ chức nhiều hơn là đóng góp cho nó phát triển, chuyện này gặp hơn bị nhiều đấy ạ!

Chúc thành công.

QUẢN LÝ BỆNH VIỆN, CÓ CHUYÊN MÔN HAY KHÔNG CÓ CHUYÊN MÔN?

Nguyên lý chung, chuyên môn-chuyên ngành học ban đầu (background) của một người không có ảnh hưởng then chốt vào năng lực lãnh đạo và quản lý của người đó. Không hiếm để bắt gặp các lãnh đạo doanh nghiệp có ngành học ban đầu không liên quan gì đến hoạt động của tổ chức mà họ đang dẫn dắt. Kỹ sư hóa là chủ tịch công ty phần mềm; giao thông vận tải làm chủ tịch công ty nông nghiệp; kỹ sư xây dựng làm chủ tịch công ty du lịch…bla…bla.

Tuy nhiên, với y khoa, có những đặc thù mà nếu như chưa từng trải nghiệm qua làm một người bác sĩ thật thụ thì không thể trở thành một nhà quản lý giỏi. Tại sao?

Y tế tư nhân Việt Nam cũng như trên thế giới thường được dẫn dắt bởi hai nhóm người: (1) bác sĩ chuyên gia trong ngành; (2) chuyên gia ngoài ngành (thường là tài chính).

Các bác sĩ chuyên gia trong quá trình làm ở bệnh viện công. Bằng lòng trắc ẩn, sự đam mê và một chút hứng thú với kinh doanh họ đứng ra sáng lập, dẫn dắt một bệnh viện tư. Ban đầu, họ làm bằng cây kim chỉ nam “cái gì đó tốt cho bệnh nhân thì làm, không thì thôi”, và thường bồi tụ kỹ năng quản trị dựa trên những vấn đề phát sinh, trăn trở trên con đường phát triển, chứ không được chuẩn bị chu đáo gì ngay từ đầu. Có lẻ thứ họ học nhiều nhất trên hành trình khởi nghiệp của mình là kỹ năng lòn lách trong một thể chế tràn ngập “phí ngầm qua cửa”. Những “hiểu biết” này thì đương nhiên Havard không có, không biết và không thể dạy!

Con đường lãnh đạo của bác sĩ chuyên gia này đầy “ứng biến”, không ai giống ai, không thể truyền thừa một cách chính thức bằng sách vỡ, mà chỉ là những bài học kinh nghiệm truyền tai nhau. Sự dẫn dắt một kèm một dựa trên mối quan hệ tin cậy, trung thành vốn rất đặc thù trong phương cách dạy và học của ngành y. Trên 50% tri thức dạng “bí kíp” (know-how) trong y khoa được chia sẻ dưới dạng tri thức ẩn giữa người với người. Text book, hand book, y học thực chứng…chỉ đóng vai trò tri thức căn bản mà ai cũng có thể học và tham khảo được. Nghĩa là năng lực y khoa của một người có được hay không phụ thuộc vào một nhóm nhỏ có chia sẻ, dẫn dạy và cho cơ hội thực hành hay không. Quyền lực, văn hóa của các nhóm chuyên môn nhỏ là cốt lõi, cũng là cốt tử cho quản trị chuyên môn bệnh viện! Và đây cũng là điều mà không ai có thể thay thế được “bác sĩ chuyên gia” sáng lập. Trong quản trị bệnh viện, không quản trị được chuyên môn, khả năng phá sản trên 80%. Quản trị chuyên môn bao gồm kiểm soát những tri thức hiện có và cả những tri thức cho sự phát triển ở tương lai khi mô hình bệnh tật, cấu trúc bệnh tật, đặc điểm bệnh tật ngày càng phức tạp.

Các nhà quản lý ngoài ngành thường đi theo những tập đoàn, công ty có nguồn lực tài chính lớn (đất đai, quỹ đầu tư tài chính). Thủ pháp của những nhà quản lý này thường dựa trên lợi thế “mạnh về gạo, bạo về tiền”, và thường dựa trên công thức kinh điển: cơ sở vật chất xây mới, máy xịn, bác sĩ chuyên gia đầu ngành, quan hệ thì là “nghề của chàng”…tất cả những thứ đó rất dễ, rất nhanh có được bằng tiền. Nhận thức kinh điển của những người ngoài ngành khi tham gia vào quản trị ngành y là xem y tế là một cổ máy gắn và chạy. Nghĩa là: bệnh viện có gì đâu, có máy xịn có bác sĩ giỏi là khám ra bệnh, khám ra bệnh thì trị được bệnh. Viết vài cái quy trình, ban hành vài cái quy định, để phối hợp lẫn nhau, phân bổ ngân sách đầu tư dựa trên chiến lược và hiệu quả tài chính, xây một mô hình tổ chức vận hành chặt chẽ, có KPIs thúc đẩy doanh thu kiểm soát chi phí, có phân quyền phân cấp quyết định, có cơ chế báo cáo kiểm soát nội bộ tốt…xong! Cứ thế mà chạy, automatic mà chạy. Set up ba năm là cứ thế bệnh viện là cổ máy kiếm tiền, bệnh tật đầy ra đó, lo cái quái gì không có nhu cầu.

Trong con mắt của nhà quản lý ngoài ngành, quản trị bệnh viện cũng tương tự như quản trị cái siêu thị, quản trị cái cao ốc cho thuê, quản trị cái resort,…cũng định hướng chiến lược, xây dựng cấu trúc và hệ thống, ... Dưới con mắt của tài chính, sức hấp dẫn của bệnh viện với các tập đoàn đa ngành khi đầu tư nằm ở chổ tiền tươi, vòng tiền xoay nhanh, tỷ suất lợi nhuận trên đồng vốn cao, vòng quay tồn kho ngắn, không phải nhức đầu đi đòi nợ, được các doanh nghiệp cung ứng vật tư trang thiết bị cưng như cưng trứng, hứng như hứng hoa. Dưới con mắt của kinh doanh đa ngành, y tế là một công cụ cho chiến lược, là cái danh “an sinh xã hội” dễ ăn nói với chính quyền. Bên cạnh đó, một số ít, cũng như để lương tâm được thanh thản hơn, tạo phúc đức cho con cháu. Xây chùa với xây “nhà thương” là công đức vô lượng, tiền nhiều quá để làm gì, chết có mang theo được đâu….bla…bla

Sai lầm về tư duy quản trị của nhóm ngoài ngành y còn thể hiện ở chổ xem tri thức y tế trong từng con người là tĩnh (học xong có cái bằng là coi như xong!), chỉ có máy là cập nhật thường xuyên, nên để dành tiền mua máy là được rồi, con người cho nó học rồi nó cũng đi, chỉ có máy là ở lại, ai biết làm thì giữ, không thì kiếm người khác, mắc cái gì mà phải bỏ tiền cho đi học. Đây là một sai lầm rất kinh điển về sự tạo sinh tri thức trong ngành y mà người ngoài ngành không thể nhận thức được đầy đủ. 80% tri thức bí kíp mang tính chất năng lực cạnh tranh được hình thành trong quá trình tương tác, thực hành ngay trong bệnh viện do một nhóm nhỏ con người cộng hưởng tạo sinh ra. Không có bất cứ trường lớp nào dạy cái này.

Tri thức y khoa là tri thức động, nó thay đổi liên tục. Có những thứ hôm nay ta nghĩ là ta biết, nhưng ngày mai hình như ta không còn biết gì về nó nữa là chuyện khá thường xuyên. Bệnh tật ngày càng khó, ngày càng mang tính phức tạp khó chẩn đoán, khó điều trị chứ không hề dễ hơn tý nào. Bằng cấp và danh tiếng của con người là thứ rất ngắn hạn, nếu không muốn nói nó chỉ là cái vé để vào cuộc chơi. Các hãng máy móc thiết bị vật tư thì ngày nay chơi theo chiến lược “làm mới” của các hãng xe ôtô mỗi năm bổ sung một vài option đủ để thôi thúc bạn bán ve chai cái máy cũ để mua máy mới. Chạy theo cuộc đua “cập nhật công nghệ” đó, bạn chỉ có một con đường là làm nô lệ cho ngân hàng mãi mãi.

>>> Vài lời chân tình

Một bệnh viện do người trong ngành hay ngoài ngành dẫn dắt đều có những thách thức riêng. Nếu không vượt qua được thì đường nào cũng phải bán! Và thực tế bệnh viện đang được rao bán rất nhiều, tổng giá trị các bệnh viện đang được rao bán ở VN hiện nay chắc trên 5 tỷ USD.

Các bệnh viện do bác sĩ chuyên gia dẫn dắt đang đứng trước thách thức chuyển giao thế hệ. Thế hệ sau không đủ bản lĩnh để quản lý các nhóm chuyên môn sao cho họ có thể tạo sinh ra tri thức mới để từ đó tạo lợi thế vượt trội về chuyên môn. Loay hoay một thời gian nhà sáng lập cũng già yếu thế là “rao bán” hoặc “lên sàn-đại chúng hóa”để hiện thực hóa lợi nhuận, chứ trong tâm của họ cũng không nỡ bán “đứa con” mình sinh ra nếu có được thế hệ kế thừa. Do vậy, để nhóm này trường tồn, trong 5 năm cuối, người lãnh đạo là phải tạo ra được thế hệ tiếp theo giỏi chuyên môn để kết nối chuyên môn.

Các bệnh viện do người ngoài ngành dẫn dắt, sau một thời gian không phát triển được năng lực chuyên môn, gánh nặng khấu hao trang thiết bị do phải chạy theo model mới liên tục, vỡ mộng tiền tươi cũng kiếm đường rao bán…để thu tiền về đi là chuyện khác. Thường để bán được giá, nhóm này sẽ dành vài năm “dọn dẹp” gọn gàng chi phí, đánh bóng thương hiệu bằng những dự án nghe rất hết hồn. Chứ chả chuyên tâm làm gì để phát triển chuyên môn… cho người khác hưởng. Và cái vòng lẩn quẩn bán tới bán lui, cuối cùng chỉ còn cái vỏ. Sẽ rất hiếm, nếu như tìm đường chuyên gia ngoài ngành chịu ngồi cùng với các bác sĩ, điều dưỡng học cách làm sao để chúng ta sản sinh ra tri thức lâm sàng, tri thức bí kíp mới cho bệnh viện mình.

Một nền y tế mạnh khác với nền có nhiều bệnh viện nhưng bệnh viện nào cũng lựa bệnh dễ để làm, bệnh khó chết đâu chết đừng chết ở đây là được. Hậu quả của quá trình này là bệnh viện công đang mang gánh nặng của bệnh viện tư, tạo thêm sự kiệt quệ cho bệnh viện công. Bệnh viện tư chỉ lo ăn xổi, hớt ván, lựa bệnh dễ kiếm tiền, không lo phát triển năng lực chuyên môn. Xung đột công – tư ngày càng gay gắt, chứ không phải là sự cộng tác để cả hai cùng phát triển bền vững. Chính sách thu hút đầu tư vào ngành y là để nguồn lực nhiều ngành khác cùng chung tay vào giải bài toán đầu tư y tế lâu dài, tạo sinh tri thức và nâng cao năng lực y khoa cho quốc gia, năng lực chuyên môn cho từng bệnh viện từ đó tăng doanh thu-lợi nhuận cho bệnh viện, chứ không phải tạo sự hấp dẫn béo bỡ để ăn xổi ở thì làm kiệt quệ, suy yếu tất cả.

ĐỂ HẠN CHẾ CHẢY MÁU CHẤT XÁM, VIỆC CẦN LÀM LÀ XÂY DỰNG MỘT HỆ SINH THÁI TRI THỨC ĐỂ PHÁT TRIỂN CON NGƯỜI.

Thoạt nghe có vẻ rất vô lý, đào tạo huấn luyện con người mất nhiều công sức và tốn kém, phải cố gắng thiết kế nhiều chính sách ràng buộc để hạn chế mất người mới đúng chứ ! Thậm chí nhiều nơi rất bực tức khi người nơi mình bồi dưỡng phát triển cứ bị nơi khác “chiêu dụ”.

Trong quản lý con người, biện pháp hành chánh như một viên thuốc kháng viêm corticoid, có thể dập triệu chứng, nhưng không thể giải quyết gốc rễ vấn đề, và mang lại nhiều tác dụng phụ. Đưa ra một quy định, một chính sách, một điều luật có thể chỉ mất một vài buổi, 1 vài trang A4 đánh máy, nhưng tác động của nó tích cực hay tiêu cực, một thời gian sau mới nhận biết hết. Càng ràng buộc, càng siết chặt, coi chừng mất người nhiều hơn trong tương lai.

Khoa học quản trị mượn khái niệm “hệ sinh thái” của lĩnh vực sinh học để viết nên nhiều học thuyết quản lý trong thời gian gần đây, trong đó đặc biệt là các lĩnh vực quản lý con người. Đặc biệt, đặc thù trong bệnh viện là một HỆ SINH THÁI TRI THỨC. Cốt lõi của một hệ sinh thái là “cộng sinh” và “sàng lọc”. Việc một nhà quản trị cần làm là xây dựng một hệ sinh thái mà những người “muốn có năng lực” muốn đến để “cộng sinh”, những người “không muốn cải thiện năng lực” tự đi để “sàng lọc”.

Năng lực con người là một sự phát triển liên tục, nếu ai đó nghĩ rằng “năng lực tui đủ rồi” thì chúng ta nên có cơ chế sàng lọc. Chúng ta chỉ nên giữ những người mà họ cảm thấy nơi chúng ta không còn là một hệ sinh thái để họ phát triển năng lực thêm nữa.

Quá trình phát triển năng lực của một con người là một quá trình “cộng sinh” chặt chẽ với hệ sinh thái. Trong bệnh viện, điều này đặc biệt quan trọng. Bản thân anh cũng tạo ra hệ sinh thái, và hệ sinh thái cũng tạo ra anh.

MỘT HỆ SINH THÁI TRI THỨC TRONG BỆNH VIỆN SẼ CÓ “HÌNH HÀI” NHƯ THẾ NÀO:

1. Có các quy trình quản trị chuyên môn rất chặt chẽ, khoa học và cải tiến liên tục. Bệnh viện dành nhiều tâm sức trí tuệ cho việc xây dựng được một kiến trúc Clinical Governance phù hợp và tạo được sự tôn trọng, giữ gìn, tuân thủ chung. Nó như một bộ luật, đôi khi bất thành văn, bên trong một bệnh viện.

2. Có thiết kế các các cấp bậc năng lực chuyên môn được định nghĩa rõ ràng và khoa học. Và một quá trình đánh giá thăng bậc chuyên môn được xem như là một giá trị cốt lõi mà nhiều người tôn trọng, thậm chí tạo được sự ngưỡng mộ thực chất. Những người tham gia vào quá trình đánh giá thăng hạng này làm việc như một trọng trách kiến tạo hệ sinh thái. Các cấp bậc chuyên môn này đôi khi chỉ có giá trị trong phạm vi một bệnh viện. Tuy nhiên, nó luôn là một niềm tự hào mang tính bản sắc của bệnh viện.

3. Có một lộ trình phát triển con người nhìn thấy được. Minh bạch, người muốn có được năng lực biết rất rõ là mình cần phải học được, làm được cái gì, được lợi ích gì, có nghĩa vụ gì ứng với từng cấp bậc năng lực chuyên môn.

4. Có một văn hóa kiềm cập, chia sẻ giữa các cấp bậc chuyên môn, như là một bổn phận tự nguyện “cộng sinh” trong hệ sinh thái. Rất đáng mừng là nhiều bệnh viện hiện nay còn duy trì được văn hóa này.

5. Duy trì một văn hóa khoa học, văn hóa học tập thực chất, như là một giá trị bất biến, trong một thế giới biến động và nhiều cám dỗ.

6. Kiên định với các giá trị cốt lõi về người bệnh, về con người, về sự phát triển, mà các thế hệ dày công xây dựng. Như một kim chỉ nam trong bất cứ một tình huống biến động khó lường, bất lợi nào.

Hệ sinh thái là một cái gì đó vô hình. Nhưng con người cảm nhận được, thoải mái với nó hay khó chịu với nó. Chính những thứ vô hình đó lại là thứ thôi thúc con người làm việc, gắn bó, và tự nguyện làm việc như một bổn phận. Không có một quy chế, quy định nào đủ mạnh, đủ sức răng đe để một tri thức tự nguyện làm việc nếu như người đó không nhận thức được làm một việc gì đó như là một bổn phận.

Trong y tế, chuyển giao kế thừa và phát triển tri thức sẽ không có được khi con người không tự nguyện làm việc đó như một bổn phận. Đó là một cảnh giới tối cao mà một hệ sinh thái tri thức hướng đến . Đòi hỏi con người phải vượt qua cái bản ngã của chính mình. Một hệ sinh thái tốt chính là một hệ sinh thái giúp con người sống thoát khỏi bản ngã.

Một bệnh viện không làm được chuyện chuyển giao kế thừa và phát triển tri thức, bệnh viện đó chỉ là cái vỏ rỗng, hữu danh vô thực, tồn tại được là nhờ hào quang trong quá khứ hoặc nương nhờ lợi ích từ thể chế mang lại. Nói trắng ra là “dựa hơi”.

Một bệnh viện không làm được chuyện chuyển giao kế thừa và phát triển tri thức, sẽ là hang ổ thu hút những con người đến để trục lợi hơn là đến để phát triển nó. Mà đa phần là lợi ích từ thể chế mang lại, đến để mà trục nó. Cho nên, bản chất là trục lợi thể chế.

Một bệnh viện không làm được chuyện chuyển giao kế thừa và phát triển tri thức, sẽ không bao giờ có được những con người có năng lực thật sự về lâu dài. Mà chỉ toàn những kẻ cơ hội, và đương nhiên khi cơ hội lợi ích không còn thì bệnh viện đó sẽ tự khắc tan rã, vấn đề là bao lâu.

Một bệnh viện không làm được chuyện chuyển giao kế thừa và phát triển tri thức, người mong muốn cải thiện năng lực sẽ “đứng núi này trông núi nọ” mà không bao giờ toàn tâm toàn ý. Tất cả là nín thở chờ thời cơ.

>>> Lời kết

Những năm gần đây, chủ đề mà tôi đeo đuổi là tìm kiếm những đặc điểm mà một hệ sinh thái tri thức có thể tạo nên người có năng lực trong một bệnh viện, và đã tìm được một vài đặc điểm ở một vài nơi. Những điều tôi viết ra, không phải do tôi tưởng tượng, mà nó hiện thực ở trong các bệnh viện (trong gần 20 bệnh viện mà tôi có dịp làm việc).

Trong y tế, với một bệnh viện, xây dựng một hệ sinh thái mà ở đó sản sinh được người giỏi, có năng lực, là bệnh viện đó sẽ thành công và phát triển. Bất kể đó là bệnh viện công hay tư . Bất kể ở qui mô nào, từ phòng khám đa khoa, bệnh viện tuyến huyện đến bệnh viện tuyến cuối.

Đương nhiên là bệnh viện tuyến cao có nhiều điều kiện thuận lợi hơn cho việc xây dựng một hệ sinh thái chuyên môn. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là một bệnh viện tuyến thấp hơn không thể làm được.

Nhiều nhà đầu tư y tế, giáo dục, nghĩ rằng: có tiền xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại. Có tiền thu hút nhiều chuyên gia nổi tiếng….là xong, là trở thành một bệnh viện, là trở thành một trường đại học…ngon lành.

Đó là một suy nghĩ ngây thơ về quản trị, những nổ lực về tiền bạc chỉ là 10%, 80% còn lại là nỗ lực xây dựng một hệ sinh thái tri thức, 10% là những tác động may rủi từ chính sách. Vấn đề là để xây dựng một hệ sinh thái tri thức như trên mất bao nhiêu thời gian, đòi hỏi trí tuệ tâm huyết nhiều hơn tiền bạc. Đương nhiên, những nhà đầu tư đó cũng có được nhiều lợi ích từ việc đầu tư đó của họ (thực chất họ cũng chả ngây thơ!). Tuy nhiên, có thể nó không đến từ y tế, mà đến từ một cái gì đó (thực chất là rất cáo già!).

Bài viết này như một chia sẻ đến những con người muốn làm y tế thực sự.

Chúc thành công.

------------------

Lời cám ơn

Hệ sinh thái tri thức (knowledge ecology) là một học thuyết quản trị được phát triển những năm gần đây, dành cho những tổ chức thâm dụng tri thức đặc trưng như bệnh viện. Rất cám ơn các bệnh viện đã cho tôi những cơ hội quý báu để trải nghiệm về nó, và nhiệm vụ của tôi là viết ra những dòng này để tri ân những nơi đã giúp tôi thời gian qua.

Trân trọng cám ơn.

CHUYỂN VIỆC HAY DẤN THÂN!

 Môi trường làm việc chổ nơi bạn làm cỡ vầy không? đi làm như đi đánh giặc vậy "Thạch Sanh thì ít Lý Thông" thì nhiều, hỡ ra chút là dính chấu, tan xương nát thịt!

"fight-or-flight", chiến hay chạy?

"Chiến", từ từ bạn sẽ là cao thủ giang hồ, có nanh có vuốt, chiêu thức vô biên, ai gặp bạn cũng sẽ cuối chào "đại ca, sư tỷ".

"Chạy", cả đời nhút nhát, chả là được đàn anh đàn chị với thiên hạ.

Môi trường làm việc như quánh giặc, suốt ngày chỉ lo đấu đá nội bộ chắc khó có thể chia sẻ thông tin tri thức hay động não sáng tạo nhóm nghĩ ra cái mới khỉ gì, thôi chắc chạy cho nó lành. Tìm nơi nời ấm áp tình người, chia sẻ tri thức và cùng nhau phát triển sẽ lâu bền hơn. Trên trái đất này có chổ đó không?

Tiết lộ cho bạn một bí mật, chổ nào trả lương càng cao, chổ đó từ từ như đi quánh giặc, suốt ngày chỉ lo giành ăn chém giết nhau, chả ai làm gì. Từ từ thứ bạn học được là kỹ năng nanh vuốt, để giành cho nó mạnh, đè được thằng khác mới la "tài", không phải làm gì, thằng khác làm mình rung đùi ngồi hưởng mới là "mạnh". Có điều là khi đó bạn là người ai cũng muốn bái lạy, vì nơi nào có bạn, nới đó sớm muộn gì cũng tan hoang.

Còn chổ nào trả lương không quá cao, cũng không thấp hơn mức bình quân thị trường, nhưng chú trọng phát triển con người, tạo môi trường cùng nhau phát triển, ghi nhận và đánh giá con người dựa trên năng lực và nỗ lực, chổ đó mới nuôi dưỡng cho bạn sự phát triển bền vững, và đáng cho bạn dấn thân phụng sự. Khi bạn có năng lực trí tuệ thực sự, bạn có đạo đức của một người phụng sự. Nơi nào cũng muốn rước bạn đến và nơi nào cũng muốn giữ bạn lại.

Mọi thứ là tùy bạn chọn.

Chúc thành công.

HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN ĐỀ ÁN CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG BỆNH VIỆN

 

1.    Chất lượng bệnh viện và cải tiến chất lượng

 

Chất lượng của một bệnh viện phản ánh qua ba khía cạnh: hiệu quả lâm sàng, an toàn và trải nghiệm người bệnh.

Hiệu quả lâm sàng thể hiện khả năng chẩn đoán, điều trị bệnh tật hiệu quả, giải quyết vấn đề bệnh tật của bệnh nhân với một chi phí tối ưu và có sự tham gia của người bệnh.

An toàn phản ảnh hệ thống làm việc của bệnh viện(quy trình, con người, cơ sở vật chất, vật tư y tế, máy móc thiết bị, thông tin, phối hợp công việc, …) không gây hại cho bệnh nhân làm cho họ gánh thương tật hay tử vong ngoài yếu tố bệnh lý họ mang trong người. 

Trải nghiệm người bệnh liên quan đến yếu tố tâm lý, cảm xúc của người bệnh khi tương tác với hệ thống của bệnh viện (quy trình làm việc, con người, cơ sở chật chất) cần được sự chú ý nâng đỡ và thể hiện sự chuyên nghiệp, tích cực trong ký ức của người bệnh. Trải nghiệm người bệnh ảnh hưởng đến việc quay lại bệnh viện lần sau nếu gặp vấn đề sức khỏe và truyền miệng cho người khác hay trong cộng đồng, ảnh hưởng quan trọng lên uy tín và hình ảnh thương hiệu của bệnh viện.

Không một bệnh viện nào có chất lượng hoàn mỹ, xã hội luôn vận động và phát triển, bệnh nhân ngày càng có mong đợi cao hơn, sự cạnh tranh giữa các cơ sở y tế trong việc thu hút người bệnh (khi tự chủ) là lý do chính yếu bắt buộc bệnh viện phải cải tiến liên tục nếu để tồn tại và phát triển. Thước đo của cải tiến là best-in-class, tốt nhất trong những bệnh viện cùng nhóm khách hàng mục tiêu, để đảm bảo là lựa chọn tốt nhất trong tâm trí của bệnh nhân.

Cải tiến chất lượng là một nhiệm vụ, một công việc liên quan đến tất cả khoa phòng trong bệnh viện và tất cả các cá nhân đều cần tham gia cải tiến chất lượng như là những công việc hàng ngày khác.

Phòng quản lý chất lượng trong bệnh viện đóng vai trò tổ chức, định hướng, triển khai, lập kế hoạch và hướng dẫn, huấn luyện cho tất cả nhân viên các khoa phòng trong bệnh viện cải tiến chất lượng.

2.    Đề án cải tiến chất lượng và sáng kiến cải tiến

 

Sáng kiến cải tiến trong công việc là phát động thi đua chung của Phòng tổ chức nhân sự bệnh viện, hướng đến phát huy tinh thần sáng tạo của từng CB-NV trong công việc, phát hiện ra những cách làm hay gia tăng hiệu quả cho đơn vị: tiết kiệm chi phí, cải tiến quy trình làm việc, đơn giản hóa thủ tục hành chánh, tăng nguồn thu cho đơn vị…Sáng kiến cải tiến có đặc điểm là một ý tưởng cho giải quyết một việc gì đó cụ thể rõ ràng dễ dàng đánh giá và dễ dàng xếp loại thi đua khen thưởng.

Trong các bệnh viện sáng kiến cải tiến được xem xét, đánh giá, và khen thưởng theo quy chế thi đua khen thưởng do hội đồng khoa học kỹ thuật bệnh viện đề xuất và bầu chọn hàng năm, hoặc đột xuất.

Đề án cải tiến chất lượng tập trung vào giải quyết những vấn đề chất lượng và an toàn của bệnh viện như hiệu quả điều trị; an toàn người bệnh; trải nghiệm của bệnh nhân, mà giải pháp chưa sẵn có. Phải bỏ công sức ra tìm cách giải quyết thì mới gọi là đề án, nếu đã có giải pháp rồi thì gọi là đề xuất, hay đề nghị.

Đề án nêu ra các vấn đề liên quan đến khách hàng (người bệnh) hoặc khách hàng nội bộ (các khoa phòng không trực tiếp tiếp xúc bệnh nhân cần xem các khoa tiếp xúc bệnh nhân là khách hàng nội bộ) cần phải được cải thiện để nâng cao chất lượng, từ đó lan tỏa uy tín, thương hiệu ra cộng đồng, xã hội. Mục đích của cải tiến chất lượng là tạo lòng trung thành của khách hàng, tạo sự truyền miệng tích cực ra cộng đồng.

Đề án cải tiến chỉ mới ở giai đoạn đưa ra chủ đề, nêu lý do tại sao cần phải ưu tiên thực hiện, phương pháp thực hiện, kết quả mong đợi, và sự phối hợp cần có, ngân sách dự kiến. Đề án cải tiến không chứa giải pháp và ý tưởng cho giải pháp. Vì đã có giải pháp hay ý tưởng thì là trình đề nghị phê duyệt kế hoạch thực hiện, cấp ngân sách thực hiện chứ không còn làm đề án nữa.

3.    Đề án cải tiến chất lượng và đề tài nghiên cứu khoa học.

 

Mục tiêu của hai việc này đều hướng đến người bệnh và cải thiện hiệu quả điều trị và chăm sóc người bệnh. Tuy nhiên, đề án cải tiến chất lượng thiêng về quản trị, công nghệ ngoài y khoa, các tính chất về lấy mẫu, kiểm định thống kê không đặt sự tuân thủ nghiêm ngặt lên hàng đầu. Tuy nhiên đề tài cải tiến chất lượng đặt thước đo hiệu quả chi phí, an toàn, trải nghiệm cho người bệnh, hiệu quả tài chính, uy tín, hình ảnh cho tổ chức lên hàng đầu. Trong khi đề tài nghiên cứu khoa học đặt trong tâm nghiên cứu lâm sàng, thuần về khám phá các kiến thức y khoa, và cần được tuân thủ quy trình nghiên cứu nghiên ngặt vì mục tiêu là để công bố khoa học trong các hội nghị hay viết báo, đóng góp cho tri thức chung trong chuyên ngành.

Một đề tài cải tiến có thể kích hoạt cho một đề tài nghiên cứu khoa học và ngược lại. Và đôi khi có sự chồng lấn lên nhau. Do đó cần bóc tách vì đề tài nghiên cứu khoa học do hội đồng khoa học thẩm định, còn đề tài cải tiến chất lượng do ban giám đốc đánh giá.

4.    Chỉ số chất lượng

 

Chỉ số là sự đo lường để theo dõi và đánh giá cách tổ chức tác động lên người bệnh (hoặc khách hàng nội bộ). Chỉ số lập ra để chúng ta biết mình đang ở đâu và cần cải thiện điều gì.

Chỉ số tốt là chỉ số có quan hệ với sự hài lòng của bênh nhân và khác hàng nội bộ. Nếu chỉ số đạt 100% nhưng sự hài lòng không cải thiện nghĩa là chúng ta cần tìm thêm chỉ số khác hoặc chúng ta đặt các mức đo lường chưa cụ thể, rõ ràng.

Việc đặt ra các chỉ số góp phần định hướng cho hoạt động của khoa phòng, xác lập sự tập trung nguồn lực, không nên tạo ra thêm các chỉ số nhưng không thực chất sẽ làm mất thời gian và lãng phí tâm sức.

Bệnh viện nên tập trung xây dựng các chỉ số chất lượng sau:

-        Đo lường hiệu quả lâm sàng, hiệu quả chẩn đoán, hiệu quả điều trị, hiệu quả phối hợp liên chuyên khoa trong việc tối ưu hóa điều trị cho bệnh nhân.

-        Với an toàn người bệnh, các chỉ số cần tập trung vào kiểm soát các mối nguy, sự tuân thủ của nhân viên y tế trong thực hành lâm sàng, cơ sở vật chất và môi trường làm việc an toàn, loại bỏ nguy cơ gây sai lỗi. Các chỉ số an toàn không nên xây dựng tập trung vào “hậu quả của quá trình làm việc”. Nó sẽ không có tác dụng ngăn chặn mà chỉ nặng nề thêm môi trường làm việc.

-        Đo lường trải nghiệm bệnh nhân, cần tập trung vào trải nghiệm tương tác, bệnh nhân và bác sĩ, bệnh nhân và điều dưỡng, và giữa nhân viên y tế với nhau. Các trải nghiệm này ảnh hưởng 80% ký ức trải nghiệm của người bệnh. Sự lưu giữ ký ức tích cực của người bệnh với bệnh viện làm tiền đề quan trọng cho sự truyền miệng tích cực ra cộng đồng. Nghĩa là tạo dựng uy tín và niềm tin của xã hội với bệnh viện.

Các chỉ số chất lượng không nên được dùng để xét thưởng hay bình chọn thi đua, đánh giá thành tích công việc, mức độ hoàn thành công việc. Vì nó sẽ tạo ra văn hóa trừng phạt, và xem sai lỗi là tội đồ. Điều đó sẽ góp phần tạo nên sự che dấu, bưng bít thông tin, càng tạo ra nhiều hơn hàng rào ngăn cách trong công việc và môi trường ẩn chứa rất nhiều mối nguy gây mất an toàn.

5.    Viết đề cải tiến chất lượng

 

Đầu tiên, khoa phòng cần thảo luận để xác định chủ đề và các vấn đề liên quan đến chất lượng (hiệu quả lâm sàng, an toàn người bệnh, trải nghiệm người bệnh) mà chúng ta cần ưu tiên cải tiến. Các báo cáo phản hồi từ người bệnh, báo cáo sự cố y khoa, các chỉ số chất lượng, các định hướng phát triển bệnh viện là các điểm tựa cho sự xem xét. Quản lý khoa phòng sẽ quyết định 2-3 vấn đề cần phải ưu tiên giải quyết. Phân công nhân viên thu thập dữ liệu liên quan, làm rõ vấn đề, xem xét phạm vi của vấn đề, tính khả thi của việc cải tiến, các nguồn lực cần phải có. Từ đó chọn ra một vấn đề để làm đề án cải tiến chất lượng cho khoa phòng.

Phần 1: Đặt vấn đề cải tiến. Phần này cần thuyết phục tại sao việc này cần phải được tập trung giải quyết, cần phải được ưu tiên. Nếu không giải quyết thì nó sẽ mang đến tổn thất gì cho bệnh viện hay người bệnh. Hoặc nếu việc này được giải quyết nó sẽ đem đến lợi ích gì cho người bệnh và bệnh viện.

Phát biểu các mục tiêu cho việc cải tiến. Chúng ta muốn cải thiện điều gì và ở mức độ nào. Phần này giúp cho người viết luyện tư duy cụ thể, tránh mơ hồ lung tung. Các thước đó, cách đo lường cần được thiết lập thì mọi người mới hình dung được việc mình làm, hoặc đôi khi thứ mình cần và thứ mình đo không có sự liên hệ với nhau. Không đo lường được, không cải tiến được!

Các mục tiêu này không phải là sự trả giá mặc cả về mức độ cải thiện, mà chúng ta cần nỗ lực tới đâu để bệnh nhân được hưởng lợi tốt nhất có thể, và chúng ta trở nên Best-in-Class trong ngành.

Phần 2: Giới thiệu về phương pháp, kỹ thuật mà chúng ta có thể dùng để cải tiến. Có thể gợi mở một chút các ý tưởng có thể được sử dụng để hỗ trợ cho giải pháp, để cho thấy nó có tính khả thi hoàn thành trong một thời hạn nhất định. Cải tiến chất lượng cũng là một quá trình học tập quan trọng trong tổ chức thể hiện rất rõ ở giai đoàn này. Nếu mọi thứ rõ ràng hết thì không còn gì để học. Chính sự mù mờ mới tạo cho chúng ta tri thức mới.

Cải tiến chất lượng quan trọng nhất là quá trình làm vì nó sẽ tạo cho đội ngũ hiểu biết nhiều hơn từ thực tế, có va chạm mới tạo sinh tri thức. Không ít tri thức mới trong y khoa được kích hoạt ý tưởng từ quá trình cải tiến chất lượng.

Phần 3: Tiến độ và nguồn lực dự kiến.  Làm việc gì cũng phải có deadline, không thể làm hoài được. Một đề án cải tiến chất lượng nên được làm trong vòng 2-3 tháng, đừng quá dài vì mọi thứ có thể thay đổi trong lúc đang làm, nó sẽ dẫn đến rủi ro cho đề án.

Nguồn lực ở đây là con người, ai làm, cần phối hợp với ai, cần sự hỗ trợ của lãnh đạo chỗ nào, và đôi khi cần phải có một chút ngân sách hỗ trợ, hay đi tham quan học hỏi đâu đó.

Nếu một đề án cấp thiết, nhưng có tính phức tạp đòi hỏi phải phối hợp nhiều khoa phòng, nó cần được nâng cấp thành đề án cải tiến chất lượng cấp bệnh viện, cần được sự theo dõi chỉ đạo trực tiếp của một lãnh đạo bệnh viện. Các đề án dạng này nên được làm tốt để tham gia các giải thưởng cải tiến chất lượng cấp quốc gia hay quốc tế. Đây là con đường xây dựng thương hiệu tuyệt vời cho bệnh viện.

6.    Đánh giá một đề án cải tiến chất lượng

 

Tiêu chí 1: Sự cấp thiết và ưu tiên của cải tiến. Lợi ích tác động lên bệnh nhân, hay khách hàng nội bộ. Tập trung vào việc này sẽ không có nguồn lực làm việc khác, nên người quản lý cần đưa ra được đúng vấn đề ưu tiên.

Tiêu chí 2: Tính khả thi về nguồn lực và tiến độ. Cải tiến càng ít dùng nguồn lực, hay tận dụng được nguồn lực nội tại sẵn có càng được khuyến khích. Hạn chế mua ngoài, đầu tư về hạ tầng…

Tiêu chí 3: Tính lan tỏa, nhân rộng cho nhiều nơi khác học hỏi.

Tiêu chí 4: Mức độ phối hợp hàng ngang giữa các bộ phận. Đôi khi cần phải huy động nhiều bộ phận tham gia, vì các vấn đề quản lý thường cần sự phối hợp nhiều bộ phận và cần có lãnh đạo chủ trì điều phối.

7.    Báo cáo kết quả cải tiến chất lượng

 

Kể một câu chuyện cải tiến chất lượng một cái lôi cuốn và thú vị, cho người nghe một sự hào hứng với chuyện mà nhóm cải tiến chất lượng đã làm.

Phần 1: Tình huống và vấn đề cải tiến. Phần này cần viết có dữ liệu minh chứng nhiều hơn so với lúc viết đề án. Đặc biệt là đo lường tổn thất hay lợi ích mà bệnh nhân hay bệnh viện có được một cách rõ ràng và thuyết phục (dữ liệu chi phí, tài chính nên có sự review của bộ phận tài chính bệnh viện).

Phần 2: Các giải pháp đã thực hiện và minh chứng tác động của sự can thiệp, thay đổi của giải pháp. Đo lường trước và sau can thiệp, cho thấy hiệu quả rõ ràng và tin cậy. Cần có dữ liệu của đối tượng thụ hưởng kết quả của giải pháp sẽ tăng tính thuyết phục hơn.

 Phần 3: Chuẩn hóa giải pháp. Kiến nghị ban hành quy trình, quy chuẩn, quy chế (nếu có) để bảo vệ thành quả cải tiến và nhân rộng cải tiến nếu có nơi khác cũng gặp vấn đề tương tự. Đôi khi cần có sự đào tạo huấn luyện quy trình mới để nhân rộng giải pháp.

Phần 4: Cám ơn những bộ phận chức năng khoa phòng và các cá nhân đã hỗ trợ để thực hiện dự án. Cải tiến đôi khi cần sự nhiệt tình giúp đỡ của người khác, lấy thêm thời gian làm việc của họ, nên rấ cần cám ơn để hình thành văn hóa hỗ trợ, giúp đỡ, chia sẽ thông tin, kiến thức cho nhau.

Cám ơn các thành viên tham gia vì cải tiến chất lượng luôn luôn cần làm bởi một nhóm, không thể làm chỉ với một cá nhân.

8.    Tiêu chí đánh giá, chấm điểm, xếp loại cải tiến chất lượng

 

Động viên khuyến khích luôn đi kèm đánh giá, xếp loại. Một bộ tiêu chí đánh giá minh bạch rõ ràng và công bố trước là cần thiết để thúc đẩy sự thi đua tích cực.

Tiêu chí 1: lợi ích cho bệnh nhân và bệnh viện cụ thể rõ ràng, đo lường được, đo lường tin cậy (60%).

Tiêu chí 2: giải pháp sáng tạo và có khả năng nhân rộng (30%).

Tiêu chí 3: các thành viên tham gia có kỹ năng làm việc nhóm tốt, sự phối hợp, chia sẻ thông tin với các bộ phận khác được đánh giá cao (10%)

Các tiêu chí và trọng số có thể được điều chỉnh sao cho phù hợp hơn với sự ưu tiên của tổ chức.

9.    Kiến thức và kỹ năng quan trọng cho cải tiến chất lượng.

 

Làm việc với dữ liệu là một kỹ năng trọng yếu của mọi nhân viên trong tổ chức ngày nay. Làm việc với dữ liệu không chỉ dừng lại ở những kỹ năng cơ bản như tổng hợp số liệu lập bảng biểu báo cáo, mà còn có khả năng khai thác dữ liệu, phân tích để dữ liệu tạo ra những thông tin sâu hơn giúp người làm quản lý hạn chế sai lầm, cũng như nhận diện ra những xu hướng mới.

Để cải tiến chất lượng thực chất trở thành một công cụ nội lực hữu hiệu cho năng lực phát triển, các bệnh viện cần huấn luyện nâng cao năng lực phân tích dữ liệu cho nhân viên như là một kỹ năng bắt buộc. Với sự phát triển của các phần mềm chuyên dùng ngày nay, việc sử dụng rất đơn giản, hầu hết ai cũng có thể thực hành thành thạo được.

10.                   Vai trò của lãnh đạo

 

Tổ chức hoạt động cải tiến, phòng quản lý chất lượng đóng vài trò tham mưu cho lãnh đạo và thực hiện việc tổ chức này.

Tham gia hội đồng xét đề án cải tiến và hội đồng đánh giá kết quả cải tiến.

Đưa ra quy chế, quy định và quy trình thi đua khen thưởng cho hoạt động cải tiến

Khuyến khích động viên toàn bộ nhân viên bệnh viện tham gia cải tiến

Tháo gỡ những trở ngại khó khăn trong việc huy động nguồn lực, sự phối hợp giữa các khoa phòng để việc cải tiến chất lượng được thực chất và hiệu quả hơn.

Tổ chức đào tạo huấn luyện kiến thức và kỹ năng cho cải tiến chất lượng dưới sự tham mưu của phòng quản lý chất lượng.

 

Chúc thành công.