HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN ĐỀ ÁN CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG BỆNH VIỆN

 

1.    Chất lượng bệnh viện và cải tiến chất lượng

 

Chất lượng của một bệnh viện phản ánh qua ba khía cạnh: hiệu quả lâm sàng, an toàn và trải nghiệm người bệnh.

Hiệu quả lâm sàng thể hiện khả năng chẩn đoán, điều trị bệnh tật hiệu quả, giải quyết vấn đề bệnh tật của bệnh nhân với một chi phí tối ưu và có sự tham gia của người bệnh.

An toàn phản ảnh hệ thống làm việc của bệnh viện(quy trình, con người, cơ sở vật chất, vật tư y tế, máy móc thiết bị, thông tin, phối hợp công việc, …) không gây hại cho bệnh nhân làm cho họ gánh thương tật hay tử vong ngoài yếu tố bệnh lý họ mang trong người. 

Trải nghiệm người bệnh liên quan đến yếu tố tâm lý, cảm xúc của người bệnh khi tương tác với hệ thống của bệnh viện (quy trình làm việc, con người, cơ sở chật chất) cần được sự chú ý nâng đỡ và thể hiện sự chuyên nghiệp, tích cực trong ký ức của người bệnh. Trải nghiệm người bệnh ảnh hưởng đến việc quay lại bệnh viện lần sau nếu gặp vấn đề sức khỏe và truyền miệng cho người khác hay trong cộng đồng, ảnh hưởng quan trọng lên uy tín và hình ảnh thương hiệu của bệnh viện.

Không một bệnh viện nào có chất lượng hoàn mỹ, xã hội luôn vận động và phát triển, bệnh nhân ngày càng có mong đợi cao hơn, sự cạnh tranh giữa các cơ sở y tế trong việc thu hút người bệnh (khi tự chủ) là lý do chính yếu bắt buộc bệnh viện phải cải tiến liên tục nếu để tồn tại và phát triển. Thước đo của cải tiến là best-in-class, tốt nhất trong những bệnh viện cùng nhóm khách hàng mục tiêu, để đảm bảo là lựa chọn tốt nhất trong tâm trí của bệnh nhân.

Cải tiến chất lượng là một nhiệm vụ, một công việc liên quan đến tất cả khoa phòng trong bệnh viện và tất cả các cá nhân đều cần tham gia cải tiến chất lượng như là những công việc hàng ngày khác.

Phòng quản lý chất lượng trong bệnh viện đóng vai trò tổ chức, định hướng, triển khai, lập kế hoạch và hướng dẫn, huấn luyện cho tất cả nhân viên các khoa phòng trong bệnh viện cải tiến chất lượng.

2.    Đề án cải tiến chất lượng và sáng kiến cải tiến

 

Sáng kiến cải tiến trong công việc là phát động thi đua chung của Phòng tổ chức nhân sự bệnh viện, hướng đến phát huy tinh thần sáng tạo của từng CB-NV trong công việc, phát hiện ra những cách làm hay gia tăng hiệu quả cho đơn vị: tiết kiệm chi phí, cải tiến quy trình làm việc, đơn giản hóa thủ tục hành chánh, tăng nguồn thu cho đơn vị…Sáng kiến cải tiến có đặc điểm là một ý tưởng cho giải quyết một việc gì đó cụ thể rõ ràng dễ dàng đánh giá và dễ dàng xếp loại thi đua khen thưởng.

Trong các bệnh viện sáng kiến cải tiến được xem xét, đánh giá, và khen thưởng theo quy chế thi đua khen thưởng do hội đồng khoa học kỹ thuật bệnh viện đề xuất và bầu chọn hàng năm, hoặc đột xuất.

Đề án cải tiến chất lượng tập trung vào giải quyết những vấn đề chất lượng và an toàn của bệnh viện như hiệu quả điều trị; an toàn người bệnh; trải nghiệm của bệnh nhân, mà giải pháp chưa sẵn có. Phải bỏ công sức ra tìm cách giải quyết thì mới gọi là đề án, nếu đã có giải pháp rồi thì gọi là đề xuất, hay đề nghị.

Đề án nêu ra các vấn đề liên quan đến khách hàng (người bệnh) hoặc khách hàng nội bộ (các khoa phòng không trực tiếp tiếp xúc bệnh nhân cần xem các khoa tiếp xúc bệnh nhân là khách hàng nội bộ) cần phải được cải thiện để nâng cao chất lượng, từ đó lan tỏa uy tín, thương hiệu ra cộng đồng, xã hội. Mục đích của cải tiến chất lượng là tạo lòng trung thành của khách hàng, tạo sự truyền miệng tích cực ra cộng đồng.

Đề án cải tiến chỉ mới ở giai đoạn đưa ra chủ đề, nêu lý do tại sao cần phải ưu tiên thực hiện, phương pháp thực hiện, kết quả mong đợi, và sự phối hợp cần có, ngân sách dự kiến. Đề án cải tiến không chứa giải pháp và ý tưởng cho giải pháp. Vì đã có giải pháp hay ý tưởng thì là trình đề nghị phê duyệt kế hoạch thực hiện, cấp ngân sách thực hiện chứ không còn làm đề án nữa.

3.    Đề án cải tiến chất lượng và đề tài nghiên cứu khoa học.

 

Mục tiêu của hai việc này đều hướng đến người bệnh và cải thiện hiệu quả điều trị và chăm sóc người bệnh. Tuy nhiên, đề án cải tiến chất lượng thiêng về quản trị, công nghệ ngoài y khoa, các tính chất về lấy mẫu, kiểm định thống kê không đặt sự tuân thủ nghiêm ngặt lên hàng đầu. Tuy nhiên đề tài cải tiến chất lượng đặt thước đo hiệu quả chi phí, an toàn, trải nghiệm cho người bệnh, hiệu quả tài chính, uy tín, hình ảnh cho tổ chức lên hàng đầu. Trong khi đề tài nghiên cứu khoa học đặt trong tâm nghiên cứu lâm sàng, thuần về khám phá các kiến thức y khoa, và cần được tuân thủ quy trình nghiên cứu nghiên ngặt vì mục tiêu là để công bố khoa học trong các hội nghị hay viết báo, đóng góp cho tri thức chung trong chuyên ngành.

Một đề tài cải tiến có thể kích hoạt cho một đề tài nghiên cứu khoa học và ngược lại. Và đôi khi có sự chồng lấn lên nhau. Do đó cần bóc tách vì đề tài nghiên cứu khoa học do hội đồng khoa học thẩm định, còn đề tài cải tiến chất lượng do ban giám đốc đánh giá.

4.    Chỉ số chất lượng

 

Chỉ số là sự đo lường để theo dõi và đánh giá cách tổ chức tác động lên người bệnh (hoặc khách hàng nội bộ). Chỉ số lập ra để chúng ta biết mình đang ở đâu và cần cải thiện điều gì.

Chỉ số tốt là chỉ số có quan hệ với sự hài lòng của bênh nhân và khác hàng nội bộ. Nếu chỉ số đạt 100% nhưng sự hài lòng không cải thiện nghĩa là chúng ta cần tìm thêm chỉ số khác hoặc chúng ta đặt các mức đo lường chưa cụ thể, rõ ràng.

Việc đặt ra các chỉ số góp phần định hướng cho hoạt động của khoa phòng, xác lập sự tập trung nguồn lực, không nên tạo ra thêm các chỉ số nhưng không thực chất sẽ làm mất thời gian và lãng phí tâm sức.

Bệnh viện nên tập trung xây dựng các chỉ số chất lượng sau:

-        Đo lường hiệu quả lâm sàng, hiệu quả chẩn đoán, hiệu quả điều trị, hiệu quả phối hợp liên chuyên khoa trong việc tối ưu hóa điều trị cho bệnh nhân.

-        Với an toàn người bệnh, các chỉ số cần tập trung vào kiểm soát các mối nguy, sự tuân thủ của nhân viên y tế trong thực hành lâm sàng, cơ sở vật chất và môi trường làm việc an toàn, loại bỏ nguy cơ gây sai lỗi. Các chỉ số an toàn không nên xây dựng tập trung vào “hậu quả của quá trình làm việc”. Nó sẽ không có tác dụng ngăn chặn mà chỉ nặng nề thêm môi trường làm việc.

-        Đo lường trải nghiệm bệnh nhân, cần tập trung vào trải nghiệm tương tác, bệnh nhân và bác sĩ, bệnh nhân và điều dưỡng, và giữa nhân viên y tế với nhau. Các trải nghiệm này ảnh hưởng 80% ký ức trải nghiệm của người bệnh. Sự lưu giữ ký ức tích cực của người bệnh với bệnh viện làm tiền đề quan trọng cho sự truyền miệng tích cực ra cộng đồng. Nghĩa là tạo dựng uy tín và niềm tin của xã hội với bệnh viện.

Các chỉ số chất lượng không nên được dùng để xét thưởng hay bình chọn thi đua, đánh giá thành tích công việc, mức độ hoàn thành công việc. Vì nó sẽ tạo ra văn hóa trừng phạt, và xem sai lỗi là tội đồ. Điều đó sẽ góp phần tạo nên sự che dấu, bưng bít thông tin, càng tạo ra nhiều hơn hàng rào ngăn cách trong công việc và môi trường ẩn chứa rất nhiều mối nguy gây mất an toàn.

5.    Viết đề cải tiến chất lượng

 

Đầu tiên, khoa phòng cần thảo luận để xác định chủ đề và các vấn đề liên quan đến chất lượng (hiệu quả lâm sàng, an toàn người bệnh, trải nghiệm người bệnh) mà chúng ta cần ưu tiên cải tiến. Các báo cáo phản hồi từ người bệnh, báo cáo sự cố y khoa, các chỉ số chất lượng, các định hướng phát triển bệnh viện là các điểm tựa cho sự xem xét. Quản lý khoa phòng sẽ quyết định 2-3 vấn đề cần phải ưu tiên giải quyết. Phân công nhân viên thu thập dữ liệu liên quan, làm rõ vấn đề, xem xét phạm vi của vấn đề, tính khả thi của việc cải tiến, các nguồn lực cần phải có. Từ đó chọn ra một vấn đề để làm đề án cải tiến chất lượng cho khoa phòng.

Phần 1: Đặt vấn đề cải tiến. Phần này cần thuyết phục tại sao việc này cần phải được tập trung giải quyết, cần phải được ưu tiên. Nếu không giải quyết thì nó sẽ mang đến tổn thất gì cho bệnh viện hay người bệnh. Hoặc nếu việc này được giải quyết nó sẽ đem đến lợi ích gì cho người bệnh và bệnh viện.

Phát biểu các mục tiêu cho việc cải tiến. Chúng ta muốn cải thiện điều gì và ở mức độ nào. Phần này giúp cho người viết luyện tư duy cụ thể, tránh mơ hồ lung tung. Các thước đó, cách đo lường cần được thiết lập thì mọi người mới hình dung được việc mình làm, hoặc đôi khi thứ mình cần và thứ mình đo không có sự liên hệ với nhau. Không đo lường được, không cải tiến được!

Các mục tiêu này không phải là sự trả giá mặc cả về mức độ cải thiện, mà chúng ta cần nỗ lực tới đâu để bệnh nhân được hưởng lợi tốt nhất có thể, và chúng ta trở nên Best-in-Class trong ngành.

Phần 2: Giới thiệu về phương pháp, kỹ thuật mà chúng ta có thể dùng để cải tiến. Có thể gợi mở một chút các ý tưởng có thể được sử dụng để hỗ trợ cho giải pháp, để cho thấy nó có tính khả thi hoàn thành trong một thời hạn nhất định. Cải tiến chất lượng cũng là một quá trình học tập quan trọng trong tổ chức thể hiện rất rõ ở giai đoàn này. Nếu mọi thứ rõ ràng hết thì không còn gì để học. Chính sự mù mờ mới tạo cho chúng ta tri thức mới.

Cải tiến chất lượng quan trọng nhất là quá trình làm vì nó sẽ tạo cho đội ngũ hiểu biết nhiều hơn từ thực tế, có va chạm mới tạo sinh tri thức. Không ít tri thức mới trong y khoa được kích hoạt ý tưởng từ quá trình cải tiến chất lượng.

Phần 3: Tiến độ và nguồn lực dự kiến.  Làm việc gì cũng phải có deadline, không thể làm hoài được. Một đề án cải tiến chất lượng nên được làm trong vòng 2-3 tháng, đừng quá dài vì mọi thứ có thể thay đổi trong lúc đang làm, nó sẽ dẫn đến rủi ro cho đề án.

Nguồn lực ở đây là con người, ai làm, cần phối hợp với ai, cần sự hỗ trợ của lãnh đạo chỗ nào, và đôi khi cần phải có một chút ngân sách hỗ trợ, hay đi tham quan học hỏi đâu đó.

Nếu một đề án cấp thiết, nhưng có tính phức tạp đòi hỏi phải phối hợp nhiều khoa phòng, nó cần được nâng cấp thành đề án cải tiến chất lượng cấp bệnh viện, cần được sự theo dõi chỉ đạo trực tiếp của một lãnh đạo bệnh viện. Các đề án dạng này nên được làm tốt để tham gia các giải thưởng cải tiến chất lượng cấp quốc gia hay quốc tế. Đây là con đường xây dựng thương hiệu tuyệt vời cho bệnh viện.

6.    Đánh giá một đề án cải tiến chất lượng

 

Tiêu chí 1: Sự cấp thiết và ưu tiên của cải tiến. Lợi ích tác động lên bệnh nhân, hay khách hàng nội bộ. Tập trung vào việc này sẽ không có nguồn lực làm việc khác, nên người quản lý cần đưa ra được đúng vấn đề ưu tiên.

Tiêu chí 2: Tính khả thi về nguồn lực và tiến độ. Cải tiến càng ít dùng nguồn lực, hay tận dụng được nguồn lực nội tại sẵn có càng được khuyến khích. Hạn chế mua ngoài, đầu tư về hạ tầng…

Tiêu chí 3: Tính lan tỏa, nhân rộng cho nhiều nơi khác học hỏi.

Tiêu chí 4: Mức độ phối hợp hàng ngang giữa các bộ phận. Đôi khi cần phải huy động nhiều bộ phận tham gia, vì các vấn đề quản lý thường cần sự phối hợp nhiều bộ phận và cần có lãnh đạo chủ trì điều phối.

7.    Báo cáo kết quả cải tiến chất lượng

 

Kể một câu chuyện cải tiến chất lượng một cái lôi cuốn và thú vị, cho người nghe một sự hào hứng với chuyện mà nhóm cải tiến chất lượng đã làm.

Phần 1: Tình huống và vấn đề cải tiến. Phần này cần viết có dữ liệu minh chứng nhiều hơn so với lúc viết đề án. Đặc biệt là đo lường tổn thất hay lợi ích mà bệnh nhân hay bệnh viện có được một cách rõ ràng và thuyết phục (dữ liệu chi phí, tài chính nên có sự review của bộ phận tài chính bệnh viện).

Phần 2: Các giải pháp đã thực hiện và minh chứng tác động của sự can thiệp, thay đổi của giải pháp. Đo lường trước và sau can thiệp, cho thấy hiệu quả rõ ràng và tin cậy. Cần có dữ liệu của đối tượng thụ hưởng kết quả của giải pháp sẽ tăng tính thuyết phục hơn.

 Phần 3: Chuẩn hóa giải pháp. Kiến nghị ban hành quy trình, quy chuẩn, quy chế (nếu có) để bảo vệ thành quả cải tiến và nhân rộng cải tiến nếu có nơi khác cũng gặp vấn đề tương tự. Đôi khi cần có sự đào tạo huấn luyện quy trình mới để nhân rộng giải pháp.

Phần 4: Cám ơn những bộ phận chức năng khoa phòng và các cá nhân đã hỗ trợ để thực hiện dự án. Cải tiến đôi khi cần sự nhiệt tình giúp đỡ của người khác, lấy thêm thời gian làm việc của họ, nên rấ cần cám ơn để hình thành văn hóa hỗ trợ, giúp đỡ, chia sẽ thông tin, kiến thức cho nhau.

Cám ơn các thành viên tham gia vì cải tiến chất lượng luôn luôn cần làm bởi một nhóm, không thể làm chỉ với một cá nhân.

8.    Tiêu chí đánh giá, chấm điểm, xếp loại cải tiến chất lượng

 

Động viên khuyến khích luôn đi kèm đánh giá, xếp loại. Một bộ tiêu chí đánh giá minh bạch rõ ràng và công bố trước là cần thiết để thúc đẩy sự thi đua tích cực.

Tiêu chí 1: lợi ích cho bệnh nhân và bệnh viện cụ thể rõ ràng, đo lường được, đo lường tin cậy (60%).

Tiêu chí 2: giải pháp sáng tạo và có khả năng nhân rộng (30%).

Tiêu chí 3: các thành viên tham gia có kỹ năng làm việc nhóm tốt, sự phối hợp, chia sẻ thông tin với các bộ phận khác được đánh giá cao (10%)

Các tiêu chí và trọng số có thể được điều chỉnh sao cho phù hợp hơn với sự ưu tiên của tổ chức.

9.    Kiến thức và kỹ năng quan trọng cho cải tiến chất lượng.

 

Làm việc với dữ liệu là một kỹ năng trọng yếu của mọi nhân viên trong tổ chức ngày nay. Làm việc với dữ liệu không chỉ dừng lại ở những kỹ năng cơ bản như tổng hợp số liệu lập bảng biểu báo cáo, mà còn có khả năng khai thác dữ liệu, phân tích để dữ liệu tạo ra những thông tin sâu hơn giúp người làm quản lý hạn chế sai lầm, cũng như nhận diện ra những xu hướng mới.

Để cải tiến chất lượng thực chất trở thành một công cụ nội lực hữu hiệu cho năng lực phát triển, các bệnh viện cần huấn luyện nâng cao năng lực phân tích dữ liệu cho nhân viên như là một kỹ năng bắt buộc. Với sự phát triển của các phần mềm chuyên dùng ngày nay, việc sử dụng rất đơn giản, hầu hết ai cũng có thể thực hành thành thạo được.

10.                   Vai trò của lãnh đạo

 

Tổ chức hoạt động cải tiến, phòng quản lý chất lượng đóng vài trò tham mưu cho lãnh đạo và thực hiện việc tổ chức này.

Tham gia hội đồng xét đề án cải tiến và hội đồng đánh giá kết quả cải tiến.

Đưa ra quy chế, quy định và quy trình thi đua khen thưởng cho hoạt động cải tiến

Khuyến khích động viên toàn bộ nhân viên bệnh viện tham gia cải tiến

Tháo gỡ những trở ngại khó khăn trong việc huy động nguồn lực, sự phối hợp giữa các khoa phòng để việc cải tiến chất lượng được thực chất và hiệu quả hơn.

Tổ chức đào tạo huấn luyện kiến thức và kỹ năng cho cải tiến chất lượng dưới sự tham mưu của phòng quản lý chất lượng.

 

Chúc thành công.